淺析國有企業激勵機制中的問題

周慧婷

摘 要：面對激烈的市場競爭，國有企業希望通過施行激勵措施使員工致力于企業發展。現實表明，國有企業實施激勵措施情況并不理想，其主要原因可以從對員工了解不足和企業制度缺陷兩個方面分析。在分析基礎上，本文提出了針對性的解決方法，提高國有企業激勵措施的執行力。

關鍵詞：國有企業；激勵機制

人是企業的中心，現代商業社會，企業以不同的形式激勵員工的創造力，使員工處于運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上。面對日益嚴峻的市場環境，高技術人才越來越偏向大型私營企業的現實環境，如何通過有效的激烈措施吸引人才、留住人才，是每家國有企業必須面對的問題。善用人力資源管理中的激勵措施，建立起科學高效的激勵機制，無疑能為國有企業在新常態下的經濟環境中逆境生存儲備人才踏出良好的一步。

一、激勵機制對企業的作用

1.激發員工潛能

心理因素和外部環境是影響人的積極性的兩個重要方面，其中心理因素起著重要作用。那些沒有受到激勵的員工只能發揮其能力的20%到30%，而那些受到激勵的員工卻能發揮其能力的80%到90%。一個人的潛能是和他的積極性密不可分的，一個人的工作能力受到激發后可以達到另外一個層次。 良好的激勵機制有利于充分調動員工的積極性并最大限度開發員工的潛能，達到提升企業整體競爭力的目的。

2.提高員工素質

通過激勵機制，員工進步與產品優勢能夠形成一個相輔相成的效果。一方面，激勵機制是企業內員工產生內部競爭，在橫向對比中員工能夠看到自身的不足與差距，促使員工不斷學習進步，提高自身素質，最終有利于產品與服務的發展。另一方面，如果希望員工在創新產品與服務中有所作為，則必須對員工進行激勵，促使員工充分發揮自身的才能與積極性，不斷加強學習意識、創新意識，努力專研，想方設法提高服務水平，提高員工素質。

3.增強企業凝聚力

人力資源在現代社會已經實現了自由流動，企業通過不同的方式吸引人才，留住人才，讓員工對企業有歸屬感，其中激勵機制起到重要的作用。而僅僅吸引并留住人才是不夠的，如果人才各干各的事，只顧自己的利益，結果無益于企業發展。在這一點上，激勵機制可以發揮更為深層級的作用，在鼓勵員工自身提高素質同時，使企業內部形成良好的競爭環境，使員工向團隊的目標奮斗，形成強大的凝聚力，提高企業競爭力。

二、國有企業實行激勵機制中的問題

隨著市場化的不斷深入，西方管理理念在國有企業中得到一定程度的普及應用，國有企業或多或少建立的激勵機制。然而實踐中，激勵機制的作用沒有得到很好的體現，流于形式，沒有起到激勵員工生產企業發展的作用，筆者認為可以分為員工個人與企業自身兩方面的原因。

1.就員工個人而言，激勵機制缺乏對員工需求的了解

（1）激勵手段單一

激勵的形式是多種多樣的，從性質上可分為正向激勵和負向激勵，從對象上可分為個體激勵和團體激勵，激勵從內容上可分為精神激勵和物資激勵，從狀態上可分為靜態激勵和動態激勵。然而，國有企業的激勵機制大多注重物質激勵，主要有薪酬激勵和福利激勵兩大重要方式，例如獎金、物品、福利以及股票等，且獎勵數額非常有限。員工并沒有因為個人工作突出，為企業贏得效益而獲得額外的獎勵。另一方面，員工的需求是復雜多樣的，而多數國有企業的激勵方式往往一成不變，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次員工的需求。

（2）目標單一和企業文化

受傳統思想影響，國有企業職工心理上以能夠當“官”確定自己的價值。在企業沒有員工提供職業生涯發展規劃指導的前提下，國有企業缺乏良好的崗位分析和交流體系，職工只往“官”看，任何的激勵方式都無法對員工的積極性產生正向刺激。另外，國有企業對培訓的認識狹隘，實施方式單一，文化類型培訓偏向管理人員、技術人員，對基礎崗位職工的培訓僅僅抓住知識與技能，鮮有傳輸企業文化理念，激發員工工作熱情，使員工漸漸陷入得過且過，少做少錯的氛圍中，不利于國有企業的創新與活力。

（3）無法把自身與企業發展相聯系

國有企業員工普遍缺乏“主人翁”意識，企業發展的好壞與職工的個人發展存在意識上的脫節。由于國有企業員工對企業的大小事務無法選擇只有執行，員工對企業的榮譽感、個人歸屬感較低，員工形成了工作出錯是制度的錯，工作拼死拼活不值得的思想，企業難以把員工凝聚在一起，使員工意識到企業發展人人有責，因此，即使國有企業實行激勵機制，其效果往往不如人意。

2.就企業自身而言，激勵機制存在缺陷

（1）企業薪酬結構簡單

薪酬制度是物質激勵的一種形式。薪酬是人外出工作的根本需要，合理的薪酬制度對于員工有著非常重要的激勵作用。在現有的國企中，普遍實行兩種薪酬模式，即崗位技能工資制和崗位績效工資制。這種機制在鼓勵國有企業員工提高專業技術有一定作用。但延續以往計劃經濟時代的特色，同一級別的員工無論工作實際情況如何，工資額不會有相應的改變，不能體現員工個人貢獻與業績，無法調動員工的積極性，甚至讓員工面對工作與薪酬的公平感缺失，得過且過。

（2）績效考核體系流于形式

有效的績效考核體系是激勵措施有效執行的參考，不少國有企業也大力推行績效管理，設計一整套完整的管理體系。但是，績效管理體系的設計是一項科學嚴謹的工作，包括了績效指標選擇和權重確定兩個大的方面。由于國有企業在設計過程中缺乏科學合理的程序與依據，導致績效管理體系缺乏科學有效的評定標準，主要體現為考核內容抽象，標準籠統，等級設置粗糙，主觀性強等，在實行過程中又流于形式，無法客觀評價員工的工作情況，在實施獎勵過程中存在不公平的現象，使績效考核管理形同虛設。

（3）激勵制度變動頻繁

現代企業以規章制度管人，以物質獎勵精神獎勵管心。然而，國有企業延續計劃經濟時代以人管人的管理理念，激勵制度與所有的規章制度一樣，成為彰顯領導思想的“代言人”。即使設計了完整的激勵制度，領導的調任升任對激勵制度都可能翻天覆地的影響，國有企業員工在“朝令夕改”的工作環境下，無法建立形成長效的工作目標，疲于適應不斷改變的工作規定。另一方面，由于規章制度無法得到長期有效的貫徹，激勵效果難以體現，缺乏科學修正激勵制度的事實依據，不利于激勵制度的有效施行。

三、國有企業實行激勵機制中的建議

針對以上提到的國有企業在實行激勵機制中存在的問題，本人針對個人與企業兩個方面提出以下建議：

1.就員工個人而言，加強對員工的了解

（1）使用多角度的激勵手段

建立多渠道的激勵措施并不是要國有企業滿足員工一切的激勵需求，而是了解員工需要的是什么，把主要的和次要的、合理的和不合理的都分清楚，在此基礎上實行不同的激勵手段。國有企業可以以員工發展階段作為劃分，年輕職工在成家立業，個人成就感方面需求較強烈，那么物質、薪酬獎勵為主，上級口頭贊賞、授予榮譽稱號等方式能夠迅速滿足年輕職工的實際需求；工作一定年限的職工有一定的工作經驗不滿足于現狀，可以通過崗位提升學習，晉升，賦予重任等方式確認其專業性；中年職工陪伴企業成長，對企業對市場情況熟悉，可以適當讓其參與項目決策、制定工作計劃等使其發揮潛能實現自我價值。

（2）倡導個性化價值觀和共同的企業文化

國有企業以當“官”為目標的思想，某程度上是因為在普遍的價值中，當官是體現個人價值或成功的唯一表現形式。國有企業可以通過倡導不同的價值觀，例如按照完成項目的價值劃分組別，可以不斷進階，不同級別可以獲得相應的獎勵或稱號，其中設置不同的記錄，例如年紀最少到達哪個級別等，使員工的目標不僅僅集中在“官”上面。另一方面，國有企業要建立自己的企業文化，并把企業文化的觀念輸送結合到所有的培訓中，對基層員工的培訓不局限于技術培訓，進行技術培訓也要聯系企業文化的人文思想。

（3）把個人發展與企業發展掛鉤

國有企業要在員工中樹立一榮俱榮，一損俱損的意識。企業的發展是個人獲得更好發展的平臺，個人是企業發展的最終得益者。國有企業首先要讓員工有參與感，樹立起“主人翁”意識，企業的發展在一定程度上有選擇權。然后是要讓員工有歸屬感，企業的獲益能夠真正體現在個人上，并且這種獲益是與付出在相當程度上對等，才能激勵員工不努力。

2.就企業而言，完善激勵機制

（1）建立合理的薪酬結構體系

常說設計要體現公平原則，然而公平并不意味著平均。薪酬的公平性應該體現在薪酬水平與工作付出成正比。國有企業可以通過崗位評價，對企業中各類崗位的相對價值進行橫向對比定出基礎的薪酬標準，再結合每個人實際的工作量、貢獻度、具體成績等不同方面，最后確定每個人的具體薪酬，這樣可以最大限度地調動員工的積極性。另外，適當引入福利制度，讓有突出貢獻的員工有額外的獎勵，刺激員工為企業發展努力工作。

（2）切實執行績效考核體系

國有企業對員工的激勵應該以員工的績效為基礎。績效評價體系要切實結合工作實際，科學的設置考核項目，合理分配權重，反映員工的工作業績，定期、不定期檢討績效考核體系的實行效果，調查員工在執行中出現的問題，聽取員工提出的改善意見。國有企業可以請專業的顧問公司設計一整套體系，從第三方角度平衡各方利益。在實行過程中，國有企業還可以結合獎懲雙向管理，從另外一個角度體現公平性，避免績效管理流于形式。

（3）激勵制度變動頻繁

國有企業要改變制度隨領導變而改的習慣，領導變制度不變，保證激勵制度的延續性，使員工不必為激勵制度的隨時改變不斷改變自己的工作目標。但保證制度的延續性不代表激勵制度一成不變，國有企業要根據員工工作的實際情況，制度執行的有效性適當進行調整，但調整的原因絕對不是因為某某領導的上任或者離任，為員工的工作創造一個穩定的制度環境。

四、總結

在激烈是市場之中，人才是企業的重點爭奪對象。國有企業要面對復雜的市場形勢，尋求自身發展，可以通過實施激勵措施吸引人才，留住人才。面對實施激勵措施中出現的種種問題，國有企業可以通過員工個人和企業本身兩個方面著手，通過不同的方式渠道，保證激勵措施的有效施行，最終使企業員工為企業的長效發展努力進取，創造價值。

參考文獻：

[1]魏翠梅.淺析國有企業人力資源管理中的激勵問題[J].現代企業，2011.10：60-61.

[2]廖瑞玲.淺談我國企業員工有效的激勵機制[J].科技廣場，2011（2）：188-190.

[3]王春曉.國有企業員工激勵效果弱化的原因分析與對策[J].工會論壇，2012.9：81-83.

[4]陳宜萱.關于國有企業人力資源管理激勵制度的探討[J].經管視線，2014（08）：81.