寧夏銷售“雙低”站治理配套政策實踐及探索

楊錫云 中國石油寧夏銷售公司

寧夏銷售“雙低”站治理配套政策實踐及探索

楊錫云 中國石油寧夏銷售公司

任何一項生產經營和管理活動，人的因素都是第一位的。對于“雙低站治理”這項提升銷售業務發展質量的戰略性任務和系統工程來講，充分發揮人的主觀能動性同樣至關重要。基于此，本文對寧夏銷售“雙低”站治理配套政策的實踐進行了探討。

“雙低”站 政策 經營管理

“雙低”站顧名思義，就是銷量低、效益低的加油站，大多因地理位置先天不足導致銷量長期徘徊在低位。如何克服雙低站在提量創效中的先天不足、探索出一條行之有效的新路子，成為寧夏銷售公司的困擾。目前，寧夏銷售“雙低站治理”主要采取“家庭委托式”承包經營的模式，承包者都是公司內部員工。這些員工的角色和定位一經發生改變，其心理和行為也將發生很大變化，如何讓其“放心創業”、“安全創業”、“激情創業”，最終通過公司和員工的“雙贏”來推動雙低站的“脫貧致富”，是決定這項工作成敗的關鍵環節。

一、創新保障機制，讓“承包者”無后顧之憂，放心創業

員工承包經營雙低站，一方面，要放棄現有的固定工作，等于打破了“鐵飯碗”；另一方面，“雙低站”本身受地理位置、市場環境、人員素質等各方因素的影響，銷量低、效益低、員工收入低，承包經營后的成效難以保證。因此，“雙低站”治理面臨的首要問題是員工的積極性和主動性問題，必須從根本上支持和激勵更多有想法、有能力、敢闖敢拼的員工放下思想包袱、解除后顧之憂，更加積極主動地選擇“下海”創業。寧夏銷售堅持以人為本，創新制定安心政策，明確了“員工承包經營期間，公司保留其原身份和職級，公司承擔的各類社會保險正常給予繳納”和“經營期滿申請回原崗位工作的員工，公司按照原職級待遇安排工作”兩項政策。自開展“雙低站”承包人競聘工作以來，共有近百名員工積極響應參與。銀川北門站自2014年承包經營以來，油品年銷量由2920噸增長至3691噸，利潤扭虧39.5萬元。目前，已有42座“雙低站”被承包經營，占運營站總數的20%。

二、創新制約機制，讓“承包者”按規矩經營，安全創業

雙低站”被員工承包經營，最主要的經營風險是“承包者”為了個人利益或者管理不到位，容易在油品數質量方面弄虛作假、或發生安全事故、或出現勞動用工糾紛等。為此，寧夏銷售創新制定約束制度，從根本上杜絕了這些問題的發生。一是嚴格執行“六統一”管理制度。即承包站一律執行“資源統一配置、價格統一制定、形象統一包裝、服務統一規范、對外統一宣傳、財務管理和會計核算統一管理”的“六統一”管理。二是嚴格執行“風險抵押金”制度。承包者需按照承包站點的經營規模和創效能力分別繳納3～10萬元的風險抵押金，一經發生損害企業形象和財產資產的行為或事故，將被扣除部分或全部風險抵押金。同時，還將追究所屬地市分公司管理失控的責任。三是嚴格執行加油站庫存油品溢余獎勵、短少處罰制度。與公司全部運營站一樣，承包站的油品管理由公司專門安排油品保管員負責，每月末由財務和業務人員組織一次盤點，發現問題及時按照溢余油管理制度處理。

三、創新激勵機制，讓“承包者”全心思經營、激情創業

如何通過責、權、利的有機統一，最大限度地激發經營者的積極性和主動性，切實推動承包站提量增效，是“雙低站”治理最根本的問題。寧夏銷售在通過公開競聘精選加油站承包人的基礎上，創新制定激勵機制。

一是全面下放薪酬分配權。結合承包站近三年的油品銷量水平和《加油站管理規范》，綜合考慮加油站銷售規模、地理位置、汽柴比等因素，合理確定該站人員編制數量和年度油品銷售任務，最終與承包者商定承包站噸油托管費（噸油薪酬），并逐月根據油品銷量核撥托管費（工資和獎金總額），全部由承包人負責再分配。

二是全面下放費用支出權。結合公司統一的費用標準，合理確定承包站噸油五項費用，包括水費、電費、采暖費、辦公費、物料消耗，根據銷量逐月核撥，節約部分全部返還給承包者，超值部分由承包者自行承擔，其他費用比如加油機鑒定費、油品檢測費、防雷防靜電費、設備設施維修費則由公司承擔。

三是全面下放用人權。承包站怎么用人，用什么人，用多少人，都由承包者說了算，公司只負責崗前安全、服務和操作培訓，人員招聘、管理和使用全部交給承包者。“三項權利”的全面下放，使得責、權、利更加緊密的結合，員工把加油站由“公司的”變成了“自己的”，做到了更加主動地促銷、更加主動地降費、更加主動地優化用工，大大提高了雙低站的競爭能力和盈利能力。

四、成效。“任何一項生產經營和管理活動，人的因素都是第一位的，雙低站治理同樣如此。寧夏銷售通過創新保障、制約和激勵三大長效機制，充分調動員工的積極性和主動性。”寧夏銷售黨委書記蔣楊貴說。2014年年底，出臺《中國石油寧夏銷售公司小站、餐廳及閑置營業用房經營管理辦法》，對雙低站治理賦予了新的思路、新的模式，政策核心是對雙低站開展托管式承包。

目前，寧夏銷售42座承包站的員工全部以家庭成員為主、外聘人員為輔，共精簡用工46名；2015年實現純槍銷量7.6萬噸，承包站人均純槍量達到555噸，較公司人均純槍量510噸高45噸；并且涌現出了一批激情創業、開拓進取、艱苦奮斗、促進小站銷量和效益雙提升的先進典范。

例如，銀川分公司13位承包人，有9名是原有的站經理，其中不乏老資歷的站經理和萬噸站經理，“當家作主，為自己干”已經成為他們的共識。北門站承包人劉繼國在認真分析客戶需求的基礎上，將目光聚焦在了高端柴油消費上，大打“-20#柴油常年供應”牌，2015年該站僅-20#柴油就同比增長100余噸，全年油品銷量同比增長819噸，增幅28.6%；該站已在銀川高端柴油消費者中頗具影響力，目前固定在該站消費-20#柴油的路虎、奔馳、保時捷超過100輛。通過實施托管式承包經營，銀川分公司13座雙低站2015年實現利潤398萬元，其中12座實現盈利，1座站同比減虧78萬元，五項可控費用同比下降2.67萬元；2016年一季度實現油品銷量5634噸，同比增長7.8%，非油業務收入83.6萬元，同比增長43.2%。

四、結束語

雙低站治理工作是一項系統工程，也是一項長期工程，需要不斷總結經驗得失，完善管理制度，推動建立長效機制，既保障工作推進，又鞏固工作成效，確保“雙低站”治理取得實實在在的效果。

［1］王武勤.石油銷售企業“雙低”站治理實踐與探索［J］.當代經濟，2015，（3）：58-59.