以干部隊伍建設為契機，助推學校持續和諧發展

王振達

（浙江省寧波市象山縣墻頭學校　浙江寧波　315000）

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以干部隊伍建設為契機，助推學校持續和諧發展

王振達

（浙江省寧波市象山縣墻頭學校浙江寧波315000）

優秀的學校不外乎辦學理念先進、目標適宜；制度完善，干部精干；措施有力，方法得當。要實現學校可持續和諧的發展，出路在思路，關鍵在干部。毛主席也曾經說過：“路線問題解決后，接下來就是干部問題。”經過幾年的嘗試，我校以深化干部制度改革為突破口，加強干部隊伍建設，使之成為助推學校可持續和諧發展的強力引擎力，取得了顯著成效。

干部隊伍 建設 持續和諧發展

一、規范結構；全面參與；科學考核

1.干部結構要立體化

任何事物任何組織都有一定的結構。學校工作類別、內容、職能等結構多種多樣。學校根據工作類別分別歸為德育、教學、校本課程研發、后勤保障服務、宣傳規劃科研等五類結構，分別成立五大中心。德育工作中心根據德育的工作對象，分別成立師德師風建設、班主任隊伍建設、學生德育與家長學校四大工作小組。教學工作根據內容分別成立常規管理、專業成長、學業評價三大工作小組。將綜合實踐、社團建設與校本研修有機結合，成立校本研發中心，下設音美體等藝術工作小組、科技實踐工作小組、德育校本研發工作小組等。后勤服務分為安全管理、后勤服務、膳食保障、財產管理四大工作小組。學校規劃發展、教學科學研究、宣傳報道工作與校園文化建設合并為一個機構，成立宣傳科研發展中心。這五大中心基本涵蓋了學校工作的方方面面。當學校組織結構發生變化，干部隊伍結構也必須發生變化。所以設置各種工作崗位，根據學校的結構來決定干部隊伍的工作職能，建立起多樣化、立體化的一套得力的干部隊伍，最終成為學校強有力發展的工作堡壘。從而確保學校工作事事有人管理，人人有事做。優化干部隊伍結構，不僅關系到干部隊伍功能有效發揮，也關系到學校的可持續發展。

二、規劃參與要主人化

“水能載舟，也能覆舟”。學校的干部教師是學校的主人，沒有他們的參與，校長有最大的本領，也無能無力把學校辦好。學校根據先進辦學理念與學校實際情況，通過召開各類座談會，邀請相關專家進行論證，制訂適宜本校實際的科學的長遠發展計劃與三年發展規劃。然后將這些制度，通過干部教師、會議進行解讀和討論，最后在校園網上公示；同時，學校要求每個干部甚至教師根據學校發展規劃，制定既適合學校又適合自己的發展規劃，真正做到，“從群眾中來到 群眾中去”，讓每位干部和教職員工知道自己學校主人，既做到心服口服，又熟知操作流程，確保學校的各項工作有序、規范開展。從而使全體干部師生人人有目標，個個有方向，共同努力，推進學校的發展。

1.考核制度要嚴格化

“沒有規矩，不成方圓”，制度建設是帶好隊伍、推動工作的前提和基礎。應結合干部隊伍現狀和面臨的形勢，不斷完善制度、創新制度、落實制度，建立起構建有利于干部成長和事業發展的制度環境。通過健全完善干部選拔任用、人才培養、人才流動、干部獎懲、干部監督等工作制度，把干部隊伍管住、管好、激活。如我們學校根據我校五大工作中心，以及我校教師的不同特點和實際情況。精心設計出考核具體內容和方法，重新修訂了《墻頭學校教職工量化考核辦法》和《墻頭學校獎勵性績獎工資分配方案》等制度。同時，評價考核形式力求多樣化，做到量性與定性相結合，上級考核與群眾考核相結合，考核過程與考核結果相結合，努力從品德、過程、結果三大內容進行客觀綜合評價，對學校干部作出客觀公正的考核。從而引領全體干部甚至全體教職員工全面發展，推動學生的綜合素質全面提高，為學校的發展奠基。

三、以職找人；合理用人；團隊育人

1.因地制宜設崗

崗位設置因地制宜。在實施干部崗位競聘過程中，堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，統籌協調和妥善處理各方面的利益關系。如果不能將每個干部的工作崗位明確，極可能導致業務開展緩慢，學校管理拓展乏力。為此學校行政崗位數，根據上級核準的領導崗位編制數上限設置，按照“人盡其才、物盡其用”的原則，明確學校干部的所有職工的崗位。使學校行政數最大化，有利于細化工作，規范管理，促進人才合理流動。同時，學校結合實際，創造性地運用工會主席與完小校長。根據上級文件精神，工會主席政治上待遇等同與副校長，但經濟待遇與中層正職相當，為了更好地發揮工會主席的作用，學校將決定工會主席分管教育后勤、小學科及校本課程工作。同時，將亭溪完小校長待遇提高到校長助理，并在亭溪完小單獨設立教導處，以教導處副主任名義主持日常工作。這種因地制宜設置崗位，既增強工作的透明度和科學性，保證干部的知情權、參與權、選擇權和監督權，也維護了學校干部的切身利益。

2.揚長避短用人

每個人有自己的短處，也有自己的長處。所以要堅持能力互補原則，既要選好善于運籌帷幄、統攬全局的“帥才”，又要配備善于做具體工作的“干才”，既要有雷厲風行、作風硬朗的成員，也要有處事嚴謹、善做思想政治工作的成員，做到剛柔相濟、各顯其能，形成“人盡其才、才盡其用”的整體結構。由于歷史原因，學校原有的干部各人的能力不一樣，所從事和處理的問題能力，也略有長短。根據學校行政管理體系和原有行政人員的能力特點，要制定靈活的政策機制，采取公開招聘、短期兼職、項目合作等方式，在其級別待遇不變的前提下，調整其行政崗位，既有利于發揮其本人特長，又有利于學校工作的開展，來彌補本地人才結構上的缺陷。如原分管德育的副校長黃常威同志雖然工作認真仔細、能吃苦耐勞，而他原德育副校長的崗位與其綜合素質不是十分匹配，故調整他分管行政后勤。他分管后勤后，后勤工作立馬有起色，成效顯著，獲得全體師生的一致好評。工會主席翁旭初老師，原分管初中部教學工作，雖然他曾擔任過校長，但年齡偏大，與缺乏先進的教學理念與課堂教學能力，難以引領學校教學工作，在征得其本人同意的前提下，調整他分管教學后勤與校本課程的開發，使他的經驗與勤奮特點發揮了作用。在他的引領下，學校的教學后勤與校本課程開發有了長足的進步。

3.公開公正選人

只有選好人，才能放開手。用好一個人等于樹立了一面旗幟，可以激勵更多的教職員工奮發進取；用錯一個人則會挫傷許多教職員工的積極性和事業心。所以要公開、公正的原則選拔干部隊伍。要遵循各類人才成長和使用的不同規律，建立競爭擇優、人盡其才的人才選拔機制。要以現實需求為導向，更新人才評定標準，打破身份、行業、年齡等界限和論資排輩、平衡照顧的選人模式，多層次、多渠道選拔優秀人才，最大限度挖掘和利用本地人才資源存量。學校堅持“德才兼備、以德為先”的標準，選干部、配班子、建隊伍，選用“想干事、敢干事、能干事、干成事”的人。首先學校討論決定、堅持按程序辦事， 進行選拔人才。每個行政崗位的工作特點不同，需要行政人員應具有相對應的能力。學校根據各崗位的需要，以職以能以德找人，提拔與之匹配的教職工。如德育主任盡量安排男性，同時，最好是本地人，熟知地方人情世故，同時必須具有較強的責任性。教務處主任必須有較強的業務能力，能上課，有業績等。教科室主任必須有一定的文字功底，能做課題，能寫論文等相關的科研能力。各行政具有專業能力之外，必須具有較強的協調溝通統籌能力。據此，學校提拔了能上課，有業績、會協調的黃紅俠擔任教學副校長，徐方利為教務處主任；提拔了鮑梁彪同志為德育主任，彭朋玲同志為教科室主任。

4.團隊精神育人

鄧小平曾說過：“沒有人才什么也搞不好”。要出人才，首位的就是營造有利于引進、留住和用好人才的良好環境與團隊機制。良好環境與團隊機制需要團隊精神來培育。我校通過師徒結對的團隊形式培育人才干部。在崗位聘任的制度下，我校的行政人員相對不足的矛盾日漸突出，尤其是農村24個班級以下的學校更加明顯。學校根據青年教師自主報名、集體推薦、處室提名情況，確定后處室后備干部，名謂“干事”，讓“干事”參與行政工作開展師徒結對“聯動工程”，讓一些老干部對年輕人的工作學習進行互助互幫，讓一些年輕有為的教師，在實踐工作中得到鍛煉，實現由單一型教學型教師向復合型教學管理型發展，做到了發現一批、使用一批、儲備一批，從而加速后備人才的選拔和培養，建立起數量充足、門類齊全的人才儲備庫。有了一個團隊干部后，即使個別干部調走，也能留下“革命火星”。尤其當下，全縣開展教師聘任制，區域內教師（包括干部）交流日益頻繁，學校干部交流出現常態化。學校的特色項目創建，往往由個別有特長的教師主持，一旦這些教師交流，容易導致學校特色項目的流失。讓青年教師參與行政管理，特別是參與特色項目的創建，保證每個項目有2～3人的團隊，即使有人交流，也能確保學校特色項目繼續保持，學校發展后勁十足，辦學實力進一步提升。

在規范化管理的大潮下，學校領導人繼續加強干部隊伍建設，正帶領全校師生員工， 提高管理效率，努力使學校從外延擴張向內涵發展轉變， 不斷提高學校的核心競爭力， 為提升辦學實力奠定基礎。和諧持續校園的美好藍圖，我校正在逐步變為現實。