線上線下外部渠道沖突管理研究
——基于老板電器天津公司案例分析

劉 宏，白勝男，劉 潘

（河北工業大學 經濟管理學院，天津 300401）

線上線下外部渠道沖突管理研究
——基于老板電器天津公司案例分析

劉 宏，白勝男，劉 潘

（河北工業大學 經濟管理學院，天津 300401）

以渠道沖突理論和商業模式理論為基礎，以老板電器天津公司為研究對象，圍繞線上線下外部渠道沖突進行案例研究，分析了線上線下外部渠道沖突的根源；渠道沖突的表現形式；現階段沖突的解決策略；商業模式變革的必要條件以及現有商業模式的問題。研究發現，構建新型商業模式，轉變經銷商角色，改變線下經銷商的盈利模式，協調線上線下利潤分配，可以從根本上解決線上線下外部渠道沖突，本文的研究發現為線上線下外部渠道沖突的管理提供了新方向。

線上線下；外部渠道沖突；商業模式；案例研究

在網絡技術及電子商務迅速發展的環境下，眾多企業紛紛在傳統零售渠道的基礎上，開設電子商務渠道，這種新型的營銷渠道即線上渠道[1]。線上渠道憑借自身的高效性、即時性、便捷性吸引了越來越多的消費者。2015年僅天貓“雙11”當天的銷售額就達到了912億元人民幣[2]。企業開設線上渠道，是為了提升銷售業績，然而電商持續放量，不斷侵食線下傳統渠道的市場份額，企業難以顧及線下渠道成員的決策目標、利益及感知差異，給線下渠道帶來了巨大沖擊，導致了傳統經銷商阻擊電商的行為，使得雙方渠道間的沖突加劇。長此下去，必然會危及企業生存，損害供應鏈的質量。造成沖突的本質在于線上渠道的開辟，剝奪了線下渠道的市場份額，觸動了傳統渠道的利益。而線上渠道是大勢所趨，如何化解線上線下渠道沖突，實現雙渠道的完美融合是企業亟待解決的問題。

針對以上問題，本研究采用案例研究方法，選擇了老板電器天津公司作為研究對象，基于渠道沖突理論和商業模式理論，從商業模式的視角出發，研究線上線下外部渠道沖突的管理策略，實現電子商務背景下的供應鏈協調。本研究主要包括以下內容：探討線上線下外部渠道沖突的根源、類型和現階段解決策略；同時從商業模式的視角出發，探討如何從根本上解決線上線下外部渠道沖突。

一、文獻回顧

（一）線上線下外部渠道沖突理論

線上線下渠道沖突是指在原有傳統渠道的基礎上，電子商務渠道的引入而引發的兩個渠道之間的新型沖突[3]。外部渠道沖突是指像制造商和分銷商一樣，兩個相互依存但獨立的企業之間存在的渠道沖突[4]。由于每個獨立企業的利益不會總是趨同的，所以沖突總是存在。當一個渠道成員在實現目標的過程中受到其他成員的阻礙時，渠道沖突就會被觸發[5]。在電子商務背景下，不少企業增設了線上渠道，造成了新的更大的渠道沖突。Webb通過對歐洲50個制造企業的調研發現，33個企業表明在電子商務時代的渠道沖突明顯加劇[6]。通過梳理文獻可知，把制造商線下渠道和線上渠道的沖突和協調單獨作為重點來研究始于近幾年[7-8]。本文研究的對象就是供應鏈上的制造商和經銷商，制造商增設了線上渠道侵食了線下經銷商的市場份額，從而導致的沖突，即線上線下外部渠道沖突。

1.線上線下外部渠道沖突的根源及類型

對于線上線下渠道沖突的產生原因，國內外學者進行了廣泛研究，他們普遍認為渠道成員間的功能性相互依賴引起了渠道沖突。在線下渠道中，制造商和經銷商是獨立的經濟體，雙方目標都是實現自身利益最大化，經典的雙重邊際化問題便隨即產生[9]。制造商采用線上渠道銷售產品或提供服務。降低了銷售成本，擴大了市場份額，提高了市場滲透率[10-11]，同時線上渠道的不斷發展，使得越來越多的消費者偏向線上市場，傳統渠道的利潤降低，從而引發渠道沖突[12-13]。在渠道系統中，由于利益的不同，沖突是不可避免的，強烈地逐利動機便是造成渠道沖突最根本最直接的原因[14]。

對于渠道沖突的類型方面，主要表現為目標沖突、領域沖突、信息沖突和認識沖突[15]。目標沖突是指渠道成員由于追求自身利益的最大化、目標的不一致而表現出來的沖突[16-18]；領域沖突是雙方為爭搶共同的目標顧客而產生的沖突[19-20]；即使雙方的目標一致，市場明確界定，由于線上線下渠道信息的收集、散播存在差異，會產生信息沖突。即使信息一致，由于渠道成員自身認知上的不同，面對相同的市場環境不同的主體也會采取不同的行動，從而產生分歧，這就是認知沖突。

2.線上線下外部渠道沖突的解決策略

近年來，國內外學者對雙渠道沖突與協調問題從定性和定量兩個角度進行了研究。從定性角度分析，Webb提出了從實踐中緩解沖突的3種方法：線上渠道主要用于宣傳，且價格高于線下；品牌差異化；產品差異化[21]。Cattani提出為了規避渠道沖突，制造商采取不同價格策略來實現線上線下渠道的協調，比如保證批發價格不變、線上線下統一標價等，但發現統一標價不能達到雙方的最優，而以自身利益最大化來進行定價會達到更加效果[22]。

從定量方面分析，部分學者主要采用的是簡單契約的方法來緩解渠道沖突，例如懲罰和目標價格折扣[23]，回購價加總批發價合同[24]，改進的收益共享契約[25]。熊中楷等發現收益分享合同搭配運用返利合同能夠有效協調供應鏈[26]。曲道鋼等將經銷商的銷售努力對需求量的影響列入考慮之中，運用改進的收入共享合同使雙渠道供應鏈的沖突問題得到了初步緩解[27]。但這些都只是通過參數的調整或者改進的契約去實現雙渠道利潤最大化，無法從根本上解決渠道沖突。從根本上達到線上線下的協調在于：第一，契約實施后可以實現線上線下利潤最大化，消除雙重邊際化問題；第二，保證制造商線上渠道開設之后渠道各成員的利潤要大于單一線下渠道的利潤，徹底解決渠道沖突。趙禮強，徐家旺設計的批發價加線上渠道價格的合同不但可以實現線上線下渠道的協調，而且實現了線上線下各成員利潤的帕累托改進，但是在實踐中實施起來比較困難，線上線下外部渠道沖突問題仍舊是當下難以解決的問題。

現有文獻主要從線上線下雙渠道整合策略（營銷策略整合、信息資源整合、統一管理方式）、線上線下雙渠道差異化戰略（品牌差異化、產品差異化）、價格契約三個大方向分析怎樣緩解渠道沖突，主要是從沖突的現象上緩解渠道沖突。強烈的逐利動機是造成沖突的直接和根本原因，所以可以從線上線下有機互動后整條供應鏈上利潤合理分配、盈利的變化等根本角度出發，探索緩解渠道沖突的解決策略。

（二）商業模式理論

線上線下外部渠道有機融合將會引發整個供應鏈商業模式的變動，從而改變盈利模式，緩解沖突。因此本文在現有文獻的基礎上，對商業模式理論做了歸納總結。國內外學者對商業模式的探究主要從四個維度進行：運營、盈利、戰略定位、系統論；在研究層次上分為3類：商業具體模式、商業子模式、商業元模式；并逐步形成了四種主流概念模型：四構面模型、九要素模型、三維度模型、交易組合模型[28]。

在分析企業的商業模式中，九要素模型是比較全面、有效的一個。該模型由Osterwalder提出（如圖1所示），具體包括：核心能力、資源配置、價值主張、分銷渠道、目標顧客、伙伴關系、成本結構、客戶關系和盈利模式九要素。Osterwalder對九要素以及各構成要素之間的關系進行了分析，指出商業模式應該給出以下4個方面的答案：（1）企業怎樣確定自己的目標顧客群，并為即定群體提供哪種產品或服務；（2）怎樣獲得為了創造或提供這一產品或服務所要求的能力與資源；（3）怎樣將產品或服務傳遞給目標顧客，同時怎樣通過顧客搜集對產品或服務的反饋；（4）怎樣界定提供產品或服務的成本和收益[29]。九要素模型具有一定的操作性，因為它整體地描述了企業的戰略定位、運營過程和利潤來源，得到了學者們的一致認可。能夠為探討商業模式變革的過程提供可靠的理論基礎。

圖1 九要素模型

在商業模式的創新方面，國外研究要多于國內，國內研究還停留在初級階段[30]。國外研究比較權威的理論是，商業模式的創新應當圍繞顧客價值和價值實現，價值創造是商業模式進行創新的關鍵[31]。國內最新研究認為商業模式創新是通過企業改變價值創造的原有邏輯實現價值創造，它是以更有效的新方式來贏得利潤[32]。影響企業商業模式創新的因素主要為：市場機會、環境壓力、新的技術市場化，但推動企業進行商業模式創新的根本內因是實現盈利。

在電子商務背景下，線上線下渠道有機互動是未來的趨勢，線上線下外部渠道沖突的根源是線上渠道的發展侵食了線下渠道的利益，從根本上解決沖突的方法是進行商業模式的變革，改變目前營銷渠道成員的分工，協調制造商和經銷商的利益分配，從而緩解渠道沖突。

二、研究設計

（一）方法選擇與案例選擇

本研究旨在找到從根本上解決線上線下外部渠道沖突的管理策略，通過找出現有商業模式與未來線上線下外部渠道融合趨勢的不匹配之處，從而建立新的商業模式，從根本上解決線上線下外部渠道沖突。上述屬于“如何”問題的范疇，因此適合案例研究的方法[33]。案例選擇是運用案例構建理論的關鍵步驟，選取合適的總體能夠從容應對外界的改變，并且有利于對研究發展的適用領域的界定[34]。本研究遵循案例的典型性原則[35]，選定老板電器天津公司。老板電器采用的是代理制的分銷系統，近年來開辟了線上渠道進行直銷，使得線上渠道和線下渠道在目標顧客的爭奪和市場占有率方面產生了沖突。同時天津市場是老板電器的主要銷售責任區，選取身為傳統經銷商的老板電器天津公司作為案例企業，具有案例典型性。

（二）數據收集與分析

1.案例數據來源與收集方式

本研究所使用的資料主要來源于以下三種渠道：（1）企業檔案資料，如企業年度報告、公司總結、公司內刊、公司檔案資料、內部會議記錄等；（2）半結構化訪談；（3）參與式觀察、參加公司會議及促銷活動等，同時還有一些非正式的信息獲取渠道，如：詢問消費者及觀察消費者購買過程等。本文采用多層次、多數據源的資料收集方法，將企業檔案資料、半結構化訪談和參與式觀察三種途徑收集的信息進行相互之間的驗證，從而達成數據的三角驗證[36]，使研究結果更加準確和可靠。論文中使用的所有重要陳述都非常獨立的從以上三個數據搜集渠道獲取，三角驗證是在多種數據收集方法收集數據的基礎上，相互獨立驗證各渠道信息的準確性，從而使得構念更具有穩固的實證依據[37]。數據收集方法見表1。

表1 數據收集方法

2.半結構化訪談數據

本研究最重要的數據來源半結構化訪談，按照一個概括性的訪談提綱對所需人員進行的非正式訪談，這樣可以使受訪者面臨較小的壓力，從而保證訪談質量[38]。為了避開諸多外在因素的影響，獲取更加詳實的資料信息，本文研究者采用每人單獨訪談的方法進行訪談[39]。本研究的最長訪談時間為1小時26分鐘，最短時間為27分鐘。本研究總共進行了3個階段分6次進行的訪談。第1階段的訪談為實驗性訪談，訪談1次，主要是本文作者對老板電器天津公司片區經理、網絡推廣部人員共3人進行深度訪談，目的是為找出研究問題；在對所收集的資料及訪談錄音進行分析后，本研究發現老板電器在線上線下外部渠道沖突方面值得研究。在第2階段訪談，訪談4次，根據第1階段確認的研究問題，本文作者分別對老板電器天津公司的各片區經理和網絡推廣部經理共7人進行深度訪談，以獲取有關老板電器線上線下外部渠道沖突的根源和表現、解決策略以及未來出路等方面的信息。第3階段的訪談，訪談1次，主要和老板電器天津公司總經理辦公室的2位管理人員確認之前所收集的資料信息是否準確。并采訪他們對老板電器線上線下外部渠道沖突的根源和表現、解決策略以及未來出路進行了總結。訪談信息統計見表2。

表2 訪談信息

3.數據分析

數據分析是案例研究構建理論的核心[40]。本研究將收集到的資料按照時間先后順序進行排列，形成質性數據，并進行了編碼[41]。在開放式編碼階段得到了多數零散節點；在主軸編碼階段得到了15個概念，并進行提煉，在選擇性編碼階段得到了“沖突表現”、“沖突根源”、“解決策略”、“未來趨勢”、“變革的必要條件”5個理論結構。為保證編碼過程的信效度，本研究采用兩個編碼者分別對資料進行獨立編碼，每一階段編碼完成后會進行溝通討論，一起核對編碼結果。

三、案例描述與分析

（一）案例描述

1.老板電器渠道背景

老板電器擁有完善的營銷渠道體系，不但擁有經銷商82個，專賣店2 450家，鄉鎮網點868個，還開辟了線上渠道，建立官網旗艦店，與天貓、京東等第三方平臺進行合作[42]。渠道結構圖如圖2所示。

圖2 老板電器整體銷售渠道結構圖

根據營銷渠道的變革，老板電器從1979年至今的發展歷程可以劃分為三個階段，應用2011年潘善琳提出的案例描述圖描繪出老板電器發展歷程圖[43]，如圖3所示。

2.老板電器天津公司渠道背景

老板電器天津公司是老板電器在天津地區的總經銷商，負責天津地區的老板電器的銷售、設備安裝、維修等。老板電器天津公司銷售渠道包括線上和線下。線下渠道主要包括實體店和 KA，實體店有242個，KA有69家；線上渠道主要包括：網絡推廣、團購和電視購物。目前線下是主要銷售渠道。

圖3 老板電器發展歷程圖

（二）案例研究發現

1.線上線下外部渠道沖突的根源和表現

老板電器經銷商的主要利潤來源有兩個：差價和返利（完成總部下達的銷售任務后的獎勵）。

“老板電器線上線下沖突的根源是總部與我們的利益分配問題。總部開辟線上渠道，觸動了我們的兩個利潤點：（1）是通過差價獲利的能力大幅降低。（2）目標更難完成了，返利的機會都沒有。”（網絡推廣部李副經理）

“因為幾乎沒有交易成本，線上的價格定得很低，我們很難做，只得降價。”（網絡推廣部李副經理）

“促銷方面，線上的準備時間更短，一個活動，我們需要長時間去準備。但是顧客在我們這體驗產品后，又不在我們這買，我們完全給線上打廣告。”（西青片區王經理）

在電子商務迅速發展的背景下，老板電器總部從2008年開辟線上渠道，近年來電商持續放量，不斷侵食線下渠道的市場份額，觸動了線下渠道的利益，導致了傳統經銷商阻擊電商的行為。基于以上分析，本文得出研究發現一：

發現一：線上線下外部渠道沖突的根源是線上渠道觸動了線下渠道的利潤；沖突表現為：價格方面的沖突；顧客資源的爭奪；促銷方面的沖突。

2.線上線下外部渠道沖突的解決策略

“總部目前解決線上線下渠道沖突的策略就是差異化戰略，產品差異化，型號差異化。線上是一套型號體系，線下是一套型號體系。例如：相同材質與功能的產品，線下產品型號為8218，則線上型號為6218。”（網絡推廣部楊經理）

“總部這邊采取的策略就是差異化，使得線上線下產品不一樣，沒有比較。但總體來說，這個策略效果還是不理想的，線上放的價格低，顧客還是會傾向于低價格，他們對型號是不太了解的。”（武清片區李經理）

“去年各地經銷商的服務都是虧損的，天津市最大的旗艦店——建材路環渤海店也是虧損的。”（塘沽片區崔經理）

在對線上線下外部渠道沖突的解決策略上，老板電器總公司采取的措施主要為，第一，建立共享目標：明確線上線下渠道合作對企業整個渠道發展的必要性。第二，實行線上線下差異化戰略。老板電器天津公司為了緩解沖突也進行電商推廣、建立體驗店等。但是雙方各自作出的努力，效果都不明顯。基于以上分析，本文得出研究發現二：

發現二：現階段的解決策略主要是建立共享目標、實施差異化戰略。總部和天津公司都各自做出了努力，但是線上線下沖突并沒有得到緩解，由于線下的利潤來源受到沖擊導致了沖突，所以可以將線下和線上進行融合，共同協調利潤分配，改變線下的盈利模式，以期緩解渠道沖突。

3.未來線上線下外部渠道形式

“電商的發展非常快，占比也越來越高。”（網絡推廣部楊經理）

“將來線上如果份額越來越大的話，我們線下該如何存在，那么可能就是服務和體驗了。”（河北北辰片區曹經理）

未來80后、90后年輕人逐漸成為廚電產品的消費主力，其對產品的智能化提出了更高的要求。未來的廚電產品，在提供原有的基本功能的基礎之上，還必須與移動互聯網相結合，使產品技術升級與更新換代更加快速，催生新的產品概念與生態，催生新的商業模式[44]。基于以上分析，本文得出研究發現三：

發現三：線上渠道的發展使線下渠道角色發生變化，角色的變化必然會導致盈利的變化，從而導致商業模式的變化，催生新的商業模式。

4.商業模式變革的必要條件

“為了保證線下市場份額，我們就算在沖突的壓力之下，也會努力維持現有的商業模式。但是我們會等待時機，能夠快速響應行業變化。”（武清片區李經理）

線上線下外部渠道沖突是整個廚電行業的現狀，同時也是大部分傳統行業遇到的問題。面對未來電子商務的大環境，線上線下外部渠道的融合會激發商業模式的創新和變革。為了防止市場份額被侵占，商業模式的變革是需要在整個行業變革的基礎上同步進行的。

“我們與總部的線上渠道處于一個競爭狀態，目前線上份額占總份額的10%，對我們構不成威脅，但在未來，線上占比極高時，我們就不得不采取措施尋求生路了。”（網絡推廣部楊經理）

經銷商商業模式的變革受到總部制造商的制約，在變革中制造商掌握主動權；當經銷商受到嚴重沖擊的時候，會影響制造商的決策。基于以上分析，本文得出研究發現四：

發現四：經銷商商業模式變革的必要條件包括：變革是在整個行業基礎上進行的；變革的主導者是制造商，但會受到經銷商的推動。

（三）案例分析

本研究按照Miles和Huberman的四步法繪制構念之間的因果邏輯圖，從證據中尋找構念之間的邏輯關系，具體方法根據尚航標、黃培倫的研究文獻進行操作，第一步：鑒別相關語句（例如：“未來80、90后成為消費主體”歸為“未來消費者群體”）；第二步：畫出原始圖形（線上線下渠道各自發展——線上線下渠道融合——新型商業模式）；第三步：利用現有理論框架將概念歸類（例如：“價格沖突”屬于“沖突表現”）；第四步：修正因果圖[45]。

構念之間的邏輯關系：（1）目前老板電器線上渠道和線下渠道處于各自發展的情況，那么線上線下就會因為爭奪顧客資源而產生沖突，為從根本上解決沖突，提出了線上線下渠道融合的策略，線上線下實現融合就會帶來商業模式的變革，從而產生新型商業模式；（2）沖突表現主要為：價格沖突、促銷沖突、顧客資源爭奪；相應的解決策略是建立共享目標和差異化戰略；但是解決策略沒有起到應有的效果；（3）沖突的根源是利潤不協調，只有實現線上線下渠道融合才能從根本上緩解沖突，實現利潤重新分配；（4）老板電器線下經銷商現有商業模式與未來不匹配之處在于：目標顧客和分銷渠道方面；（5）商業模式變革的必要條件包括：商業模式的變革是在整個行業基礎上進行的；同時變革的主導者是制造商，但會受到經銷商的推動。構念之間的因果邏輯圖如圖4所示。

圖4 案例企業構念之間的因果邏輯圖

本文主要以商業模式理論的九要素模型對老板電器天津公司的商業模式進行分析，發現其中的問題，描繪未來的商業模式。

1.老板電器天津公司現有商業模式分析

根據以往文獻，本文把九要素歸納為四大層面。分別為：產品（服務）層面、客戶層面、基礎設施層面和財務層面。產品（服務）層面包括價值主張，目前是提供高品質的產品和優質服務等；客戶層面包括：目標顧客、客戶關系和分銷渠道；基礎設施層面包括：資源配置、核心能力、伙伴關系；財務層面包括：盈利模式和成本結構。

基礎設施是價值主張的前提，其中核心能力是企業的基礎，它決定了企業選擇建立怎樣的伙伴關系，確定伙伴合作關系后進行企業的資源配置；基礎設施消耗人力、財力、物力，從而形成企業的成本結構；差額生成利潤，其中怎樣的客戶關系就決定了怎樣的分銷渠道，最終確定怎樣的收入來源；在上述基礎之上結合盈利模式確定企業的價值主張，價值主張創造客戶，鎖定目標顧客、打通分銷渠道、建立客戶關系。九要素以核心能力為出發點，目標顧客為終點，本文應用九要素模型描繪出老板電器天津公司的九要素邏輯關系如圖5所示。

圖5 老板電器天津公司現階段商業模式九要素邏輯圖

2.現有商業模式的問題分析

老板電器天津公司目前商業模式的問題在于不能夠與未來發展相匹配。目標顧客發生了變化，80、90后這一代成為新的目標顧客，這一代人更傾向于便捷的線上渠道，注重消費體驗，但這是線上渠道所欠缺的，只有線上線下的有機融合才能滿足未來的消費趨勢，那么九要素模型中的其他八個前提性因素就要進行整體的調整才能適應未來的發展。

根據老板電器天津公司現有商業模式和未來消費行為發展趨勢不匹配問題及影響描繪出九要素邏輯圖，如圖6所示。

目標顧客變成了追求品質體驗、偏向線上購物的80、90后等新一代消費群體。如果線下實體不能提供良好的產品體驗和優質服務，那么就會直接導致線下實體發展受到阻礙。圖中①表示老板電器總部在線上渠道不斷放量，加速了線上渠道對目標顧客的分流，從而沖擊了線下渠道。圖中②表示導致客戶關系出現危機——客戶流失，使得線下渠道銷量下降，導致銷售收入下降；同時圖中③，目標顧客的減少，直接導致銷售收入的下降，從而沖擊線下實體的經營；圖中④表示，線下實體和盈利模式受到沖擊，直接觸動企業的價值主張。圖中⑤表示，價值主張的變化直接導致資源配置的變動。

（四）問題討論

企業的價值主張是整個商業模式的核心。價值主張出現問題就必須從客戶關系、基礎設施或者財務層面上尋找出路。在客戶關系層面，經銷商可以開設自己的線上渠道，來改變分銷渠道，但老板電器總部堅決抵制，所以經銷商通過客戶層面來改善價值主張不切實際；在基礎設施層面，如圖中⑥所示，基礎設施進行功能變革，不斷增加服務功能，最終從銷售功能轉變成服務功能，滿足目標顧客的體驗需求；在財務層面，改變盈利模式：分成線上的銷售利潤，收取服務費用，調整成本結構：線上分攤經銷商的成本。

根據上述分析得出，從根本上解決線上線下外部渠道沖突的方法是做到供應鏈上制造商和經銷商雙方利益均衡。協調雙方利潤分配，轉變經銷商角色，改變其盈利模式，構建新的商業模式，從而緩解沖突。具體建議如下：經銷商角色從銷售商轉變為服務商，企業的核心——價值主張由提供產品轉變為提供服務，與總部線上渠道的銷售業務進行了優勢互補，共同創造價值；在客戶關系層面，經銷商要更加注重客戶的維護，提升服務質量，創造優質的服務體驗。在基礎設施層面，核心能力就要將原有的銷售團隊變為展銷團隊，繼續發揮他們的優勢。在資源配置方面，將展銷團隊合理配置在各個體驗中心。據此，描繪出老板電器天津公司未來商業模式九要素邏輯圖，如圖7所示。

圖6 老板電器天津公司現階段商業模式問題及影響

圖7 老板電器天津公司新型商業模式九要素邏輯圖

四、研究總結

本文從商業模式的角度出發，通過老板電器天津公司這一典型案例，研究如何從根本上解決線上線下外部渠道沖突，實現渠道融合，從而促進社會福利提升。回顧全文，主要得出以下結論：

第一，本論文基于已有的線上線下外部渠道沖突、商業模式相關理論的研究，提出了一個從根本上解決線上線下渠道沖突的新思路，構建出了未來新型商業模式。并從理論上闡述了渠道沖突、商業模式變革以及商業模式模型之間的內在聯系。

第二，本論文以老板電器天津公司為研究對象，發現了線上線下的沖突根源是線下經銷商的利益受到損害，沖突主要表現在價格、顧客資源的爭奪和促銷三方面，目前主要通過共享目標和差異化來緩解沖突以及商業模式變革的必要條件。運用九要素模型分析老板電器天津公司商業模式存在的問題，并構建未來新型商業模式，對未來沖突的管理和緩解具有重要的現實參考意義。

結合本論文中發現的問題、理論研究及企業實踐的需要，希望后來的學者可以在以下幾方面做出進一步完善和研究：1）對于線上線下外部渠道沖突的解決策略的提出上，本文嘗試采用新的方向進行探索，初步解決了目前擁有相同銷售業務的線上線下雙渠道的沖突，希望后來學者能夠在此基礎上進行深入研究。2）對于商業模式的研究方面，希望后來的學者更多的關注構成要素之間是如何相互作用和影響及商業模式的內部運行機制方面的探索，進一步認識商業模式的本質。

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Management Research on Online-Offline External Channel Conflict——A Case Study Based on Tianjin ROBAM

LIU Hong,BAI Sheng-nan,LIU Pan
(School of Economics and Management,Hebei University of Technology,Tianjin 300401,China)

Based on channel conflict theory and business model,we made a case study of the online-offline external channel conflict in Tianjin ROBAM.We analyzed the online source and type of conflict in the external channels,the conflict resolution strategy at present stage,the necessary conditions of business model change and the problems of existing business model.The study encourages to establish a new business model,change the dealer role,change the profit pattern of offline dealers,coordinate online profit distribution to solve online external channel conflict.This study offers a new direction for online-offline external channel conflict.

online-offline;external channel conflict;business model;case study

F274；F224

A

1674-7356（2016）-04-0021-09

10.14081/j.cnki.cn13-1396/g4.2016.04.004

2016-08-12

河北工業大學教育教學改革研究重點項目（2015022）；河北工業大學成人高等教育教學改革研究項目（C20150205）

劉 宏（1961-），男，天津市人，教授，研究方向：營銷管理、戰略管理、創新管理。

時間：2016-12-26

http://www.cnki.net/kcms/detail/13.1396.G4.20161226.1041.002.html