基層電大的發展變化與校長的治校策略——以廣元廣播電視大學為例*

侯丹

（四川廣元廣播電視大學，四川廣元628017）

基層電大的發展變化與校長的治校策略——以廣元廣播電視大學為例*

侯丹

（四川廣元廣播電視大學，四川廣元628017）

校長是一所學校的當家人，他對于學校的辦學思想、教育理念、資源配置和發展走向等都具有決定性話語權。作為校長，沒有深厚的人文素養、前瞻的思想觀念、獨特的人格魅力、非凡的管理智慧、向善的理想追求，是無法帶領一所學校實現其既定目標的。要辦好開放大學基層學院，不僅需要頂層設計者的宏觀謀劃，更需要基層學院校長的治校良方。廣元廣播電視大學的健康發展也證實了校長治校策略的重要性。

電大；校長；治校策略

一、校長是學校發展走向的帶頭人

著名教育家陶行知先生說過：“校長是一個學校的靈魂，學校的好壞和校長最有關系，一個好校長就是一所好學校。”毛澤東同志也曾指出：“政治路線確定之后，干部就是決定因素。”這些經典論述集中說明一個道理：即領導角色的重要。誠然，對于一所學校而言，無論是大學還是中小學，校長無疑是這所學校的關鍵性人物，他對于學校的辦學思想、教育理念、資源配置和發展走向等都具有決定性話語權，是其他教職員無法取代的。因此，要辦好一所學校必須選好一個校長。

隨著現代遠程教育的深入發展，我國廣播電視大學正在向開放大學轉型并致力于終身教育體系構建和學習型社會的建設，而作為它的基層部分——地市級電大又該如何轉型，怎樣發展，這還是一個值得探討的新課題。如果要從根本上解決基層電大辦學中存在的問題，真正辦成開放大學地方學院，使其能充分發揮“大學”作用，有效服務于地方經濟與社會發展需要，這不僅需要頂層設計者的整體謀劃和地方政府的有力支持，更需要基層電大校長本身的治校方略與精心經營。

二、以廣元廣播電視大學為例

廣元廣播電視大學（下稱廣元電大）是一所地市級電大，成立于1985年7月，迄今已有31年辦學經歷。雖地處經濟基礎薄弱的川北貧困地區，但從學校的發展變化和綜合實力來看，卻走到四川省內同級電大的前列。目前已發展成為廣元地區“四校三中心”多位一體的綜合性成人高等教育體系，即：廣元廣播電視大學、四川省干部函授學院廣元分院、廣元市社區大學、廣元市市民學校、廣元市遠程教育學習中心、廣元市繼續教育中心、廣元市干部網絡學習中心。現有在籍各類本、專科學歷教育學生7000余人，每年在線學習的非學歷教育人數已突破40000人次。截止2015年底，已累計培養出各類大、中專畢業生4.5萬余人，為地方經濟和社會發展作出了較大貢獻。

回顧廣元電大的辦學歷史，大致可以將其劃分為四個階段：創業發展期（1985—1999）、開放試點期（2000-2007）、恢復重建期（2008-2012）、轉型發展期（2013以后），正好有四位校長分別在不同時期任職。概觀他們的治校之道，雖風格有別，各具千秋，但都有明確的辦學目標，開放的教育理念，深厚的文化修養，務實的管理作風，且不失正直向善的人格魅力。

（一）篳路藍縷：實干興校的奠基人

廣元電大首任校長黃若濤于1988年9月任職，當時還是四川廣播電視大學廣元分校。那時的電大剛剛起步，既無辦學場地，又無師資保障，只能租借校舍辦學，聘請教師上課，的確是百廢待興，舉步維艱。面對重重困難，他并未退縮，硬著頭皮上，大膽往前闖。跑征地，籌資金，買設備，要政策，建隊伍，找生源，抓教學，夜以繼日，真抓實干，艱苦建校。僅用一年多時間，教學樓、辦公樓、學生宿舍、教工宿舍和學生食堂近4000多平米的校舍建設便大功告成，并開始招生辦學，開啟了廣元高等教育的先河。

在后來的辦學中，他提出“艱苦創業、實干興校”口號，并親自帶頭，件件落實，形成創業治校的“三實招”。一是出實力：規定每個教職工每周參加2天建校義務勞動，主要是挖地基，運沙石，搬磚頭，扛木料，清運建筑垃圾，建造校辦農場。所有勞動沒有報酬，也不給生活補助，但無一人有怨言，個個積極踴躍，因為他走在最前面。二是獻實招：他主動向市委、市政府建議創建廣元地方高校，將現有成人教育機構合并建“廣元市成人教育中心”，集中分散的教育資源，打組合拳。經過多方論證，首屆市委、市政府于1991年初作出決定，將廣元電大分校、四川省干部函授學院廣元分院與廣元市成人教育中心合并建成三版牌子一套人馬的廣元市高教實體，并在此基礎上組建了廣元大學。為了使學生有實習基地，還在城區邊的萬源村購買了100畝荒地，建起校辦農場，為后來的電大發展打下了堅實的基礎。三是講實效：在基礎設施上，不貪大求洋，從地方經濟社會發展實際出發，征地建校，購置電教設備設施，做到實用夠用；在教師隊伍組建上嚴格把關，通過嚴格的筆試與面試，進行全面素質考核，基本條件是非本科以上學歷不用，非教師不進，做到了教師隊伍結構優化；在組織機構的設置中，堅持“小政府大服務”原則，減少內設機構，精配工作人員，任人唯賢，注重能力；在教學中，堅持雙邊考核制：一是學生（學員）的滿意度測評占50％，二是教學科研年末考核測評占50％，客觀評價教職工的工作效果，大大調動了全體教職工的主動性與積極性，教學質量穩步提升。

（二）內涵發展：開放試點的實干家

2000年春，廣元電大參與中央電大“人才培養模式改革和開放教育試點”項目的實踐，這是基層電大首次進行開放教育試點探索，正好趕上第二任校長高天金接任校長工作。面對開放教育試點的重大改革，高天金提出“穩步推進、內涵發展”的治校策略，以突顯電大教育服務特色。一是為開放教育做探索。什么是開放教育，怎樣辦開放教育，如何通過開放教育為地方經濟和社會發展培養出更多實用型人才，這些問題成了高天金校長任職期間主要思考的問題。他接任校長后，憑借其5年前主辦《電大研究》的經驗，牽頭成立了科研處，組建了校學術委員會，開展了以現代遠程教育實踐為主題的教學研究實踐活動，號召并要求全校凡有專業技術職稱人員，每人每學期必須在省級以上刊物發表1至2篇與開放教育有關的學術論文，2年后并將其優秀論文結集形成了廣元電大首部教師論文集《不已集》，為廣元電大的教學科研工作注入了活力，打下了基礎。二是為地方經濟社會建設服好務。廣元地處川北貧困山區，教育資源相對落后，建市前無一所大專院校。面對人才十分缺乏的實際，他審時度勢，主動作為，抓住中央電大開放教育試點的有利時機，在全市大力開展開放教育試點工作，促成已有的5個電大工作站成功創建成三個分校，并在旺蒼進修校新建教學點，實現了全市四縣三區開放教育全覆蓋的格局。每年招收新生在1200人以上。同時，嚴格按中央電大教學要求狠抓教學設施、師資隊伍、教學質量等重點建設，在2004年的“試點工作”全面驗收中獲得專家組好評，廣元電大成為全省開放教育試點工作先進分校。從而，也緩解了廣元地區各基層單位人才缺乏的矛盾。三是為電大生存求發展。隨著教育改革的不斷推進和成人教育市場競爭機制的出現，高天金校長在推動電大改革發展中著重抓了三件事。一是堅持多元辦學原則，主抓學歷教育，大力發展中、高等職業教育，做精電大普專教育，適度開發聯辦高校網絡教育，有力推進非學歷繼續教育，使學校在校生規模保持在5000人以上，非學歷教育每年突破2萬人次。二是突出電大特色，強化“三網”建設。共投入200多萬元，建起了廣元電大教學平臺、廣元電大教學資源庫、多媒體機房、電子圖書室、雙向視頻教室等遠程教育基礎設施，使計算機網絡、電信網絡和遍及全市的辦學網絡真正實現了三網互動，有機運行，從根本上解決了電大不“電”，網教無“網”的問題。三是提出了“文化育人”辦學理念。通過建章立制、打造環境、提升質量、樹立品牌等活動，凝聚辦學軟實力，提煉電大校園文化內涵。

（三）鳳凰涅槃：災后重建的設計者

廣元電大第三任校長是從黨政部門調入的縣級干部黨天安，這位被老百姓稱為“人性化”的領導剛到電大不久就遇上了百年不遇的“5·12汶川特大地震。廣元電大在一夜之間變得面目全非，教學樓垮塌，學生公寓和教工宿舍嚴重受損，60多名教職工和近500名脫產學生只能露宿廣場，近2000名業余學員無處上課。面對大地震的震痛和遍體鱗傷的校園，黨天安同志強忍驚恐，冷靜應對，立即組織班子成員和黨員干部，日夜投入應急救災、安撫師生、抗震自救工作。繼后，又多次召開班子成員會議，組織并帶領全體師生積極配合當地政府抗震救災，恢復重建，在不到兩月時間，學生教師便恢復到正常學習生活狀態。

縱觀黨天安校長的治校理念，可以用他在任職演說中的“三個愉快”來概括，即“愉快的學習，愉快的工作，愉快的生活”。怎樣實現三個愉快，才能讓師生獲得幸福感，這是他思考的工作重點。首先，重感情，針對大地震后師生的恐懼心理進行人性關愛。地震發生后，他親自組織成立了學校心理輔導室，聘請了專家教授來學校講學、輔導，并建立若干心理咨詢小組，分頭對學生、教師進行心理輔導，與他們談心、交友，設法解決工作、學習和生活中的實際困難，全方位進行人性化關懷。每逢節假日，親自組織大家開展聚會活動，帶去組織的關懷和大家庭的溫暖；每遇師生生日或生病住院、家庭紅白喜事等，必親自登門拜訪，噓寒問暖，看起來是一些小事，但得到大家的情感認同，大大提升了教職工的凝聚力和對學校的依戀感，進而增強了工作的主動性和積極性。其次，重重建，重新打造校園，實施科學重建。為使電大校園適應開放教育的發展需要，并為師生重新打造出一個愉快的學習環境，黨天安同志請來當時在四川進行.建的上海同濟大學建筑專家和西南交通大學建筑專家來校現場勘查、指導重建。將原受損教學樓和附屬設施全部推倒，重新規劃，精心設計，重建新校園。不到2年時間，就在僅有的十多畝占地中建起了新的教學樓、綜合樓、運動場，加固維修了學生公寓、教職工宿舍，修建完善了道路和綠化設施，添置了必要的教學設備設施，使學校面貌煥然一新，被譽為是全省市級電大標準化建設的樣板。第三，重管理，搭建三個平臺，激勵師生成長。一是干部成長的平臺，對學校管理體制進行大膽改革，實行中層干部輪換制，打破終身制，建立正常晉升與退出運行機制，定期向上級組織人事部門推薦優秀干部，向用人單位推舉優秀學員，形成了干部選用中的能者上、優者先、弱者退、庸者下的“綠色生態環境”。二是教學科研嘉獎平臺，設置了專門的優秀教學人員獎和優秀科研成果獎，鼓勵教師在自己的專業領域建功立業，成名成家，不僅從精神上給榮譽，更從經濟上給實惠。三是績效考核的平臺。對學校各個工作崗位實行“三定”，即定工作目標，定人員職數，定工作內容，實行量化考核，獎勤罰懶，領導群眾一視同仁，同量化、同考核，公正客觀，透明有序。

（四）開拓創新：轉型發展的領頭羊

廣播電視大學經過30多年的辦學歷程，在完成了上世紀遺留下來的學歷補償性教育任務之后，又將承擔起新世紀構建終身教育體系和建設學習型社會的歷史使命，在這種挑戰與機遇并存的背景下，廣元電大第四任校長馬駿同志走馬上陣了。相比其他三位校長，馬駿校長更具開拓精神和敏銳的智慧，他提出的“四有“治校策略很受全體師生歡迎和社會認可，使廣元電大辦學迎來了新的活力，顯示出更加強勁的發展勢頭。

一是有機關的工作作風。“機關作風”常被人們誤讀為衙門式官僚主義作風，其實，真正的機關工作作風應該是我黨的優良作風。他把其中高昂的工作激情，高度的責任意識、嚴肅的工作紀律和嚴謹的工作態度提煉成為教師工作的職業紀律，并形成制度規定，要求人人遵守。首先是他率先示范，做出榜樣，并帶領全體教職工立作立為，落實見效。以糾正“四風”為契機，以師德師風建設為抓手，狠抓教風、學風、校風建設，徹底糾正懶、散、軟、浮、拖的消極陋習，形成積極向上樂觀進取的工作氛圍，并要求教師做到一言一行樹師表，一舉一動見美德，為學校注入了嚴肅、緊迫、活潑、有序的新鮮活力。

二是有企業的經營理念。企業經營的核心理念是競爭與效益，電大教育雖不像企業那樣以經濟效益為目的，但是要管理好一所開放大學地方學院（市級電大），缺乏競爭意識和開拓精神，同樣難以保持它的持續發展地位。馬駿校長把現代企業的管理理念引入學校，視規模與質量為立校根基，以創新發展為治校動力，親手制定出“12333”電大發展規劃，為基層電大在轉型發展中找到出路。所謂“12333”發展規劃中的“1”即實現一個目標：建成廣元開放學院，并將本、專科學歷教育人數穩定在6000人以上辦學規模；“2”即兩大發展思路：穩步發展學歷教育，大力發展非學歷教育；第一個“3”即組建三個中心：電大網絡教育中心，繼續教育中心，社區教育中心；第二個“3”即三個加強：加強隊伍建設，加強制度建設，加強文化建設；第三個“3”即三有：電大教育有特色和品牌；電大質量有保證和信譽；電大師生有幸福感和成就感。

三是有濃厚的學術氛圍。高等教育無論是哪種類型的高校，其教學科研與服務是其基本職能。相比普通大學，電大的教育科研是弱項，尤其在基層電大很難出科研成果，這有客觀的條件不足和主觀的認識不到位等原因。馬駿校長上任后提出科研強校戰略，相繼出臺了一系列科研獎勵辦法，并將科研工作作為一項重要的工作考核內容和教師的基本能力要求列入教師的綜合評價內容。除自身帶頭搞好科研外，還根據不同崗位工作實際為每個專業技術人員下達了不同層次的科研工作任務，要求大家結合專業實際，突出電大特點，圍繞地方經濟和社會發展需要做有實效的教育科研工作，使廣元電大成為全省電大系統教學科研先進單位。他還常對教師講，作為一名大學教師，要開口能講道理，動筆能寫論文，做事能當人師，他的確做到了。

四是有高校教師素養。馬駿校長對高校教師的解讀是高尚的道德內涵，豐富的知識外延，敏銳的創新思維和高強的服務能力。他要求進入電大的教師和已經成為電大的教師要不斷加強人文素養的修煉，不僅要做好經師，還要做成人師。要形成9種必備素養：即敏銳的創新意識；高尚的道德水平；廣博的文化知識；穩定的學習能力；廣泛的社交能力；較高的教學管理能力；高度的思辨能力；嫻熟的教育藝術能力和現代教育技術操控能力；良好的心理素養和自我完善能力。只有具備這些全面素質，才能適應知識經濟時代對人才的挑戰需要，也才能有效推動廣播電視大學的創新發展。

三、啟示與思考

洞悉廣元電大四位校長的治校風格與策略，就其共同特征，大致可以把他們分為兩種類型：一種是偏重教學的教育型，另一種是側重管理的行政型。無論哪種類型，他們都能做到前承后繼，有機融合，優勢互補，所以，才促成了廣元電大從無到有，從小到大，由弱變強，實現了30多年來一以貫之的健康發展。如果說廣元電大的持續發展與其所處地區高校缺乏有關，還不如說廣元電大歷屆校長的治校有方。從學校管理角度看，校長是學校的神經中樞，沒有來自長期修煉而形成的深厚的人文素養、前瞻的思想觀念、獨特的人格魅力、非凡的管理智慧、向善的理想追求，是無法帶領學校實現其既定目標的。再好的學校，沒有好的校長引領可能會江河日下，而再差的學校，只要校長治校有方，也可以讓它煥發出活力與生機。

當前，廣播電視大學正處在向開放大學轉型發展的深刻變革期，怎樣管理好這樣的“新型高校”，才能使整個電大系統形成合力，承擔起構建終身教育體系、建設學習型社會的時代重任，這既是電大同仁普遍關心的問題，更是電大“當家人”面臨的嶄新課題，上層如此，基層亦然。

［1］孟泰，劉建華.中國名優校長治校方略［M］.北京：科普出版社，2009.

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［5］李超，姚曉嵐，楊雪.明星校長落馬反思錄［N］.中國青年報，2016-8-8（9）.

［6］韓爽.一個好校長就是一所好學校［N］.新文化報，2016（5）.

［7］四川廣播電視大學校史編委會.四川廣播電視大學校史［M］.成都：成都科技大學出版社，1994.

The principal is a school head，and his school-running thoughts，educational idea，and his ideas on the allocation of resources and development of the university mean the decisive voice.As a principal，without the profound humanistic literacy，forward-looking ideas，unique personality charm，special management wisdom and ideal pursuit for good，he will not be able to lead a school to achieve its goals.To do a good job in the Open University college at the grass-roots level not only needs macro planning of the top designers but also needs the president's good strategies of ruling the university.The healthy development of Guangyuan radio and Television University also confirmed the importance of the president's managing strategy.

television University；the president；managing strategy

G640

A

2096-000X（2016）22-0020-03

四川廣播電視大學青年課題“廣元電大歷屆校長治校策略研究”（編號：KTKYC2016006Q）階段性成果

侯丹（1983-），女，碩士，四川廣元廣播電視大學講師，研究方向：教育學。