基于財務風險防范的戰略預算管理機理及績效評價研究

胡靜

（安徽工業經濟職業技術學院，安徽合肥230051）

基于財務風險防范的戰略預算管理機理及績效評價研究

胡靜

（安徽工業經濟職業技術學院，安徽合肥230051）

基于財務風險防范的戰略預算管理要素主要包括基礎要素、發展要素與輔助要素。其中，基礎要素是指戰略預算流程，戰略預算流程又由目標、編制、執行、調控與考核多個環節組成；發展要素主要包括戰略預算制度、戰略預算環境、戰略預算組織；輔助要素主要包括企業文化、企業戰略及信息溝通。本文深入分析了各類要素對企業財務風險防范戰略預算管理產生的作用機理，并探討了對戰略預算管理進行績效評價可以從價值創造程度、預算管理功能發揮、財務風險防范、戰略目標實現四個方面進行。

財務風險防范；戰略預算；管理機理；績效評價

一、引言

伴隨全球經濟一體化進程加快，企業的生存與經營環境越來越復雜多變，諸多不確定因素的存在與出現很有可能將企業推向財務風險的漩渦，使企業陷入經營的困境。2008年，由美國次貸危機引起的金融危機給全球經濟以重創，這也給更多企業警示，注重財務風險的防范與戰略管理。戰略預算管理是企業內部管理控制的重要方法，它通過運用科學的財務管理方法，立足于整體對企業的財務實施全面管理，并且結合績效評價體系，對預算管理的結果進行評價，保證財務防范機制發揮實際作用，保障企業正常、穩定的運營。

二、基于財務風險防范的戰略預算管理機理

基于財務風險防范的視角對企業進行戰略預算管理，要深入探討財務戰略預算管理的機理，從管理機理入手，探求有效的財務戰略管理方法。戰略預算管理機理就是要整合對企業財務產生影響的各類要素，對要素進行系統的分析與甄別，研究出各類要素在企業財務管理中的作用的發揮，提升預算管理的實效性。

（一）基于財務風險防范的戰略預算管理基本要素的作用機理

戰略預算管理的基本要素只有戰略預算流程因素。戰略預算流程既企業財務戰略預算管理程序及過程。這個過程既是管理過程，同樣也是控制過程，是保證企業財務戰略目標實現的關鍵。企業財務戰略預算管理戰略預算流程由預算的編制、執行、調控與考核四個環節組成。其管理維度由上述四個環節再加上戰略管理目標五個部分組成，其中，戰略預算目標為預算流程的設置提供指導性作用，它貫穿于預算編制、執行、調控與考核四個環節，它會使整個預算管理實現集合統一，使預算流程的五個環節形成一個閉合的環路。很多財務管理人員將預算編制、執行、調控與考核劃分為企業財務戰略預算管理的四個相互獨立的部分，各個部分的工作相對獨立，并且交織較少，這樣是不利于財務戰略目標實現的。目標的實現需要四個環節有序銜接，動態結合，使整個流程可以逐步推進，順利實施。預算的編制、執行、調控與考核四個環節的內涵則是相對比較容易理解的。四者之間，編制是執行的前提，執行結果是調控的依據，而預算考核是對上一時期財務預算管理的總結評價，又是對下一時期預算管理提供借鑒參考。

（二）基于財務風險防范的戰略預算管理發展要素的作用機理

隨著經濟全球一體化的形成，任何企業的財務管理都被置身于瞬息萬變的復雜環境中，預算管理的難度明顯提升。在這個復雜的環境中，預算管理應該全面考慮管理、實踐以及環境變等因素，以系統、動態、發展的視角審視與處理企業預算管理中存在的問題，因此，可以將預算制度、預算組織以及預算環境列為企業財務預算管理的發展要素。其中，預算管理制度是預算財務管理中必須要嚴格遵循的制度與準則。只有將預算管理實現制度化，才能使工作人員在工作的過程中有據可依、有章可循，規范工作行為，提升工作效率。預算管理制度中應該對預算管理工作中的職責、權限、利益進行明確的劃分與對等的處理，發揮制度在管理體系中的支撐保障作用。預算組織是保證預算工作效率，實現預算目標的機構設置。它主要由預算管理機構與執行機構組成。兩大機構之間要注意工作的銜接與配合，強化協同效應，發揮預算組織在預算目標實現過程中的基礎性作用。預算環境是企業財務風險防范戰略預算管理工作的背景與前提。科學高效的預算管理需要一個穩定的政治環境、平穩的經濟環境、完善的法律環境與和諧的社會環境，在這個環境中，企業、顧客、供應商、政府都扮演著不同的角色，企業內部組織結構、管理體系、市場反應能力等都與會“大背景”進行互動影響。企業財務戰略預算管理工作應該積極的與環境背景中的各個主體展開積極而主動的合作，第一時間嗅到財務風險發生的可能性，果斷及時的采取措施，將風險給財務管理帶來的風險降到最低。

（三）基于財務風險防范的戰略預算管理輔助要素的作用機理

企業是眾多復雜的種類繁多的社會產系中產權組織中的一種，它的各項管理工作都會受到社會關系的左右與制約，財務風險防范工作亦是如此。做好財務預算管理工作，保證預算管理體系穩定長久，就要注重社會關系要素的動態變化。正是由于企業的財務預算管理工作受到社會關系中諸多因素的影響，因此，應該將信息、文化等軟性行為納入到企業財務預算管理工作中，并且與預算流程、制度、組織及環境有效的結合到一起，發揮實質性的促進作用。在輔助要素中，企業戰略為企業的長遠規劃性發展指明了方向，促使企業在資源的利用上進行合理配置，在管理上有序進行。它會使企業在運行管理中以最少的資源創造出最大的價值為原則來制定。企業組織是指存在于特定的社會關系中以產權關系為基礎的經濟。組織成員之間要相互信任，彼此支持，精誠合作，才能保證預算管理體系正常、平穩、高效運行。為促進企業組織成員之間構建良好的合作關系，應該營造也和諧、內涵豐富、作用明顯的企業文化，發揮企業文化在提升預算人員道德情操與價值觀念的作用，為預算管理系統奠定堅實的基礎。

三、基于財務風險防范的戰略預算管理績效評價研究

通過上面的分析可知，對財務風險防范戰略預算管理產生作用要素進行分析可知，基礎要素、發展要素、輔助要素都從不同的側面對預算管理產生影響，對企業進行財務風險防范的戰略預算管理也應該從上述要素入手。判斷企業財務風險防范預算管理工作是否達到了企業經營發展的目標，是否與企業管理保持一致，并且發揮其積極作用，應該對管理績效進行評價。對管理績效進行評價主要從價值創造程度、戰略目標實現、財務風險防范、預算功能發揮四個方面去考察。

（一）價值創造程度

價值創造程度一般用價值創造指數來評價。價值創造指數是指由世界五大會計事務所開發出來的一套智力資本度量體系，用于評估企業的市場價值。基于風險防范的戰略預算管理體系中的眾多要素都會影響到戰略預算管理的結果，而企業的戰略預算結果又是直接制約到企業的綜合競爭實力能否提升，綜合競爭力的重要指標就是其市場占有價值。價值創造程度作為適用于大多企業行之有效的績效評估指標，不僅可以分析出管理資本、人力資本對企業的發展的影響程度，甚至可以涵蓋一切智力資本因素的績效評估。基于財務風險防范的戰略預算管理同樣是企業的智力資本，無論是最初的制定的戰略目標，還是發展要素中需要設定的制度、構建的組織，還是營造的環境，到最后的輔助要素中的企業文化、信息溝通、企業戰略都屬于智力資本。利用價值創造程度對企業財務風險防范戰略目標管理進行績效評價應該先選擇價值驅動的因素，再建立價值驅動因素指標，給每個指標分配權重，最后確定每個指標的評分基準，將企業的實際情況得分與評價基準進行比較，分析企業的價值創造程度。

（二）戰略目標實現

基于財務風險防范的戰略目標預算管理的重心就是保證戰略目標的實現。由上面的作用機理分析可知，預算管理要素的設計與展開完全都是圍繞戰略目標實現的，那么，是否實現了戰略目標就是績效考核基礎要素、發展要素、輔助要素是否發揮了預期的作用。戰略目標績效評估實質上是在戰略執行的過程中對戰略實施的結果從財務指標與非財務指標全面進行衡量。進行戰略目標績效評估可以采用平衡計分測評法。平衡計分測評法設定了四個不同的角度，分別是顧客角度、內部角度、學習與創新角度以及財務角度。雖然評價的對象是基于財務風險的預算管理體系及組成要素，但是現在是通過戰略目標能否實現來反映也預算管理體系是否切實的發揮了作用。例如，如果從內部的角度分析出企業內部管理實現了戰略目標要求，整個管理嚴謹、完善，混然一體，積極配合財務預算管理工作。這就側面的說明企業的財務預算管理工作是比較成功的。如果在內部管理中在資本的支出上存在缺陷與漏洞，必然偏離了戰略目標要求，也就側面反映也財務預算管理工作中存在一些問題。

（三）財務風險防范

財務風險防范是基于財務風險防范的預算管理的側重點與出發點。預算管理工作會以防范財務風險為中心，其重要目標也是在戰略目標實現的過程中，盡可以降低財務風險發生的概率。財務風險防范績效考核主要分為四個層次進行。第一個層次就是分析有可能導致財務風險出現的指標。例如，應該定期認真核查企業的資本負債情況，分析企業的費用支出與收入之間的平衡關系，加強對應收賬款的管理。第二個層次就是認真分析財務風險管理漏洞是否存在。可以依次對基礎要素中的戰略預算流程、發展要素中的戰略預算制度、組織與環境、輔助要素中的企業文化、企業戰略及信息溝通等所有模塊都進行分析，探討是否存在漏洞。第三個層次則是分析企業的可能面臨的外部財務風險威脅。例如，通貨膨脹、金融危機等都屬于企業外部因素，針對這些外部因素制定好應急預案，一旦財務風險出現，避免產生混亂。第四個層次就是綜合評價。綜合上述三個層次的不利風險因素，判斷企業風險防范狀況是否達到戰略預算管理要求，如果達到將繼續維護，如果沒有達到，就應該果斷的采取整改措施。

四、結語

基于財務風險防范的戰略預算管理是一個復雜的、系統的體系。在這個體系中，種類繁多的要素交織到一起，都對預算管理結果產生影響。探討出各類要素對預算管理產生的作用，是進行預算管理的基礎與前提，而對預算管理結果進行績效評價，則是促進預算管理工作進步與提升的重要手段。對于預算管理機理及績效評價的研究還需要財務工作者共同的努力，向更深的層次推進，構建出詳細、分明的績效評價指標體系，這樣才會切實可行的指導企業財務預算管理工作實踐。

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