“好銀行”是怎樣煉成的

文‖黃志凌

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“好銀行”是怎樣煉成的

文‖黃志凌

只有在商業模式中植入平衡機制并成功塑造比較優勢的銀行，才是好銀行

在不同機構和人群眼里，好銀行的標準不盡相同。監管要合規，股東要盈利，管理層要激勵，員工要福利，交易對手看風險，一般民眾看服務。做一家公認的好銀行，需要在商業模式的探索中，努力平衡所有視角并找到均衡點，圍繞這個均衡點經營發展，通過價值標準、戰略制訂、組織體系、風控機制等的融入，形成可持續發展的好銀行的商業模式和競爭優勢。

平衡機制

——商業價值與歷史使命、社會責任的平衡。銀行與其他企業確有不同，由于經營性質的特殊，銀行與幾乎所有的社會群體都有或多或少的聯系，這就造成了銀行的一舉一動對其他社會群體有著很大的影響。正是由于銀行有著超出其他行業的社會影響力，因此銀行必須肩負超乎尋常的社會責任，這是一個“好銀行”的歷史使命。

然而，并非所有的銀行都是以社會責任作為其發展過程中考慮的首要因素，特別是當經濟利益和道德標準產生矛盾時。2008年底爆發的金融危機原因之一，就是美國部分金融機構在企業社會責任方面的缺失。不考慮社會責任而片面追求經濟利潤的銀行最終是要付出代價的，曾經叱咤風云的雷曼兄弟的轟然倒塌就是最好的例證。

——戰略定位與經營定位的平衡。戰略定位是以長遠的觀點對銀行未來發展方向和目標進行定位，關注的是銀行可持續的經營優勢、核心能力的突出、新業務領域的競爭優勢基礎，以及由此可獲得的創新價值及預期效益；經營定位則是以現實的觀點對銀行當前運行選定的市場位置，關注的是銀行如何把握市場機會和如何保持優勢地位，以及目前的業務水平及經營業績。

有三個基本原則需要遵循：一是要有潛在的巨大市場，必須專注于有相當規模或高成長性的市場。二是良好的風險收益結構，有些市場規模雖大，但潛在風險過高，風險收益配比不平衡、不協調，不能成為潛在的戰略選項。三是有基礎，包括現實基礎或者經過資源投入后可以培育出來的能力基礎，不存在難以逾越的根本性障礙。

——業務發展和風險控制的平衡。過度強調銀行資產規模，容易造成資產規模膨脹與資本金的不對稱性，帶來運營風險。依賴資產規模的增長方式具有高成本、低效率的特點，同時也造成了低流動性，導致銀行競爭力大幅下降。

另一方面，過度追求銀行資本和資產收益，容易導致流動性風險，不利于長期健康經營。資本和資產收益率能夠反映銀行的盈利能力，但盈利能力是暫時的，片面追求這些指標只會損害銀行的長期健康發展。

過度強化資本充足率和不良貸款率控制，可能導致資本和資金低效，并帶來非信貸業務的畸形增長。資本金和資本充足率能反映銀行管理和應對風險的能力，但片面強調保持高資本水平，卻可能忽視經營績效，帶來資產回報率、資本利潤率的下降。

——金融創新和穩健經營的平衡。從銀行經營角度出發，可以將金融創新活動分為金融產品創新、金融管理創新和金融服務創新。金融產品創新是銀行金融創新的核心，對銀行增加收入、贏得市場、擴大利潤和積累資本具有非常明顯的影響。金融管理創新包括在戰略決策、制度安排、機構設置、人員準備、管理模式等方面的創新，以達到提高銀行效率、增強銀行競爭力的目的。金融服務創新是指在金融產品趨于同質化情況下，通過改進及提升服務，打造差別化、個性化、綜合化服務體系，努力形成具有自身特質、區別于競爭對手、難以輕易模仿的服務優勢的過程。

——內部治理架構的平衡。良好公司治理集中體現在有效權力制衡和激勵約束機制，通過對利益相關者責、權、利進行科學匹配，實現銀行良好運作和科學管理，促進銀行價值最大化目標實現。良好的組織架構不僅可以有效降低成本，提升各部門協同效應，更重要的是，可以在銀行體系內部構筑若干“隱性防火墻”，將風險損失概率降到最低。

20世紀80年代中期以來，國際銀行業開始推行流程再造，實質是建設流程銀行，在銀行內部建立垂直、扁平化的組織結構，使各種業務和風險信息在銀行內部暢通無阻地流動，提高業務和風險管理的市場敏感度。

以某外資銀行為例，2002年開始運用矩陣式管理架構進行重組，重組的中心內容是細分市場。以其全球消費者業務集團為例，集團內部分設業務管理部門和職能管理部門，這種矩陣式結構由“縱軸”產品線條和“橫軸”職能部門線條組成，軸心是客戶群。“橫軸”職能部門為團隊提供不同背景專業人員，“縱軸”品牌經理被賦予一定權力，可以充分獲取不同部門相關信息，從而避免人力資源重疊、信息運用效率低下等問題，實現以較小成本更加靈敏地對市場變化作出反應。上述矩陣式組織結構在充分考慮業務個性化特征條件下，將整個銀行所有機構和業務聯成一個整體，共同服務于價值最大化目標。

大型銀行股改上市以來，按照良好公司治理機制“三會分設、三權分開、有效制約、協調發展”的要求，設立了股東大會、董事會、監事會和高級管理層相互平衡制約的現代股份公司治理架構。實踐中，商業銀行治理結構存在一些帶有共性的問題，股權結構的高度集中和國有股（法人股）的委托-代理問題仍然嚴重、董事會存在一定的職能和結構問題、激勵機制發揮作用欠佳、決策效率偏低等。

從組織架構看，目前幾大銀行均為基于直線職能式管理架構的總分行體制，實行的是部門銀行而非流程銀行。在銀行經營規模迅速擴大、內部分工日趨復雜的背景下，采用總分式管理架構的銀行各職能部門、分支機構間溝通與協調難度不斷增加，部門利益沖突不可避免。總分支結構有利于決策推行，事業部制管理有利于整體協調，如何融合兩者優勢，突破“部門銀行”到“流程銀行”轉換瓶頸，國際先進銀行已經進行的嘗試可以提供某種借鑒。

市場價值是“好銀行”的試金石

市值是銀行綜合實力和競爭力的市場化體現。同一行業的上市公司的股票，市場可能賦予不同的估值水平，隱含了不同企業在盈利能力、風險管控、產品定價能力、公司治理、優勢項目等反映可持續核心競爭力方面的差異，同時也隱含了市場預期和情緒上的差異。市值雖然并非一項集成指標，但能夠全面反映銀行經營和長期趨勢的方方面面。

在銀行高估值的背后是好的商業模式。國際一流銀行的盈利模式多元化程度高，同時居于全球金融交易產業鏈的最上游，在產品研發、風險控制、交易與銷售等關鍵領域具有絕對優勢地位，這種近乎壟斷的地位將為其帶來源源不斷的超額收益，市場認知度高，并集中反映在股價上。

縱觀在全球享有盛譽的大銀行，都有其競爭優勢領域，而且這些競爭優勢是其在過去數十年來不斷創新培育形成的。例如社區銀行和交叉銷售的商業模式，這一模式的成功之處在于可以帶來較低的存款成本、高收益率的小微企業貸款、業務持續增長以及較高的風險定價水平。以某外資銀行為例，其產品創新和客戶全生命周期管理而被人稱道，是全能型的以客戶為導向的銀行，其產品設計和銷售全部根據客戶財務需求量身定制，這一理念貫穿在產品設計、銷售和服務中，其實質就是將風險管理服務融入融資服務之中。

（作者系中國建設銀行首席經濟學家）