家族制民辦高校內(nèi)部治理問題與對策研究

唐靜

(廣東外語外貿(mào)大學(xué)，廣東 廣州 510006）

家族制民辦高校內(nèi)部治理問題與對策研究

唐靜

(廣東外語外貿(mào)大學(xué)，廣東 廣州 510006）

家族制民辦高校的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)對學(xué)校長足發(fā)展影響深遠(yuǎn)。當(dāng)前我國的家族制民辦高校普遍存在著董事會結(jié)構(gòu)比例失衡、重大決策家族利益最大化以及家族控制人與管理者“合謀”現(xiàn)象，這從動力機制上嚴(yán)重制約了民辦高校的科學(xué)健康和長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，提升民辦高校辦學(xué)水平，必須以重塑家族制民辦高校的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、推動其完成現(xiàn)代大學(xué)治理模式及機制的改造為前提。這需要修改完善有關(guān)法律法規(guī)體系，完善董事會治理結(jié)構(gòu)和模式，加強民辦高校的重大決策和校務(wù)公開，并建立多元補償和利益共享機制，以此促進民辦高校的健康和可持續(xù)發(fā)展。

民辦高校；家族制；現(xiàn)代大學(xué)制度；內(nèi)部治理

民辦高等教育是我國高等教育的重要組成部分，是高等教育事業(yè)發(fā)展的重要增長點和推動高等教育改革的重要力量。隨著全球高等教育的競爭日趨激烈，為適應(yīng)國家高等教育發(fā)展的趨勢，民辦高校發(fā)展也轉(zhuǎn)入調(diào)整優(yōu)化和質(zhì)量提升軌道。民辦高校應(yīng)當(dāng)完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，建立和完善適應(yīng)民辦高等教育長期發(fā)展的治理結(jié)構(gòu)和管理制度體系，以適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。但在全國民辦高校中，家族制的民辦高校占比超過一半，這對于提升民辦高校的發(fā)展水平和質(zhì)量成為一種制約，這一部分民辦高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)亟需完善。

一、家族制民辦高校治理問題及其表征

家族制民辦高校構(gòu)成了當(dāng)前我國民辦高校內(nèi)部治理的一個重要類型。家族制民辦高校是指同一家族中有兩名或兩名以上成員對民辦高校具有控制權(quán)，在民辦高校存續(xù)期間，學(xué)校經(jīng)營權(quán)和重大事項決策權(quán)集中在家族成員內(nèi)，并由家族成員直接參與經(jīng)營管理的民辦高校[1]。從辦學(xué)體制和高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)來說，在民辦普通高校、獨立學(xué)院、中外合作辦學(xué)三種體制相異的民辦高校中，民辦普通高校和獨立學(xué)院中的大部分屬于家族制性質(zhì)，這些高校的家族治理對于學(xué)校發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。

（一）家族制民辦高校的價值追求普遍是家族利益或舉辦者利益最大化

無論《教育法》還是《民辦教育促進法》及其《實施條例》（下文分別簡稱《促進法》和《條例》），都將民辦教育的營利性排除在外，法律法規(guī)把民辦教育作為教育事業(yè)重要組成部分這一定位，給民辦學(xué)校舉辦者的“逐利”行為關(guān)上了大門[2]。而民辦高校作為由舉辦者出資舉辦開展教育事業(yè)的社會組織，從經(jīng)濟學(xué)視角分析完全具備作為一個自負(fù)盈虧經(jīng)濟組織的一切特征。無論政府管理部門或者社會公眾對民辦學(xué)校的公益性怎么強調(diào)或多么期待，但舉辦者必須首先考慮的問題是民辦高校作為一個經(jīng)濟實體的生存問題，就是如何在實現(xiàn)收支平衡并獲得部分盈余的基礎(chǔ)上生存和發(fā)展，這就不可避免地將經(jīng)濟利益最大化作為主要目標(biāo)。而且，由于舉辦民辦高校需要高額資金作為后盾和支撐，舉辦者幾乎無例外的都是成功的企業(yè)家或曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者，他們熟悉經(jīng)濟運行規(guī)律和企業(yè)管理規(guī)律但未必熟悉辦學(xué)規(guī)律和高等教育發(fā)展規(guī)律，經(jīng)驗積累和思維定勢促使他們習(xí)慣于把企業(yè)治理經(jīng)驗和方法運用在辦民辦高校上。此外，民辦高校是很多舉辦者或其家族的惟一產(chǎn)業(yè)或主要產(chǎn)業(yè)，從家族利益或舉辦者利益最大化考慮，都必須將民辦高校的收益最大化放在首位。家族利益的最大化而不是學(xué)校發(fā)展水平和辦學(xué)質(zhì)量最大化，這也導(dǎo)致不少民辦高校學(xué)費收入能力很強，但用于學(xué)校教育教學(xué)和發(fā)展的資金卻處于半饑不飽的狀態(tài)，造成民辦高校發(fā)展明顯“營養(yǎng)不良”。

（二）家族制民辦高校的人治色彩普遍十分濃厚

人治是與法治相區(qū)別的范疇，現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)從本質(zhì)上來說是法治理念在高等教育領(lǐng)域的集中體現(xiàn)。從長遠(yuǎn)來看，高校治理中的人治是和現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)相背道而馳的，但在短期內(nèi)卻可能也可以產(chǎn)生明顯效果。“一個好校長就是一所好學(xué)校”[3]。一所大學(xué)的品格個性和這所大學(xué)的主導(dǎo)者是具有天然不可分割的聯(lián)系，可見人治傳統(tǒng)的影響仍十分深遠(yuǎn)和廣泛。與公辦高校的黨政負(fù)責(zé)人都要換屆任期和交流不同，民辦高校的舉辦者不存在被任命和免職的問題，民辦高校理事會或董事會成員的產(chǎn)生也較少受到外部力量的干預(yù)和限制，這就為民辦高校的人治提供了土壤和空間。這當(dāng)然是有其內(nèi)在原因的，我國民辦高校的歷史發(fā)展都不長，都曾經(jīng)歷過一個從小到大的發(fā)展歷程。在民辦高校辦學(xué)初期，家族制管理有利于發(fā)揮聚集效應(yīng)，減少交易成本，增強抵抗風(fēng)險的能力，保證了辦學(xué)投入的效率和辦學(xué)資金的使用效益。而到了學(xué)校發(fā)展到一定階段和規(guī)模之后，舉辦者或者舉辦者家族作為學(xué)校主要管理者，其行為習(xí)慣、思維模式和管理制度文化等，都會體現(xiàn)出對高校的人治色彩。民辦高校的人治色彩，主要體現(xiàn)在辦學(xué)決策上，舉辦者的決策依賴于舉辦者個人或家族力量，因而決策的科學(xué)性就難以得到保證。

（三）家族具有對學(xué)校擁有絕對控制權(quán)

家族式民辦高校本身就是由私人資本建設(shè)，所以其決策權(quán)也理應(yīng)掌握在出資人或者其代理人手中。家族式民辦高校對學(xué)校的絕對控制權(quán)主要表現(xiàn)在對“用人權(quán)”和“財權(quán)”的絕對控制上。在民辦高校的管理授權(quán)上，用人權(quán)影響事權(quán)，事權(quán)決定財權(quán)，民辦高校的人事權(quán)和財權(quán)都牢牢地掌握在家族成員手中，很少能有家族以外的第二人來掌管人事任免和財務(wù)管理權(quán)，舉辦者不允許也不能接受“用人權(quán)”和“財權(quán)”的大權(quán)旁落[4]。這就造成了在民辦高校的關(guān)鍵管理崗位設(shè)置和任用上，特別涉及到人才財物分配的崗位往往是任人唯親而非唯才是舉。隨著民辦高校規(guī)模的擴大，關(guān)鍵崗位控制在家族內(nèi)部的用人機制和管理模式的弊端日益凸顯。比如，對非家族的高級人力要素的排斥、對民辦高校“核心控制權(quán)”的控制、家長專制、差序分工、親情管理等，都嚴(yán)重影響家族民辦高校的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、家族控制對民辦高校發(fā)展的影響與成因

不容否認(rèn)，家族式管理在民辦高校創(chuàng)辦初期發(fā)揮了積極作用。但是隨著學(xué)校的發(fā)展，家族式管理模式和治理理念，已難提升高等教育質(zhì)量和辦學(xué)水平，逐步從積極因素變成了一個制約性因素。家族管理對民辦高校的影響主要有以下幾個方面：一是家族利益最大化而不是學(xué)校自身發(fā)展的最大化，導(dǎo)致辦學(xué)成了謀求家族利益最大化的手段而不是目的，家族利益最大化極容易引發(fā)學(xué)校辦學(xué)資金和發(fā)展資金的短缺，并進而導(dǎo)致民辦高校錯失新一輪的調(diào)整機會；二是家族民辦高校的任人唯親而不是唯才是舉，對于學(xué)校的人才隊伍建設(shè)和管理團隊建設(shè)都容易造成傷害，難免造成人才隊伍的不穩(wěn)定乃至大面積流失；三是家族利益最大化影響學(xué)校發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)的實現(xiàn)，或者說學(xué)校發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)服從或者服務(wù)于家族利益最大化的目標(biāo)，對于學(xué)校長期、近期、中期的規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)都容易產(chǎn)生不利的影響。

因而，家族式民辦高校在發(fā)展到一定程度和階段之后，都需要對內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和改造。加強這方面的研究，對于提升民辦高等教育的質(zhì)量和水平、推動民辦高等教育長遠(yuǎn)發(fā)展、幫助民辦高校打破平面徘徊瓶頸制約，都具有重要的意義。對家族制民辦高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和再造，一個重要的前提就是董理家族控制民辦高校發(fā)展的作用機制。

（一）由民辦學(xué)校舉辦權(quán)、董事會決策權(quán)、學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)而導(dǎo)致的控制權(quán)

從權(quán)利淵源上來說，舉辦權(quán)是民辦高校舉辦者在舉辦的過程中自然獲得的權(quán)利，由舉辦權(quán)而衍生出控制權(quán)。但《促進法》等法律法規(guī)對舉辦權(quán)既沒有規(guī)定也沒有解釋，是一個籠統(tǒng)且模糊的權(quán)利。舉辦權(quán)作為一種“自然權(quán)利”，伴隨著學(xué)校的創(chuàng)辦而產(chǎn)生，伴隨著學(xué)校的存續(xù)而存在，伴隨著學(xué)校的終止而滅失，對舉辦權(quán)的行使體現(xiàn)在從學(xué)校籌建到解散過程中諸多重大事項決策中，并通過相應(yīng)的工作機制和規(guī)制發(fā)揮作用，也就是學(xué)校的理（董）事會等決策機構(gòu)和決策機制。

《促進法》沒有明確舉辦者享有舉辦權(quán)的內(nèi)涵，而只是明確民辦學(xué)校的最高權(quán)力機構(gòu)是學(xué)校理（董）事會，理（董）事會行使聘任和解聘校長；修改學(xué)校章程和制定學(xué)校的規(guī)章制度；制定發(fā)展規(guī)劃，批準(zhǔn)年度工作計劃；籌集辦學(xué)經(jīng)費，審核預(yù)算、決算、決定教職工的編制定額和工資標(biāo)準(zhǔn)；決定學(xué)校的分立、合并、終止以及其他重大事項的重要職權(quán)。民辦高校由舉辦者發(fā)起舉辦，民辦高校的首屆董事會亦由舉辦者負(fù)責(zé)發(fā)起組建，因此舉辦者對于董事會的人員比例及其結(jié)構(gòu)、董事會成員分工及其職責(zé)發(fā)揮著決定作用，只要在不違反法定原則的前提下，其中預(yù)留了較大的操作空間[5]。因此，董事會其他成員和舉辦者之間就形成了不對等的合作關(guān)系或者依附關(guān)系，造成民辦高校董事會的可控性，使董事會決策能夠比較充分地體現(xiàn)舉辦者的意志。《促進法》所賦予的民辦學(xué)校董事會的法定權(quán)利，也構(gòu)成了法律賦予民辦高校更多的辦學(xué)自主權(quán)重要內(nèi)容，這種內(nèi)化為民辦高校辦學(xué)自主權(quán)的決策權(quán)，為民辦學(xué)校家族控制提供了基礎(chǔ)和前提。

（二）董事會成員結(jié)構(gòu)比例失衡，決策和監(jiān)督無法相制衡

《促進法》規(guī)定了民辦學(xué)校董事會由舉辦者或者其代表、校長、教職工代表等人員組成，但只明確了學(xué)校理事會或者董事會由五人以上組成，設(shè)理事長或者董事長一人，其中三分之一以上的理事或者董事應(yīng)當(dāng)具有五年以上教育教學(xué)經(jīng)驗。而對于董事會的決策機制，《促進法》并沒有更詳細(xì)的規(guī)定。一些民辦高校，舉辦者本人或其代理人擔(dān)任學(xué)校董事會的董事長，并選派家族成員代表進入董事會，使家族利益始終在決策上處于優(yōu)勢地位。在家族制民辦高校中，家族成員或其代理人往往在董事會擁有多數(shù)投票權(quán)，造成民辦高校的重大決策往往由家族控制，繼任者也基本是從家族成員中進行選擇。而學(xué)校行政（校長）是由董事會聘任的，雖然一般情況下都會進入董事會決策層，但是其權(quán)利淵源來自于學(xué)校董事會，在制度安排上屬于董事會決策的執(zhí)行機構(gòu)，因此難以形成對董事會的有效監(jiān)督。

（三）民辦學(xué)校的財務(wù)公開機制不夠健全

從性質(zhì)上而言，民辦高校向?qū)W生收取的學(xué)費屬于辦學(xué)經(jīng)費，但是主管部門對民辦學(xué)校辦學(xué)經(jīng)費的使用管理目前尚不健全。《促進法》第三十八條“民辦學(xué)校資產(chǎn)的使用和財務(wù)管理受審批機關(guān)和其他有關(guān)部門的監(jiān)督。民辦學(xué)校應(yīng)當(dāng)在每個會計年度結(jié)束時制作財務(wù)會計報告，委托會計師事務(wù)所依法進行審計，并公布審計結(jié)果”。但是對于公開的途徑未能明確。《條例》規(guī)定的，也只是要求取得合理回報的民辦學(xué)校的財務(wù)公開問題。“民辦學(xué)校應(yīng)當(dāng)在確定出資人取得回報比例前，向社會公布與其辦學(xué)水平和教育質(zhì)量有關(guān)的材料和財務(wù)狀況”“民辦學(xué)校的理事會、董事會或者其他形式?jīng)Q策機構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本條例第四十四條、第四十五條的規(guī)定作出出資人取得回報比例的決定。民辦學(xué)校應(yīng)當(dāng)自該決定作出之日起15日內(nèi)，將該決定和向社會公布的與其辦學(xué)水平和教育質(zhì)量有關(guān)的材料、財務(wù)狀況報審批機關(guān)備案”。如果民辦學(xué)校舉辦者不要求取得合理回報，是否進行公開和公示，實際上付諸闕如。雖然教育部第25號令《民辦高等學(xué)校辦學(xué)管理若干規(guī)定》、26號令《獨立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》對民辦學(xué)校的監(jiān)督引入了年度檢查及教育督導(dǎo)制度，但是目前的民辦學(xué)校財務(wù)的監(jiān)督，實際效果并不理想。

（四）家族控制人與管理者“合謀”，把學(xué)校當(dāng)成獲取個人私利的工具和手段

民辦高校治理問題還表現(xiàn)為學(xué)校控制權(quán)在舉辦者和校長之間如何分配的問題。民辦高校通過舉辦者或其代理人擔(dān)任董事長，并選派家族成員或者具有地緣、姻親或者親信擔(dān)任財務(wù)副校長，通過股權(quán)等形式控制管理層，形成實質(zhì)的內(nèi)部人控制，這種“合謀”導(dǎo)致了民辦高校管理層享有更多的權(quán)力，也為盲目決策與權(quán)力濫用提供了便利。加上大部分民辦高校沒有設(shè)立監(jiān)事會，教育主管部門和民間組織登記管理部門對學(xué)校董事會的監(jiān)管形同虛設(shè)，教育部門對民辦學(xué)校的財務(wù)監(jiān)管難以到位，很多民辦高校開始以辦學(xué)作為個人獲取私利的途徑。辦學(xué)資金被挪用或套用的現(xiàn)象時有出現(xiàn)，造成民辦高校與公辦高校辦學(xué)經(jīng)費存在嚴(yán)重的差距。這些問題都與民辦高校的辦學(xué)目標(biāo)相違背，也容易加劇民辦高校的辦學(xué)風(fēng)險，甚至侵害了民辦高校學(xué)生接受相應(yīng)水平教育的權(quán)益。

三、改善家族制民辦高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的對策與建議

（一）完善現(xiàn)行有關(guān)民辦教育管理的法律制度體系，為規(guī)范辦學(xué)體制與權(quán)利分界提供制度保障

從某種意義上來說，當(dāng)前民辦高校家族化管理的弊端，主要根源在于法律法規(guī)的不夠健全。有必要對現(xiàn)行民辦教育管理法律法規(guī)進行完善，為規(guī)范辦學(xué)體制與權(quán)利分界提供制度保障。但是民辦教育管理法律法規(guī)涉及面廣，既包括教育法系統(tǒng)內(nèi)，也分散在教育法系統(tǒng)之外。法律修改完善的重點之一，應(yīng)當(dāng)是完善《教育法》為基礎(chǔ)、《促進法》及其實施條例為主體的法律法規(guī)，并加強對教育部所出臺的《民辦高等學(xué)校辦學(xué)管理若干規(guī)定》《獨立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》《高等學(xué)校章程制定暫行規(guī)定》等部門規(guī)章的修改完善，使之也能夠更好地適用于民辦高校，增強教育法律法規(guī)的協(xié)同性、系統(tǒng)性，形成促進民辦教育發(fā)展的制度合力，增強法律施行的效果。特別是對涉及到民辦學(xué)校辦學(xué)資金的使用及其決策方面，應(yīng)當(dāng)上升到法律高度進行明確；而對于民辦高校決策機制的完善方面，可以以教育部門規(guī)章的方式進行規(guī)定。同時，對于涉及到民辦高校物權(quán)屬性相關(guān)的教育法之外的其他法律部門，如民辦學(xué)校的法人屬性問題、舉辦者投入的財產(chǎn)權(quán)問題，可結(jié)合國家正在推進的法人分類登記制度改革，給民辦學(xué)校正常化的法人地位。這可以使民辦教育的外部治理環(huán)境得到提升和優(yōu)化，為民辦高校的長足發(fā)展提供制度基礎(chǔ)和法治保障。在法律修訂技術(shù)路線上，除借助于常規(guī)修法程序外，亦可借助黨的十八屆四中全會《中共中央關(guān)于全面推進依法治國若干重大問題的決定》所確定的編纂《民法典》任務(wù)和契機，將教育法作為其中重要篇章之一，通過法律編纂的方式，進行系統(tǒng)的梳理和清理，對于民辦教育不匹配的法律法規(guī)進行配套，謀求民辦教育有關(guān)的法人屬性、舉辦者權(quán)益保護、優(yōu)惠政策、民辦高校剩余財產(chǎn)分配等問題“一攬子”解決。

（二）完善民辦高校董事會治理結(jié)構(gòu)與模式，建設(shè)具有中國特色的民辦大學(xué)制度

建立和完善現(xiàn)代大學(xué)制度，是當(dāng)前我國高等教育改革的方向和重要任務(wù)之一。全面提高高等教育質(zhì)量，推動高等教育內(nèi)涵式發(fā)展，必須加快建立和完善現(xiàn)代大學(xué)制度。建立現(xiàn)代大學(xué)制度是營造高等教育發(fā)展良好生態(tài)的基礎(chǔ)工程，家族式民辦高等學(xué)校是高等教育生態(tài)的重要組成部分。建設(shè)民辦高校“依法辦學(xué)、自主管理、民主監(jiān)督、社會參與”現(xiàn)代學(xué)校制度的目標(biāo)和任務(wù)，要求加快構(gòu)建政府、舉辦者、學(xué)校、社會四者之間的新型關(guān)系。民辦高校的現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)，需協(xié)調(diào)的利益面較多，問題相對復(fù)雜，因而任務(wù)更為艱巨。優(yōu)化和再造家族式民辦高等學(xué)校的治理結(jié)構(gòu)，要重點厘清政府、舉辦者、學(xué)校、社會之間的關(guān)系以及學(xué)校內(nèi)部董事會、學(xué)校、教師、學(xué)生各種權(quán)利主體關(guān)系，這對于優(yōu)化和再造民辦高校的內(nèi)部治理和外部治理環(huán)境具有重要意義。限制決策權(quán)濫用和單向度利益最大化的關(guān)鍵，是決策信息公開和權(quán)力的相互制衡。從科學(xué)建構(gòu)決策權(quán)力配置來說，需要對民辦高校董事會的架構(gòu)以及運行機制和模式進行改造，應(yīng)當(dāng)明確民辦高校董（理）事會的組成形式，建立利益相關(guān)方代表出席（或列席）董（理）事會的機制，建設(shè)中國特色民辦大學(xué)共同治理模式。

（三）全面推進對民辦高校校務(wù)公開工作，形成監(jiān)督民辦高校健康發(fā)展的合力

對家族民辦高校決策的監(jiān)督，常常陷入外部監(jiān)督偏軟、內(nèi)部監(jiān)督缺位的尷尬境地。在民辦高校內(nèi)生性動力明顯不足的情況下，理應(yīng)激勵民辦高校加強學(xué)校辦學(xué)信息公開，推動民辦高校的內(nèi)部治理完善。2007年教育部頒布的25號令、26號令建立了年度檢查制度、督導(dǎo)制度以加強監(jiān)管，2010年教育部令第29號《高等學(xué)校信息公開辦法》對高校信息公開工作提出明確要求，2014年教育部還出臺了《高等學(xué)校信息公開事項清單》的10大類50條，將高等學(xué)校的信息公開工作落到實處。年度檢查和信息公開的結(jié)合，有利于形成監(jiān)督的合力。對于民辦高校來說，當(dāng)務(wù)之急是要加強四類公開：一是基本辦學(xué)信息，如學(xué)校名稱、辦學(xué)地點、辦學(xué)性質(zhì)、辦學(xué)宗旨、辦學(xué)層次、辦學(xué)規(guī)模、內(nèi)部管理體制、機構(gòu)設(shè)置、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)等基本情況的公開；二是學(xué)校章程以及學(xué)校制定的各項規(guī)章制度的公開；三是教師和其他專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量、專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級，崗位設(shè)置管理與聘用辦法，教師爭議解決辦法等；四是財務(wù)、資產(chǎn)與財務(wù)管理制度，學(xué)校經(jīng)費來源、年度經(jīng)費預(yù)算決算方案，財政性資金、受捐贈財產(chǎn)的使用與管理情況以及收費項目、依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)與投訴方式的公開。特別是對學(xué)校的收支預(yù)算總表、收入預(yù)算表、支出預(yù)算表、財政撥款支出預(yù)算表、收支決算總表、收入決算表、支出決算表、財政撥款支出決算表的內(nèi)容進行公開。校務(wù)公開的意義在于引入社會監(jiān)督，把公開作為倒逼民辦高校內(nèi)部治理完善的手段，推動民辦高校的決策科學(xué)化和民主化。同時，要對公開工作實施情況加強監(jiān)督，對于不按要求公開、不及時更新信息以及發(fā)布虛假信息的，要求限期改正，并進行通報批評，追究相關(guān)人員的責(zé)任。

（四）建立多元補償與利益共享機制，更好地保護民辦高校舉辦者及利益相關(guān)者的正當(dāng)權(quán)益

有效預(yù)防家族式民辦高校治理中普遍存在的家族利益最大化傾向，需要改進與建立完善現(xiàn)代學(xué)校制度和推進校務(wù)公開。但是，這些措施的實施可能帶來“雙面性”的影響，在推動民辦高校更加健康發(fā)展的同時卻打擊了舉辦者積極性。民辦高校完成現(xiàn)代大學(xué)制度轉(zhuǎn)型，是著眼于高校長遠(yuǎn)發(fā)展而建立長效機制，短期內(nèi)卻可能削弱舉辦者的積極性。保障家族式民辦高校舉辦者的權(quán)益，需要在科學(xué)治理、多元共治的框架下，建立多元補償和利益共享機制。特別是針對當(dāng)前民辦高校的舉辦者普遍擔(dān)心治權(quán)分享、決策制衡、公開透明后，會弱化其對民辦高校的控制權(quán)，并進而導(dǎo)致控制權(quán)收益的部分喪失的情況，建立相應(yīng)的補償機制和利益共享機制，可以借鑒發(fā)達(dá)國家完善民辦高校辦學(xué)機制和利益共享機制的經(jīng)驗。一方面，如政府建立基金，加大對舉辦者的獎勵力度；另一方面，政府對民辦高校的辦學(xué)經(jīng)費予以適當(dāng)?shù)闹С郑梢圆扇⊙a貼學(xué)校、補貼學(xué)生的雙重支持方式；此外，需要明確舉辦者繼承權(quán)，解決民辦高校舉辦者的代際傳承問題，打消其后顧之憂。

[1]盧彩晨.家族式民辦高校的形成機理與運行保障[J].大學(xué)教育科學(xué)，2013(1):37-41.

[2]盧彩晨.家族式民辦高校治理模式的演變及調(diào)適[J].大學(xué)(學(xué)術(shù)版),2010(10):8-11.

[3]徐緒卿.我國民辦高校家族化的若干問題之探討[J].高等教育研究，2009(7):6-9.

[4]石猛.對我國民辦高校家族化管理的思考[J].山東英才學(xué)院學(xué)報,2010(9):16-22.

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（責(zé)任編輯:孫舒）

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廣東省教育廳創(chuàng)新項目“正向心理資本如何影響大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗認(rèn)知:韌性—知識獲取模型之建構(gòu)”（2015GXJK032)。

唐靜（1979-），女，湖北荊州人，博士，廣東外語外貿(mào)大學(xué)經(jīng)濟貿(mào)易學(xué)院副教授，研究方向為教育管理學(xué)。