基于目標任務制的電網企業績效管理體系構建

[摘要]管理機關是企業的中樞部門，機關績效管理水平的高低直接關系著企業持續健康發展的成敗。但在實際運行管理中，仍存在考核難以量化、考核結果應用不足等突出問題。近年來，國網江蘇省電力公司緊緊圍繞建設“一強三優”現代公司戰略任務，積極探索，大膽實踐，明確以管理機關效能持續提升為目標，以明職、盡責、考績、改進為主線，堅持“四突出”工作原則，創新“四段式”工作模式，努力打造“四全”管理機關全員績效管理體系，實現機關績效管理體系化、專業化、實用化水平的持續提升。

[關鍵詞]電網企業；績效管理；目標任務制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201615087

1背景

目前，國網江蘇省電力公司（以下簡稱“公司”）正處于重要的戰略發展期，面臨著更多的新挑戰、新考驗。創新管理機制，深化績效管理，引導、激勵管理機關和廣大員工提升績效水平，助推公司整體績效水平的提高，是當前績效管理工作的重中之重。為此，公司引入“四全”績效管理理念，通過構建全覆蓋的指標體系，全過程的責任體系、全視角評價體系和全方位的應用體系，確保高質量完成本部績效管理的完善提升工程。

2構建基于目標任務制的“四全”績效管理體系

21構建“四維”度任務指標體系，明確應盡之責，確保全覆蓋

堅持以目標任務為切入點，著力突出“全”。根植于公司發展戰略，圍繞年度重點任務和業績考核指標，從四個維度建立全面覆蓋的指標體系。一是指標類別維度，分為關鍵績效指標、減項指標、重點工作任務指標、專業提升指標、專項考核、精管理指標、綜合評價指標七類；二是機構層級維度，分為公司、部門、崗位等；三是專業分工維度，分為生產、營銷、經營等；四是考核周期維度，分為月、季、年等。通過四維度指標體系的建立，全面構建縱向到底、橫向到邊、科學考量的立體化管理機關績效體系。

211以業績指標為抓手，建立關鍵業績考核指標庫

圍繞國網公司下發的關鍵業績指標體系，按照部門、崗位職責分工，通過成立專業小組，對關鍵業績考核指標庫和考評細則模板進行研討，確定“考評指標、考評標準和分值權重”，經黨委會通過后分解落實到具體部門和員工，簽訂部門年度績效考核責任書和員工年度績效合約，使績效指標得到進一步細化、量化和明確，為組織和員工高質量地完成公司關鍵業績考核奠定了堅實的基礎。

212以“零發生”為抓手，建立減項指標庫

按照業績考核辦法要求，將減項指標的完成情況納入指標庫的建立，從基礎類減項指標和常規工作類減項指標兩部分入手，確保減項指標不發生。

基礎類減項指標主要包括安全生產、反腐倡廉、隊伍穩定、保密工作、優質服務、輿論宣傳、依法治企7大類32項指標；常規工作類減項指標是提高企業管理水平、完成企業年度目標和重點工作必須達到或履行的基本職責和任務，包括制度建設、勞動紀律、表單報送等10項內容。

213以創新引領為抓手，建立專業提升指標庫

明確了各專業在專業領先的基本目標。以目標為引領，召開專題部署會，深入落實公司、部門、崗位一體化專業績效管理體系，制定專業考評辦法，涵蓋28個專業，設定297個關鍵節點，1883項專業內容，確保專業工作分解到位、責任到位、壓力到位。創新實施“五個一”工程，激發各專業創先爭優熱情，各專業在原有經驗成績基礎上，將“創新一個管理手段、創新一項管理工作、實現一項指標提升、總結一項典型案例、撰寫一個典型經驗”作為專業管理提升的指標。

214以差錯管理為抓手，建立精益管理指標庫

為進一步提升精益化管理水平，制定差錯管理考評辦法，確保實現專業“零差錯”管理目標。一是制定了三維立體差錯指標庫，橫向分層，涵蓋公司層差錯、部門層差錯、崗位層差錯；縱向分專業，各層涵蓋生產、營銷、經營等各專業差錯指標；縱深分等級，根據差錯影響程度，分一級、二級、三級、四級四個等級差錯。圍繞發展創新、管理提升等重點領域，設定不同考核標準，加強差錯考核管理與反饋。

215以滿意度評價為抓手，建立綜合評價指標庫

在原有僅通過績效責任書完成情況考核的基礎上，從組織和員工兩個維度分別增加了部門協同和崗位勝任兩個綜合評價要素，建立季度、年度指標。一是重點強化管理部門的工作協同和服務能力的指標考核，內容包括“部門間橫向協同”和“服務基層效能”。二是強化員工崗位勝任情況的指標考核，引入360度測評，從工作態度、工作作風、工作能力、團隊協作等多方面對員工崗位工作情況進行指標性評價。

22構建“層級”式管理責任體系，明確履職之本，確保全過程

堅持以專業協同為支撐點，著力突出“齊”。按照縱向分層、橫向分工的原則，建立相應的組織管理機構，明確部門職責分工，構成“層級”式的責任管理體系，凝聚本部合力。公司行使“統一管理和統籌推進”職責，部門承擔“協同管控和執行反饋”職責，員工個人踐行“全員參與和崗位實踐”職責，通過實施全過程管控，形成人人肩上有指標，千斤重擔眾人挑的齊抓共管、齊心協辦、齊頭并進的“三齊”責任管理新格局。

221細化目標任務分解

年初做好目標分解。根據職責分工，將各級各類指標分解到相應的管理機關和員工，部門簽訂年度績效責任書，全員簽訂績效合約，實現指標層層分解，責任逐級落實，公司戰略任務有效落地。

222強化目標任務管理

將績效管理與任務推進緊密結合，對公司重點督辦任務、“二十四節氣”任務及日常其他工作任務，進行新建、分解、提醒、跟蹤、督辦，實行全過程科學管控，使任務推進的過程成為管理者績效指導的過程，成為被管理者自覺提升績效的過程。

223管控目標任務進度

定期召開指標溝通分析會，加強指標診斷分析，掌握指標任務完成進度，診斷落實每一項指標，同時做好指標通報后的分析，確保提升弱勢指標、力促中等指標、保持優勢指標。

224強化目標任務溝通改進

全面落實績效經理人制度，績效經理人主要負責與員工確定績效目標，簽訂績效合約，全程跟蹤績效目標執行情況，及時與員工進行溝通和面談，發現員工績效短板并及時糾偏，確保員工完成既定的績效目標，從而確保管理機關績效目標的完成。

23構建“交互”式多維評價體系，明晰改進之道，確保全維度

堅持以多維評價為著力點，著力突出“細”。評價主要包括組織績效評價和員工績效評價兩部分。

231組織績效評價

主要采取定量考核、定性評價及多維度評價相結合的方式。一是針對任務指標，引入標桿比、同期比、歷史比等多種評價方式，進行定量考評；二是對工作質量實行定性等級評價和定量考評兩緯度評價；三是對部門協同配合實行多維滿意度評價，從上級評價、同級互評、下級測評三個維度對部門橫向協同推進及基層服務質量、服務態度、服務能力進行綜合評價。

232員工績效評價

將績效管理與管理機關“三考”（考勤、考績、考評）工作緊密聯系，合理設定考評關系，使用便捷的考評工具，實現對員工崗位績效的全面科學評價。一是員工考勤可以由部門按月填報員工出勤情況，生成考勤記錄與檔案；二是員工考績采用工作量、工作質量、工作效率、工作成效、工作創新性等評價指標，對不同層級人員進行考核，重在考核工作業績；三是員工考評從大局意識、決策判斷、開拓創新、組織管理、分析研究、溝通協調、團隊協作、廉潔自律等維度，對不同層級人員進行考評，重在評價能力素質。

233合理設定評價周期，優化評價方式

評價周期一般包括月度、季度、年度三類。以月度考核為主，以季度考核為輔，以年度考核為總抓手。根據不同指標分別設置不同評價周期。評價方式主要采用直績考評和360度兩種考評方式，其中：任務指標采用直線考評方式，由直接領導進行考評；綜合指標考評采用360度考評方式，由上級、同級、下級進行考評；個性特質測評采用自助測評方式，增強員工自我認知。

24構建“提升”式結果應用體系，明晰提升之果，確保全方位

以結果應用為落腳點，突出“效”。對績效考評結果進行全方位、多維度、立體型的統計分析，與培訓開發、薪酬調整、人員選拔等掛鉤，強化績效結果深度應用。

241加大考核結果與績效工資掛鉤力度

月度按照考核得分計算績效工資。年度根據考核結果，對部門和員工按照“A、B、C、D”四個等級實行分級管理，其中，A 級平均績效系數不低于 11，C 級平均績效系數為 1，D級績效系數為 0； 對于年度考核，A 級平均績效系數不低于 115，C 級平均績效系數為 1、D 級的績效系數為 0。設置績效等級系數，直接與部門績效工資總額和個人績效工資掛鉤。

242強化考核結果在崗位配置方面的應用

完善員工崗位調整、職務職級晉升相關規定，與績效等級和績效積分直接掛鉤。連續 3 年績效積分累計未達到 4 分的員工，不得參加更高層級崗位競聘或作為組織選拔考察對象，績效積分累計達到 5 分及以上的員工可優先錄用。優先推薦績效優秀的員工參加更高層級崗位競聘或作為組織選拔考察對象。

243深化考核結果在人才培養方面的應用

建立健全考核結果與能力評價的掛鉤機制，優先推薦長期績效優秀的員工參與各類優秀專業人才選拔；同時認真開展績效偏差分析，將員工績效偏差作為制訂培訓計劃、安排培訓項目、更新培訓項目儲備庫的重要依據。根據考核結果為員工相應安排發展性培訓和提升性培訓，對考核結果為 A 級的員工安排發展性培訓，對考核結果為 B、C 級的員工安排提升性培訓。

3管理成效

31公司綜合業績水平全面提升

公司本部及試點單位實施以目標為導向的管理機關績效管理以來，認真貫徹國網公司、省公司決策部署，圓滿完成各項目標任務，實現了新變化、新提升，綜合業績明顯提升，同業對標位次大幅前移。

32員工思想觀念發生根本轉變

管理機關考核的實施，實現了“收入靠貢獻、崗位靠能力”公平競爭的考核分配模式，贏得了越來越多管理人員的支持和贊同。增強了員工的憂患意識和競爭意識，員工工作積極性明顯提高，安全責任心也大大增強，公司范圍內形成了積極向上的良好工作氛圍。

33真正實現了企業和員工共同發展

科學的量化體系將公司工作目標量化為管理機關目標和個人工作目標，激勵部門和員工持續改進工作績效，不斷提升管理機關和員工個人績效水平，最終實現企業經營目標任務。極大地調動了廣大一般管理人員和班組長的積極性，為公司各項目標和任務的全面完成提供了保障，實現了企業和員工的共同發展。

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