關(guān)于企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的要點(diǎn)

姜虹

摘 要：企業(yè)并購是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，并購不僅促進(jìn)了社會(huì)資本的集中，而且對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演變具有歷史意義。改革開放以來，我國的企業(yè)并購已由最初的個(gè)別行為發(fā)展為一種普遍的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。綜觀我國企業(yè)界的并購事件，并購事件多，但是成功的比較少。其主要原因之一就是忽略了并購后的整合，特別是財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合往往對(duì)并購成敗起到?jīng)Q定性的作用。這就需要我們對(duì)企業(yè)并購中的整合問題特別是財(cái)務(wù)整合問題進(jìn)行深入的研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；整合；財(cái)務(wù)

并購在推動(dòng)當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)改制中起著重要的作用，但是企業(yè)并購的結(jié)果往往并未達(dá)到人們的預(yù)期，效果并不理想，究其原因，主要在于定位失誤、行政干預(yù)、忽視整合等多方面。這表明，并購的重點(diǎn)與難點(diǎn)不再是并購對(duì)象的選擇，而是并購后如何整合。

整合是企業(yè)最終獲得并購成功的最重要的一個(gè)步驟。企業(yè)并購后的整合工作包括財(cái)務(wù)整合、文化整合、人力資源整合、組織整合、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合等在內(nèi)的具有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的一系列整合。其中，財(cái)務(wù)整合是并購整合中核心的內(nèi)容與環(huán)節(jié)之一。[1]財(cái)務(wù)整合就是利用特定的財(cái)務(wù)手段，對(duì)財(cái)務(wù)事項(xiàng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作更加合理、協(xié)調(diào)，能相互融合的一種自我適應(yīng)行為。它是對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復(fù)，是企業(yè)擴(kuò)張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購方對(duì)被并購方實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。在企業(yè)并購的財(cái)務(wù)整合中需要注意以下幾點(diǎn)。

一、財(cái)務(wù)管理制度的整合

財(cái)務(wù)制度整合是保證并購后企業(yè)有效運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)。它包括投融資制度、資產(chǎn)管理、內(nèi)部控制制度、負(fù)債管理、利潤(rùn)管理、信用管理制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等的整合。財(cái)務(wù)管理制度整合包括三方面風(fēng)險(xiǎn)：投資風(fēng)險(xiǎn)，融資風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)制度的整合，歸根結(jié)底是企業(yè)所實(shí)行的一系列的財(cái)務(wù)政策的選擇。由于財(cái)務(wù)政策是一種自主選擇性的政策， 并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財(cái)務(wù)政策，因此處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財(cái)務(wù)政策會(huì)存在很大的差別；而并購后各方合并為一個(gè)企業(yè)群體， 在總體目標(biāo)上具有一致性。因此，在選擇財(cái)務(wù)政策時(shí)不能再僅僅從單個(gè)企業(yè)的角度出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)以并購后整個(gè)集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)來選擇或制定財(cái)務(wù)政策。

二、會(huì)計(jì)核算制度的整合

不論是何種形式的并購， 并購方若要對(duì)并購雙方的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行合并， 則會(huì)計(jì)核算如賬簿的設(shè)置、憑證的管理、會(huì)計(jì)科目的使用、會(huì)計(jì)報(bào)表的編制方法都需要統(tǒng)一， 以滿足利益相關(guān)者對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求。在整合并購雙方會(huì)計(jì)核算的過程中， 首先要對(duì)諸如會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)賬簿等基礎(chǔ)要素進(jìn)行整合， 繼而進(jìn)一步對(duì)會(huì)計(jì)核算程序、報(bào)表編制等進(jìn)行整合。會(huì)計(jì)核算制度體系的整合是統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度體系的具體保證，也是并購企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確獲取信息的重要手段，更是統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)口徑的基礎(chǔ)。企業(yè)若實(shí)行合并，則帳薄的設(shè)置、憑證的管理、會(huì)計(jì)科目的使用、所得稅的處理、編制會(huì)計(jì)報(bào)表的方法、格式等必須統(tǒng)一，以滿足財(cái)政、稅務(wù)、工商行政管理部門、投資者、債權(quán)人、企業(yè)管理者等會(huì)計(jì)信息使用者的需要。

三、存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合

企業(yè)進(jìn)行并購的目的在于降低營(yíng)運(yùn)成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份額， 實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置， 增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。并購方在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行收購后， 企業(yè)并購的目標(biāo)還遠(yuǎn)未達(dá)到，并購后的企業(yè)集團(tuán)是否能夠?qū)崿F(xiàn)并購目標(biāo)， 并購后企業(yè)集團(tuán)存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合非常重要。存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合是指以并購企業(yè)為主體，對(duì)并購各方的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行分拆、整合的優(yōu)化組合行為，它是財(cái)務(wù)整合的重要內(nèi)容。存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合是合并企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的重要一環(huán)。一般來說，目標(biāo)公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不盡合理，債務(wù)過多，不良資產(chǎn)較大，因此接收后要著手不良資產(chǎn)的剝離整合。

四、業(yè)績(jī)考評(píng)制度的整合

業(yè)績(jī)考評(píng)制度的整合是指并購公司對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)用指標(biāo)體系的重新優(yōu)化與組合，這一考評(píng)是提高被并購公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和運(yùn)用能力的重要手段。業(yè)績(jī)考評(píng)的整合應(yīng)著重考慮并購企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系的重新優(yōu)化組合，以提高并購企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和運(yùn)營(yíng)能力。業(yè)績(jī)考評(píng)由一組考核指標(biāo)組成，包括：變現(xiàn)能力比率（流動(dòng)比率、速動(dòng)比率），資產(chǎn)管理比率（營(yíng)業(yè)周期、應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率），負(fù)債比率（資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率、有形凈值債務(wù)率、己獲利息倍數(shù)），盈利能力比率（資產(chǎn)凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率），也可以使用綜合評(píng)價(jià)的方法（如杜邦財(cái)務(wù)分析法、沃爾評(píng)分法）等，并購后的企業(yè)應(yīng)根據(jù)其實(shí)際情況，參照國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)水平、平均水平或歷史水平等來制訂并購企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)。[2]即主并企業(yè)應(yīng)針對(duì)被并購企業(yè)重新建立一整套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核制度，其中包括定量指標(biāo)考核和定性分析， 既考核各自的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，也考核他們對(duì)母公司的貢獻(xiàn)，考核每半年或一年進(jìn)行一次。

五、資金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合

資產(chǎn)的內(nèi)在價(jià)值是其未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)不提供未來的現(xiàn)金流量信息。資金流轉(zhuǎn)質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)資金運(yùn)用及其效益水平，不同的企業(yè)對(duì)此控制程度不盡相同，并購企業(yè)必須對(duì)其進(jìn)行整合，明確相應(yīng)制度，并定時(shí)進(jìn)行分析。

六、總結(jié)

企業(yè)并購后以何種方式實(shí)施財(cái)務(wù)整合，本文認(rèn)為，有效的財(cái)務(wù)整合模式不是簡(jiǎn)單地的用一方的財(cái)務(wù)管理體系去覆蓋另一方的管理體系，而應(yīng)該是在兩種財(cái)務(wù)管理體系間尋找切入點(diǎn)。通過切入點(diǎn)不斷強(qiáng)化企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理關(guān)系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的兼容。

具體來說，企業(yè)在確定財(cái)務(wù)整合的模式之前首先應(yīng)該明確如下幾個(gè)前提：

1、財(cái)務(wù)整合是為未來企業(yè)核心能力的構(gòu)筑、培育和轉(zhuǎn)移服務(wù)的，不是為了整合而整合，因此我們需要的是能服務(wù)于提升核心能力的整合模式。

2、整合是基于收購戰(zhàn)略的延續(xù)和戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的，因此整合模式的安排應(yīng)該滿足戰(zhàn)略實(shí)施的要求。

3、企業(yè)各個(gè)子系統(tǒng)的財(cái)務(wù)資源的戰(zhàn)略地位具有差異性，有的是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，有的是輔助性資源，因此對(duì)這些資源的整合有戰(zhàn)略優(yōu)先度的不同，在進(jìn)行整合時(shí)首要應(yīng)解決的是戰(zhàn)略性資源的整合。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳重，《公司并購與管理整合》，北京：企業(yè)管理出版社，2O01.

[2] 高俠，張雙巧.跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)探析[J]，會(huì)計(jì)之友.2012（10）：80-82.