以人為本的營業員服務制度設計

張煥彩

摘要：以某省某縣移動公司營業員為例，分析服務現狀、找出瓶頸、設定服務制度并進行成果展示，“以人為本貫徹始終，爭取服務、業務雙領先戰略。

關鍵詞：制度設計；中國移動；以人為本

移動公司提供作為無形產品的服務，客戶對營業廳滿意度評價的依據常常局限于與營業人員的面對面交流，其溝通訴求遠達不到集團公司統一制定的服務規范，只有通過員工自發的服務過程才能夠最大效率的提升服務質量。

“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”，要提升營業員的主動服務意識，只有像滿足“外部客戶的滿意期望”那樣來實現“內部客戶的滿意”。

1 營業員服務現狀

近幾年，宏觀經濟形勢不樂觀，電信市場競爭劇烈，對服務提出了更高的要求。同時，縣公司新充實到服務一線的員工已經占所有員工的一半以上，這些新員工都是80后、90后，知識結構水平遠高于老員工，但服務能力與預期相差甚遠。

為了找出制約瓶頸，切實形成可持續性服務提升管理流程，通過組織專題調研，深入到各級營業廳流程穿越、駐廳整改，認真審視當前服務管理工作的不足。

（1）服務持續提升機制缺乏有效流程，由于新員工較多，缺乏上崗以后的實踐引導，員工服務水平常局限于某一方面。

（2）營銷、渠道、人力政策變化較大，人員流動頻繁，但是人員崗位和薪酬績效不能有效掛鉤；考核制度主觀性強，激勵機制不完善，不能激發員工積極性；營業廳實行班長負責制，營業員的考核權限過于集中。

（3）團隊建設內容缺乏鮮活機制，原有服務人員年齡結構不齊，而激增的新員工多為80后、90后，具有鮮明個性，一線團隊中的多元人生價值觀使得企業文化和團隊精神形同虛設。

（4）隨著競爭升級，市場壓力增大，員工個人績效指標增多，尤其是營業員個人工作壓力加大，而與之配套的員工關懷少，業余生活單調，評優工作流于形式。

以上問題的根源是“以人為本”的管理思想與現有制度流程發生了矛盾，需將“以人為本”的涵義從以顧客為本的營銷，向以員工為本的服務質量管理傾斜，從員工滿意的角度出發，使公司前臺與后臺得到有機的統一。

2 以人為本的營業員服務制度設計成果展示

某省某縣移動公司以客戶需求為基礎，積極進行4P營銷理論思考，提出營業員服務提升4P策略，并在崗位、薪酬、文化、管理等員工滿意度關鍵組成方面創新實施一系列措施，打造移動公司“滿意100”的優秀企業形象，培養出大批優秀員工、省市級星級營業員和服務班組。

1.1 建立了營業員“螺旋式晉升機制

通過崗位匹配、薪酬與崗位掛鉤、職業規劃等系列改革，為員工個人發展設定目標和通道，使營業員立足本崗、甘于奉獻、努力進步，在各項制度的基礎上，形成了“營業員咨詢員引導員值班長營業班長區域經理服務主管”螺旋上升的晉升機制。

使得勞務工、合同工重新定崗，實現了同工同酬，同時實施了系列有效措施，詳情如下：

（1）實行營業廳引導人員定崗。

（2）重新開展了縣公司服務主管、區域經理、營業廳班長、引導員綜合考評和競聘上崗活動。

（3）設立了班長、引導員崗位津貼；設立了區域經理交通津貼；設立了節假日加班津貼；實行營業員女工三期福利制度。

（4）設立了營業廳團隊文化活動專項資金，并定期發放。

（5）設立了工會營業員專項活動基金，開展了五一勞動節、十一黃金周等戶外團隊活動，開展了女工三八健康講座、三八紅旗手系列、員工羽毛球、乒乓球比賽等系列業余活動。

另外公司縮短了晉升考評周期，以年為單位，按比例晉升人員。晉升過程中，將個人工作表現、工作態度、政治表現、工作能力等列入考評，同時創新了考評方式，從筆試擴展到筆試+面試+訪談，通過定期與員工談話，開展員工滿意度測評等活動，實現員工晉升考評。

1.2 建立了多維度培訓提升機制

為了深入了解新時代、新環境成長起來的一代人的性格特點，公司組織服務管理人員深入_線，與員工共同工作、共同學習，充分了解80后、90后的心態，他們自我選擇性強，趨向意識淡薄，很少盲目認同；他們自我中心性強，喜歡以自己為主體來完成想做的事；他們的學習方式變化大，不接受傳統授課方式，熱衷于通過爭論和碰撞形成自己的觀點，找到自己的思路。

立足實際，轉變理念，打破以往授課方式，從教育心理學、行為心理學和管理心理學的三重視角出發，將公司服務管理規范和理論與當地實際充分揉合，開發了一套全新課件，以營業員的學習習慣為基礎，采用多維度立體化的授課方式，加入大量現場互動、監控錄像回放、案例分析、工作現場體驗、心理測試等內容，引導營業員從職業規劃角度出發，在頭腦中樹立“員工態度、工作質量、服務標準、績效考核、團隊建設、企業文化、核心競爭力”理論模型，強化服務知識點，給予學員“似曾相識”“眼前一亮”“豁然開朗”的感覺，讓他們自覺樹立了“立足營業廳愛小家，胸懷全公司建大家”的服務意識。

同時對課件進行“模擬要點”分解，并與《內訓師管理辦法》結合，以自辦廳為依托，由參加培訓的人員向下滲透培訓，通過服務監控系統進行實時跟蹤和指導，以逐步建立培訓隊伍，培養學習氛圍，建設學習型團隊。

經與人力資源部、工會溝通，建立了“以人為本”員工考評辦法，通過集中測試、系統監控、外呼抽查為一體的模式，開展了“以廳為家”定期評比活動，提高了員工學習的主動性。

2.3 后臺文化遷移助力管理，塑造獨特的團隊價值觀

將“家”的概念遷移至前臺，“為我家舊貌換新顏”的概念，讓客戶眼前一亮。

展開的營業廳“5S管理”之舊貌換新顏活動，簡潔快速的使員工產生了集體榮譽感并加強了團隊凝聚力。在

“舊貌換新顏”過程中，員工全心投入，發揮各自所長，團結互助，推陳出新，在全縣所有營業廳建立了各有特色，形式各樣的廳文化，可謂百花齊放，爭奇斗艷。活動中，我們對營業員的消極和積極表現不再用口頭提醒和批評表揚的形式，而是發放激勵卡片“溫柔提醒”，并將卡片系列融入心理關懷內容。

為了充分利用80后、90后思想活躍、創新意識和自我表現欲強、動感好學、互動參與熱情高的特點，與員工坦誠相待、深入交心，耐心講解，在生活上主動的關心員工，并根據各廳的實際情況，建立了EAP彩信手機報，幫助并指導各營業廳建設有自己特色的后臺文化和營業前臺服務環境。

通過一系列活動和措施，為員工打造了屬于自己的精神園地，增強了大家的凝聚力和潛能，從現實意義上形成了公司牽頭、專人輔導、全員參與、客戶互動、多點閃光的服務提升態勢。

2.4 持續性員工激勵制度

持續開展星級營業廳和星級營業員的評選，我們利用第三方暗訪的客觀考評結果，結合營業廳實地考察、客戶外呼調查等方法，對全縣營業廳進行綜合評比排名，對前三名營業廳和廳內做出突出貢獻的員工給予精神與物質的獎勵。評比的開展使得廳店間、廳內員工間形成了良好的競爭氛圍。

在整個服務提升過程中，涌現出諸多亮點和先進經驗，匯總形成了“服務手機報”，它既是員工之間學習的平臺，也是一個溝通的平臺，是公司內部縱向溝通的橋梁，更是廳店間、員工間橫向溝通的渠道。“諫言頻道”讓更多熱愛企業的上進青年有了表達自己思想和建議的舞臺；“明星感言”為更多優秀員工提供了抒發自己情感的渠道；“傾心坊”讓更多員工說出了自己的心聲；“案例解析”為全體員工提供了借鑒與幫助；“經理訪談”使公司領導與員工溝通更加順暢；“廳店風彩”圖文并茂，直觀地展示了各營業廳的亮點。

在服務提升過程中，采取請進來、走出去的相結合的方法，不僅就“營業廳-日指南”“如何開好班會”“有效的溝通技巧”等專業項目進行了系統培訓，還組織營業班長與優秀員工到其他地市學習、參觀，不僅激勵了員工工作的積極性，更開拓了他們的思維和眼界。同時還以營業廳為單位開展各種競賽，比如后臺文化評比、廳店海報評比、專項業務推薦競賽、業務知識競賽、客服手機報征稿比賽等諸多活動，既活躍了營業廳間的文化，也激發了“80后”“90后”的潛能與斗志，更進一步培養了“80后”“90后”的團隊合作精神。

優秀的營業廳文化使得員工精神面貌振奮，以人為本的營業員服務制度設計更使其服務熱情和主動服務意識倍增，實現服務、業務雙領先。