平安好車不戰自潰

朱泓源

C2B模式有漏洞，集團定位飄忽，團隊缺失互聯網戰斗力，耗時兩年半，燒了14億元之后，平安好車慘淡離場。

隨著平安好車團隊并入平安產險，平安好車作為一個二手車項目停擺和清算已成定局，從二手車交易平臺的決賽圈第一個出局。

不以成敗論英雄

不管是與其他二手車交易商橫向比較，還是和陸金所、平安好醫生等平安系項目縱向比較，平安好車顯然不是一個成功的項目。但要說平安好車就是一個完全失敗的項目，也不太對。

首先，在撤退之前，平安好車確實占到了一定的市場份額。雖然這些份額與其燒的14億元廣告費相比是不太匹配的，但畢竟是成功卡了個位置。在易觀智庫發表的“中國二手車電子商務市場盤點2015年第3季度報告”，數據顯示，在2015年第3季度的二手車電商平臺交易份額中，平安好車以占比11.9%的成績沖進前三名。

其次，平安好車運營過程中衍生出一些新的項目，比如二手車質保認證服務，未來，這部分業務可以轉給平安系的產險，等于是幫產險交了一部分學費，也開拓了新的市場。

與創業公司只能吊死在一棵樹上不同，平安集團下面項目的命運得隨著集團政策風向的變化而改變，所以即使平安好車有點成績，平安集團那邊覺得該棄也就棄了。

這里尤其要強調一下，風向其實就是平安集團定的戰略目標。而處在轉型期的平安集團，最近幾年的戰略目標大致上是一年一更新。2014年，平安集團的戰略目標是“醫食住行玩”社交金融戰略;2015年，變成了“四個市場，兩朵云，一扇門”的“421戰略”;2016年，好像沒有想好用什么金句來概括，不過應該可以認為是“金融、醫保一賬通”。

大致上，平安集團經過兩年的互聯網+摸索，基本認定金融和醫療才是本命，是真正能“吃到嘴里的肉”。所以作為這兩個領域的轉型代表，陸金所和平安好醫生地位突出，在平安內部成了“香餑餑”。相對的，其他項目注定要為這倆項目打下手，所以內部整合也是遲早的事。至于為什么對平安好車第一個動刀？“投入巨大”且“盈利遙遙無期”肯定是一個原因，但業內人士猜測更核心原因是平安好車有點本末倒置，干了太多與金融無關的活，所以集團決定對其過長的產業鏈進行切割，回歸核心業務。

不過，平安好車沒有能像陸金所和平安好醫生那樣掙出自己的地位，說到底還是做得不夠好。所以，還是得探討下平安好車為何會沒做好。

二手車交易的互聯網演進

在探討平安好車之前，簡單談一下二手車交易的整體市場背景。

這是二手車電商崛起之前的整個產業鏈條。其中，交易過程中參與流轉的無數二手車商（也就是黃牛）是產業鏈的核心。一來買家和賣家之間的信息匹配難度很大，二來買賣雙方所知的車輛信息不對等。所以車商的存在以及車商間的信息交換可以解決信息匹配和估價的問題。

此外，賣方在產業鏈中的地位比買方要高。為什么？“兩根金條擺在這，你告訴我哪一根是高尚的，哪一根是齷齪的？”《潛伏》里謝若林的這句臺詞可以解釋這個問題。錢是一樣的錢，車不是一樣的車，買方備好了錢，但車商搞不到車等于白搭。所以，以前的大車商大都是收車能力強的車商。

我們都知道互聯網的本質就是大幅增強了信息流通能力，由此達到的目的之一就是去中間層。目前二手車市場的主要模式有四種：

1. 原始的模式分類信息，以剛掛牌新三板的百姓網為代表;

2. 賣家找車商收車的C2B模式，以平安好車為代表;

3. 車商找買家的B2C模式，以優信拍為代表;

4. 賣家直接找最終買家的C2C模式，以瓜子二手車和人人車為代表。

顯然，所有二手車交易平臺做的事都是去中間層剝離車商，但關注點有所不同。有些是剝離供給側的車商，有些是剝離需求側的車商，有些則是一步到位把中間的車商全都給剝離。那么問題來了，哪種模式才是對的呢？

先說分類信息吧。分類信息網站的出現對車商的產業鏈形成了一定的沖擊，但沒有動搖他們的根基。因為賣方開始將車輛主動掛到分類信息網站上了，于是所有的車商都有了一個共享的車源庫。而買方則來尋找目標，車商多了個需求來源。同時分類信息網站不提供交易功能的，買賣雙方又互相缺乏信任，這反而是給了掌握最大信息量的車商提供了機會。所以，分類信息的推動作用，不會讓車商失業，但在一定程度上縮短了交易鏈條。此外，車商和賣家的優勢地位相對來說被削弱了。

隨后，這兩年就發生了從信息到交易的業務升級，二手車的交易模式也演化成了C2B、B2C和C2C三種。雖然一步到位到底是不是最佳的選項尚未見分曉，但未來C2C必然是趨勢。而現在，C2B的合理性可能是最成問題的。

C2B或許是最不OK的商業模式

是的，以平安好車為代表的C2B模式的合理性存疑。

首先，二手車在過去的銷售占比不高是由多種原因共同作用的，除了消費者的觀念這樣的主觀因素，還有二手車購買保障不完善、汽車保有量較低導致二手車供給量較低等客觀原因。雖然受限于汽車保有量和更替頻率，燒錢沒有辦法把二手車交易捧上天，但通過燒錢搭建起完善的交易機制確實會推動二手車的交易。

2015年，我國的新車銷售量為2460萬輛，二手車交易量為960萬輛。這個比例相對于過去3～4年前已經有了不小的提升。隨著人均汽車保有量的上升，以及互聯網逐步完善二手車市場交易規則，未來二手車的銷售占比將進一步擴大。最終二手車銷售平臺與新車銷售平臺的界限將越來越模糊，供方市場將向平衡市場過渡。這對C2B業務中的C端不利。

其次，二手車賣家對于二手車的處置，價格是第一優先項，速度是第二優先項。買家對于二手車的需求，車況是第一優先項，價格是第二優先項。隨著互聯網二手車交易平臺的完善，車況首先被標準化，隨之價格同時成為雙方的第一優先項，達到帕累托最優。除了平臺之外，其他車商很難從中獲取利潤。這對C2B業務中的B端不利。

在處理二手車的問題上，買和賣需求是相對統一的，買賣雙方的信息獲取方式也是大同小異。雖然一個商品對應一個買家和一個賣家，但賣家大多為實際供給方，而買家中包含很多觀望消費者，所以賣家與潛在買家之間的關系是一對多的關系。由于二手車交易極低頻的特性，未來可以通過后市場留存客戶，但目前大家都在搶的是一次性客戶，所以在同樣的營銷資源和營銷效率下，C2C可以最大程度地獲取用戶，其次是B2C，最次是C2B。這種用戶數的馬太效應將在資本層面被放大。

上述理論是否正確還有待二手車市場驗證。至少，目前二手車市場為C2B二手車模式給出了一定的答案。

C2B中比較有代表性的三家公司，分別是平安好車、車享網和開新。其中，平安好車已經停止運營。

接著，同樣背靠中國實力最強的汽車集團——上汽集團，有粗腿抱的車享網也宣布近期裁員25%！

開新是最早做二手車業務的，但企業估值相較于優信拍、人人車和瓜子二手車等卻是偏低的。

從市場反饋來看，只要C2C二手車交易平臺不崩盤，C2B平臺要追上來難度極大。此背景下，平安集團果斷放棄平安好車，看起來也有幾分道理。

平安集團的互聯網基因有局限性

平安好車的C2B模式存疑，這是外患。平安集團為何沒做好平安好車這個項目，就算內憂了。這兩年，平安集團的互聯網項目并不少，足夠湊一個平安“全家桶”：陸金所、壹錢包、平安好醫生、平安好車、平安好房、萬里通、一賬通、平安Wi-Fi等。

陸金所和平安好醫生其實并不是最早的項目，也不是開始就頭炮打響的。但這兩家卻能成為發展最突出的兩個，其實這個結果是有必然性的。

平安集團是金融公司，不是互聯網公司，這是共識。所以現在的互聯網化是為了應對市場變化，對傳統金融進行補充、升級和迭代。在這個前提之下，以整體來看待互聯網圈的“新人”平安，就成了一條優勢與劣勢并存，優勢與劣勢同樣顯著的“鯰魚”。

平安集團最大的優勢是“自帶體系”，它有幾個無法替代的優勢。

1. 不缺錢。平安集團的項目往往起點比較高，新成立的項目分分鐘幾千萬元甩你一臉根本不是啥事。

2. 內需強。光是各個收入層次的員工人數就超過20萬人，每個人又各有家屬親友。要給項目做測試，預判市場反響，根本不需要對外推廣，只需要“內測”。

3. 客戶基礎好。平安集團有8 000萬個各類保險客戶，保險客戶整體來說是比較優質的客戶，黏性強、可支配收入多。

4. 推進有力。平安集團的20萬員工以Sales占多數，口碑問題不談，執行力是無需置疑的。而平安集團的商業模式又是基于銷售對客戶的了解和信任關系，所以這臺商業機器自上而下動員全力運轉，其工作效率及其可觀。

但平安集團本身的業務對二手車的支持能力有限，錢看起來給了不少，其他就相對來說不太給力了。據一名離職的平安好車中層透露，平安好車高層曾想讓集團內的車險部來幫他們做檢測，車險部卻表示“我們不約”。所以，當其他玩家里總有戰斗力強不缺錢的，比如瓜子二手車，那么平安好車基本就沒啥優勢了。反而是平安集團作為轉型而來的傳統大公司，在互聯網戰爭中的一些先天性缺失就暴露出來了：

1. 心態差。平安集團的對手，往往都將這塊業務視作命脈和立身之本。當遭遇障礙時，平安集團有退路，戰斗力和精神上有差距。

2. 速度差。以一家金融公司而言，平安集團可以說是進取型的公司，這讓它在金融領域獲得了巨大的成功。但優秀的互聯網公司大多都不只是進取，而是激進的。這點上傳統轉型公司的反應速度很難趕上原生互聯網公司。據第三方數據顯示，平安好車每月平均線上2 000輛的交易量，銷售線索轉化率不到1%，也正是這樣的“慢速度”壓垮了平安好車這頭“巨獸”。

3. 自由度。互聯網公司的運營、營銷上基本可以將無底線進行到底，純實用主義。但平安集團畢竟是家上市金融公司，不管是集團自身考慮，還有證監會、保監會監管，不是想怎么干就怎么干的。

所以平安集團的項目成功需要建立在一定的門檻之上，要么是金融相關集團自身形成了極高的門檻，要么是醫療相關市場開放度不高。可能還有其他適合平安集團的領域，但二手車這個紅海市場是真的不行。

老團隊沒法玩轉互聯網

問題最后歸結下來，一是商業模式問題，二是集團內部定位問題。而從團隊來看，平安好車也存在互聯網基因不對的問題。

平安好車的負責人是董事長楊錚，同時也擔任著平安產險的總經理，等于是產險拖著好車走。從履歷來看，楊出生于1964年，1994年加入平安集團，典型的老平安人。可以想象楊總的核心班底多半也是一批老平安人。客觀地說，一個年逾50歲又缺乏互聯網經驗的大叔以及與其經歷相似的核心班底，以正好小他10歲正當壯年且久經歷練的楊浩涌（瓜子二手車CEO）為對手，還想要帶著一家轉型到互聯網的傳統公司在血海市場上殺出一條血路，我只能說成功概率比較低。雖然馬云也是出生在1964年。

在知乎上曾看到一個平安好車內部員工的回答。大意是說平安好車的運營雖然干活規矩聽話，但每天就是守著店也不出去拓客，所以在獲客渠道上越走越窄。還有客戶返利不高，以及整體工作節奏不太合理等。直觀感覺就是整體運營思路偏保守，缺乏創業公司的拼勁和沖勁。

而平安好醫生在這點上正好反了過來，董事長王濤來自阿里軟件，核心高管也多為阿里系的成員。王濤兼任著平安健康險的董事長，但主要精力都是在平安好醫生上。而平安好醫生在市場的搏殺中，明顯感覺到繼承了阿里系的強硬。

所以，讓楊錚主管平安好車難說是一個最理想的選擇，但企業內部往往需要平衡。客觀來看，健康險基礎比較差，在平安體系里可以忽略不計，所以可以讓王濤這樣的“空降兵”折騰改革。而產險在整體收入中占比較大，相應的就不太好動，更傾向于穩扎穩打。這也是所謂的船小好調頭。

對于平安好車停運一事，圈內人都表示惋惜。確實，經過兩年多的磨合，平安好車目前的盈利能力和業務水準已經有了沉淀。進一步說，平安好車畢竟是大集團起步，整體的規劃以及處事態度都較為成熟，停運等于否定了付出。但反過來講，有競爭就一定有淘汰，生意還是要回歸商業本質，這一出斷舍離，也讓大家重新審視互聯網創業的初心。對平安集團來說，平安好車也不過是其轉型過程中的嘗試，這筆學費算不上是白交。