民營集團公司資金管理模式研究

金暉 河南財政金融學院金融系

民營集團公司資金管理模式研究

金暉 河南財政金融學院金融系

隨著我國民營企業集團規模越來越龐大以及集團經營的業務多元化發展，集團內部各企業間的資金縱向、橫向流動日益頻繁，但民營企業由于受到資金、政策、資源等多種限制，內部控制機制的建設不盡完善，這些對民營集團公司資金管理模式提出了新的挑戰，本文提出構建民營集團公司資金集中管理的模式控制體系，更好的優化平衡集團內部的資金流，以期達到資金運營最佳效果，從而實現民營集團企業經濟效益最大化。

民營集團公司 資金集中管理 模式

大型企業集團是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，作為國民經濟發展的支柱，代表著國家的國際競爭力。隨著我國民營企業集團規模越來越龐大以及集團經營的業務多元化發展，企業經營過程中所需要和涉及的資金量也迅速擴大。我國民營集團公司發展的歷史不長，在資金管理上還處于起步的發展階段，資金管理水平較低。

一、民營集團公司資金管理中存在的問題

（一） 融資困難

我國民營集團公司資金管理中，這一問題較為突出。現在，我國民營企業集團初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系，但融資難、擔保難仍然是制約民營企業發展最突出的問題。

（二） 資金存放混亂

1.子公司賬戶資金存放散亂

主要表現為集團下屬各成員公司的賬上資金少則幾萬多則上百逾千萬，累加起來造成大量資金閑置、沉淀；而集團總部卻又為籌集急需的小額資金而為難，資金在途時間較長，使資金需求總量不斷攀升，資金的運行效率低下。

2.對信用制度不夠重視，應收賬款周轉緩慢，資金回收困難

很多民營企業沒有建立相適應的信用制度和賒銷政策。如發生賒銷，沒有相應的收賬政策，缺乏有力的事后跟蹤和催收措施，出現大額的應收賬款時有時采用違規違法的催收手段，使企業面臨法律訴訟，給企業帶來不良后果。

3.存貨控制能力薄弱，資金使用效率低

大多數民營企業憑經驗進行管理，而不是采用合理定量量法，很多中小民營企業月末存貨占比高，甚至超過其營業額，造成資金呆滯，周轉失靈，存貨所占資金與實際銷售不匹配，而且加大了存貨的儲存成本和資金的機會成本，降低了資金的使用效率。

（三）信息傳導失效

信息管理是現代企業管理的重點之一,是決定企業發展成功的重要因素。然而,目前我國相當多民營集團企業的信息不對稱，使企業的高層決策者難以獲取真實準確的財務信息，信息傳導失真，報表虛假，集團合并的會計報表反映不了實際經營狀況，直接影響了企業的科學決策。

（四）監督流于形式

目前民營集團企業中，普遍存在著監控、約束機制不健全。出現內部人為控制現象，老板個人說了算，資金的流向與財務監督脫節。不少母公司難以及時掌握子公司的資金變動情況，很多企業領導對自身財務狀況說不清，而財務人員對企業經營情況又不甚了解，且處于被領導地位，沒有主動監督權力，只能按領導的意圖處理賬務，使監督流于形式。

二、民營集團公司資金管理中存在問題的成因分析

（一）有效的資金集中管理模式還沒有形成

我國目前的企業集團管理層次過多，大多數民營集團企業職能部門分割，相互缺乏信息聯系和數據集成，購、產、銷、存信息脫節，本應集成連貫的業務被人為分割成多個環節。大多數企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一的信息平臺和規范的資金調控制度，信息傳遞渠道不通暢，購銷、投融資、資金結算等各種信息不能有效地集中統一，致使企業決策者難以及時準確全面掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的監督、控制和管理。

（二）管理技術手段落后

現代市場經濟條件下的生產經營活動日趨復雜和龐大，市場需求多樣化，經營跨國化，由此形成的規模化大生產主流模式，應采用高度集中的管理模式，需要大量準確的基礎數據和相關信息作支撐，而要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來，傳統的管理手段是無法做到的，滿足不了企業現代化、專業化管理的要求。民營集團公司在發展初期及中期，大多不愿投資較多的資金進行管理新方法的培訓，更少愿意投資較大資金引進或改善管理技術和設施。目前只有極少數的民營企業擁有完善的現代化信息系統管理手段。

（三）新技術、新方法的學習和推廣不夠

大多數民營企業對以財務管理軟件為核心的計算機信息管理系統的應用缺乏了解，對推行網絡財務信息化管理，采用財務資金信息管理模式，使用合適的財務會計管理軟件從而切實改善本企業財務資金管理水平等問題并不清晰。仔細總結和大力推廣成功企業應用網絡信息技術的成功經驗，全面比選和強制推行統一和適用的財務及資金管理系統軟件，已成為當前強化企業財務管理水平，提高企業管理能力的當務之急。

三、民營集團公司資金管理對策

（一）建立集團資金管理結算中心

集團公司可以成立資金管理結算中心，與會計中心平行，行政上隸屬于集團財務部。資金管理結算中心負責整個集團的資金管理，包括資金預算、資金審批、資金結算、對外籌資、對外擔保等。集團內部必須盡可能使用資金結算管理中心提供的服務，當子公司需要尋求外部服務時，必須獲得中心的批準。從而控制集團金融運作風險。并可通過內部銀行模式、收支兩條線模式、統收統支模式等多種資金管理模式來適應不同業務運作模式的資金集中管理方案，有效地促進集團企業資金集中管理，防范資金風險。

（二）加強集團融資管理

1.轉變觀念，增加融資渠道

對于中小民營集團而言，穩定的融資渠道將為企業的成長壯大提供有力的保障。有限的內源融資往往無法滿足企業對資金的需求，外源籌資應逐漸成為企業主要的資金來源，如何擴大外源籌資渠道、拓展資金來源成為民營企業的一項主要任務。外援融資包括銀行貸款、股權融資、債券融資、私募融資、融資租賃及企業間商業信用等等。

2.上收子公司對外貸款權，集團公司建立內部貸款體系

民營集團通過統一上收子公司的貸款權，由集團統一對外借款。提高與銀行合作的成功率和合作關系，便于公司成為銀行的貴賓客戶，降低融資成本。同時，集團還要建立子公司的內部貸款體系，對子公司的借款采用嚴格的審批制度，并計收利息成本。

3.將集團業務分行業與銀行合作，提高合作效率

銀行的資金支持在企業發展擴張中是極其重要的一環。而不同的銀行有不同的業務側重點和特定的優勢，集團公司在和銀行的合作中，按不同業務領域分別選擇合作銀行，將集團現有資產與優質資源分別與之對接，建立新型的銀企關系，充分提高合作效率，并與之建立長期的戰略性合作伙伴關系。

（三） 嚴格資金預算制度

推行全面預算管理，保證資金的合理流動。通過加強預算編制、審批、監督及資金預算的考評和激勵，建立全面預算控制系統，由主業的資金預算擴大到全方位的資金預算。企業的各部門將初步完成的預算編制提交給上級主管部門，經過上級主管部門的修改和批準后，部門可能會對預算編制進行再調整，這樣形成一個從自下而上，到自上而下的預算編制過程，逐級編報、逐級審批、總體管理的辦法編制預算，預算作為集團內部組織生產經營活動的指導計劃，不得隨意改變。

（四）探討多種監督方式

1.實施會計委派制，實施有效監督機制

企業對下屬單位實行會計委派制，更好履行會計核算和會計監督職能，確保會計信息可靠，真實反映各級單位的經營核算、成本費用等經濟狀況，有效杜絕腐敗、浪費等違法違規行為的發生。委派的財務人員既對集團財務負責，行使所有者會計職能，又對經營者負責，行使企業內部會計職能。會計委派制度的實行，強化了事前、事中的及時監督，確保集團內統一財務政策的有效運行，有利于資金運用和管理。

2.積極開展內部審計，強化風險預防和監控

內部審計是以企業經濟活動為基礎，拓展到以管理領域為主的一種審計活動。積極開展內部審計，加強內審機構的職責，健全內部審計監控制度，評價和改善風險管理、控制和公司治理流程的有效性，幫助企業實現其目標。強調內部審計與監督不僅是對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果性審計與監督，而且更重要的是對企業經濟活動的合法合規、目標達成、經營效率等方面審計和監督，強化風險預防和實時控制，保證各項經營活動都按嚴格的程序進行。

（五）健全網絡信息管理系統

通過健全計算機網絡財務管理制度，減輕了財會人員的工作負擔，減少了人為因素的影響，提高了財務管理的工作效率。在全面實現會計電算化的基礎上，采用先進的計算機管理軟件，充分利用互聯網，使財務信息與其他業務信息間實現彼此連接，相互共享，管理、采購、生產、銷售、財務各部門之間協同發展，通過信息數據和財務數據在網絡中的瞬時傳遞，使集團公司可隨時匯集財務會計信息，查詢掌握各部門資金流向，保障了財務信息數據傳遞的質量和效率，從而提高管理決策的水平。

積極推進企業財務與業務一體化工作。 財務管理的最高層次是業務和財務的完美結合，集團可以結合實際，運用財務與業務一體化的管理軟件，使財務數據和業務融為一體，實現數據共享，保障企業財務管理工作的規范化、高效化。

四、結論

每一種的資金管理模式都有自己的特點，我們應該用發展的眼光來看待我國民營集團公司資金管理模式的構建問題。各企業集團必須結合自身的發展情況，自身的資金運作特點來選擇適宜的管理模式，才能真正發揮集團資金管理系統的功能，有效的發揮資源配置優勢，防范集團資金風險，提高集團規模效益。

[1]李丹.對企業資金管理與控制的探析.經濟協作信息.2007.17

[2]楊建玲.加強資金管理提高經濟效益.經濟視野.2013.6

金暉（1968-），男，四川岳池人，河南財政金融學院，副教授，經濟學碩士。