高職院校教師績效管理水平提升研究

[摘要]事業單位績效改革大環境下，高職院校開始重視績效管理。但是，目前高職院校教師績效管理存在諸多問題，包括缺乏績效目標或績效計劃設定的概念，績效考評的主流方式是年末填寫工作總結表，對教師的考核凸顯課程考核嚴謹，但與其他考核脫節，沒有建立完善的績效管理評價指標體系。高職院校應該正確認識績效管理工作，塑造績效文化。與此同時，推進績效管理工作要搭建績效管理體系，各級管理人員在“定目標—監控、指導—考核—面談—結果應用—下一輪目標設定”的績效管理體系中應明確各自職責，教師整體績效水平方可提升。

[關鍵詞]績效文化 "績效管理體系 "績效目標 "高職院校

[中圖分類號]G715 " "[文獻標識碼]A " "[文章編號]1004-3985（2016）03-0066-04

一、高職院校教師績效管理現狀

現代人力資源管理理念將人作為一種重要資源進行開發、利用和管理，其目的是開發人的潛能，激發人的活力，使人能積極主動、創造性地開展工作。為了達成目的，對人的管理不僅需要安排合適的崗位工作，還需要根據組織目標和個人狀況，協助其做好職業生涯設計，不斷培訓，進行績效管理、激勵以及薪資福利發放，促使組織和員工共同成長，達成和諧關系。通過對部分高職院校的走訪、考察及文獻查閱，筆者發現高職院校對教師的績效管理開始普遍重視，但成效仍不盡如人意，問題集中體現在以下幾個方面：

（一）缺乏績效目標或績效計劃設定概念

績效目標的設定是績效管理過程的起點，績效目標設定或者說績效計劃制訂是教師與所在部門領導經過充分溝通，為了實現部門發展目標，結合教師個人的職業生涯發展目標，明確教師在績效周期內應該做的系列事情以及各類事項在績效周期內將達成的目標狀態。績效目標的設定是一項前瞻性的工作，它能幫助教師認清發展方向，明確奮斗目標，關鍵是能促進個人與部門的共同發展。但是，在高職院校中，教師每學年明確的目標是按計劃完成教學工作量，因此大部分教師在沒有壓力和動力的“牽引”下，日復一日圍著教學工作量轉，個人拿不出成績，幫助不了部門發展，陷入“止步不前”的境地。

（二）績效考評的主流方式是年末填寫工作總結表

績效考評指依據設定的績效目標，使用適合的考評方法，對員工的工作績效進行評價。績效考評是判斷員工是否達到績效要求的核心環節。目前大部分高職院校的績效考評一般安排在年末，多數采用工作總結表、年末考核表的形式完成，考評內容為德能勤績，考評方式為教師自評結合主管領導意見，考評等級分為優秀、良好、稱職、基本合格、不合格，評優是輪著來，整個考核過程一團和氣，導致教師存在“干好干壞一個樣”的心態。

（三）對教師的考核凸顯課程考核嚴謹，但與其他考核脫節

高職院校非常重視對教師課程教學的考核，往往結合學生、同事、督導、校外企業專家等多方面的評價，綜合反映教師的教學質量。但是，嚴謹的教學質量考核，歸屬院校教務部門管理，考核結果反映在教學質量排名以及教學質量優秀獎的評比環節。源于院校各職能部門的獨立管理意識，往往歸屬人事部門管理的績效考評工作，卻未整合教務部門教學評價結果，導致嚴謹的考核結果不能很好地反映在績效考評中。

（四）沒有建立完善的績效管理評價指標體系

對高職院校教師進行績效管理，首先，需要明白對于高職院校的發展而言，教師的哪些能力是關鍵，是核心能力，是師德、學生培養、課程建設、專業建設、科研能力、社會服務能力、自身學習發展能力或是其他。其次，需要清楚在這些有助于院校發展和教師個人發展的核心能力中，其各自的重要程度分別如何。最后，需要清晰界定這些核心能力。以上三個問題明確了，才能建立符合高職院校及教師個人發展的考評指標體系。目前高職院校教師績效管理評價指標體系基本沒有改進，遵照傳統的教師考評——德能勤績，由教師任意挑揀對自己有利的材料進行自我評價，由主管領導按照個人主觀判斷進行評判，這樣同事之間缺乏統一的衡量標準，誰會總結材料，誰跟領導親近，誰的資歷老，甚至誰一直都沒輪到，這個優秀就有可能歸屬誰。這種考核無疑是缺乏公正公平的。

二、推進高職教師績效管理工作的前提

（一）全員糾偏——正確認識績效管理工作

在高職院校推行績效管理，首先要讓高職院校領導層意識到績效管理的核心作用，同時破除教師主體以及考評者們對績效管理這項工作的偏見。對教師進行績效管理，不是為了年終評幾個優秀，也不是為了找教師的“茬”。高職院校領導層、部門領導以及教師本身需要明確，對高職院校教師推行績效管理，其核心作用是能夠將教師的個人職業生涯發展目標與院校發展目標緊密結合在一起，指導教師的努力方向，監控院校發展的戰略方向，并支持建立一個高效執行的績效導向的校園文化。績效管理對組織的核心作用，具體表現在以下幾個方面：第一，做好績效管理工作，能把院校、部門、教師本人的發展目標緊密聯系起來。第二，做好績效管理工作，能幫助教師明確工作努力的方向。幫助教師明確其工作的重心是什么，有利于教師專注領域，致力于對學院、部門績效最有幫助的工作。第三，做好績效管理工作，各級領導可以利用及時準確的績效信息，實時監控績效狀況并做出科學的支持決策。第四，做好績效管理工作，能為教師激勵提供客觀依據。明確對什么樣的員工進行激勵，不同績效考評結果的人激勵程度有何差別。第五，做好績效管理工作，能建立高效執行的校園文化。“強調業績導向，重視執行成效”既是績效管理的要點，也是現代校園文化建設需注重的核心。

（二）塑造績效文化

一個組織能否順利推進績效管理，關鍵在于能否成功孕育績效文化。績效文化的孕育取決于高職院校領導在高職教育發展的大環境中，能否倡導建立起讓組織成員認同的關于績效的共同價值觀。價值觀的塑造屬于組織文化建設的核心。顯然，目前高職院校的管理現狀反映出淡薄的績效文化理念，即干好干壞一個樣，優秀輪流來。因此，要在高職院校塑造績效文化，首先要完成理念上的轉變，即全員對績效的重視及對績效的心理認知。第一，高職院校領導層應極力倡導績效觀念，在公開場合說出來，用制度寫下來，并在平時工作中，對是非的判斷都始終如一地傾向績效導向，在不斷強化、反復倡導下，讓績效觀念逐漸成為校園內部的“基本法則”。第二，高職院校的中層管理干部要積極感受、體會領導倡導的績效觀念，并負責向部門所屬員工及時傳遞績效觀念。第三，塑造績效文化，最終目的是要讓組織全員共同認知，形成心理契約。高職院校的核心群體是教師，所以塑造績效文化，關鍵是讓教師群體有共同的事業追求目標，并為之而拼搏奮斗;有共同的是非標準，并用它來評判周圍的人和事;有共同的做事原則，并用它來指導每一天的工作。

三、高職教師績效管理體系設計的基本框架及操作要點

（一）搭建績效管理體系

對高職教師進行績效管理，不是簡單地開展績效考評，更不是單一地進行課程考核，為實現院校、部門與教師個人的共同發展，績效管理工作必須建立起一個完善的績效管理體系（見圖1）。

（二）績效管理過程操作要點

1.在教師與部門領導就組織目標和個人目標協調發展的充分溝通下，最好以書面合同的形式將績效計劃確定下來。績效計劃的制訂需要互動式的溝通前提，上下級之間需要就績效管理周期內的績效目標達成共識。績效計劃階段需要完成兩項重要任務：第一，明確學院、部門、教師個人的發展目標。讓教師個人了解學院、部門的前進方向非常重要，教師對學院、部門的目標和實現目標的途徑有了清晰的認識后，才有可能調整自己的方向和行動，個人的目標才有可能與學院、部門發展目標結合起來。對于許多教師而言，他們可能并不關心學院層面的發展戰略，但必須清楚所在部門的目標與行動計劃，應該把部門目標定位成教師制訂工作計劃的最直接來源。第二，形成書面績效合同，作為績效考評的對照標準。績效合同是進行考核的依據，部門領導與教師個人就本考核周期的績效目標反復溝通，雙方達成一致后，就可以按照學院提供的績效合同樣式，將員工的個人考核指標、預期目標填寫完整，簽字后雙方各執一份備查。以書面合同形式將績效目標確定，可以使教師個人有明確的階段發展方向，并能依此對照績效表現實施自我監控，從而有效促進教師業績成果的提升。

2.以工作適用性、管理成本為原則，開發適合高職院校教師的績效考評指標體系。采用什么樣的方法，考評哪些內容，才能很好地反映高職院校教師的績效水平？這是整個績效管理工作的核心環節。高職院校目前很少有這方面的研究成果。高職院校人力資源管理部門在推行這項工作的過程中，應該考慮高職院校教師工作的特性，如區別于本科院校與中職院校，高職教師工作的側重點是什么。同時，要關注管理成本，包括績效指標體系的開發成本，前期相關工作人員的培訓成本，特別需要關注隱性成本的影響。

3.績效監控過程中，部門領導應主動提供績效指導并及時做好績效指導記錄。績效指導指日常工作中主管領導通過提供建議、指示或者信息來幫助下屬員工提高績效表現。主管領導應清楚地意識到自己的績效是建立在各位教師的團隊績效上的，因此應主動及時地提供績效指導。主管領導在績效指導過程中，應注意運用詢問、聆聽和反饋的方式來幫助教師提高績效能力，關鍵是做好績效指導過程中的客觀記錄。績效指導記錄要求按固定結構進行登記，并要求建檔保存，便于績效管理過程提供客觀材料，記錄一般包含五項內容。

第一，績效指導記錄類型。根據教師績效表現的不同，績效指導可以分為具體指示型、方向引導型和鼓勵型。具體指示型是對于那些完成工作所需的知識及能力較缺乏的教師，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分步驟地傳授并跟蹤完成情況;方向引導型是對那些具有完成工作的相關知識及技能，但偶爾遇到特定的情況不知所措的教師給予適當的點撥及大方向指引;鼓勵型是對那些具有較完善的知識及專業化技能的教師給予一些鼓勵或建議。第二，關鍵事件記錄。在績效指導過程中，與教師就績效周期內工作中發生的一些關鍵事件進行溝通，主管領導應將教師工作中代表有效績效或無效績效的具體事例記錄下來，注意客觀記錄行為發生的情景、過程及影響。第三，績效指導記錄。記錄內容包括教師工作表現概述、主要工作業績、強項、需要提高的地方、教師的想法、上級主管提供的反饋意見等內容。第四，行動計劃及所需資源。內容包括教師與主管領導雙方明確的下一年工作重點、教師個人發展計劃、雙方達成的行動計劃以及所需的資源支持等。第五，被指導人以及主管領導簽名確認。簽名確認是雙方認可記錄內容客觀真實的必備程序。

4.通過積極有效的績效面談，抓住績效考評中的主要矛盾和關鍵性問題，盡可能及時化解沖突。績效考評過程中難免會出現一些質疑甚至是沖突。例如，投訴考評標準缺乏客觀性與準確性;考評者不能堅持原則，觀察不全面，記錄不準確;行政程序不合理、不完善;信息不對稱，資料數據不準確等。面對這些問題，學院人力資源管理部門不能“壓制”或“封鎖”信息，應充分重視起來，主動且積極應對，及時擬定面談計劃，明確面談主題，確定時間、地點，收集各種與當事人績效相關的信息資料，有針對性地進行面談。談論內容包括工作要求、當事人的優點、所取得的成績、須改善的地方等，將工作表現與制定的績效標準做出比較，盡可能化解當事人心里的矛盾沖突。

5.不能將考核結果流于形式，要讓績效結果體現績效回報理念。績效管理讓教師受益才是根本，要將績效考核的結果與薪資、獎金、培訓、晉升、懲處掛鉤，鼓勵教師的表現符合院校的整體發展戰略，有利于改善教師及院校、部門整體績效表現（見圖2）。

（三）明確各級管理人員在績效循環中的責任

高職院校推行績效管理，各級管理人員在績效循環“定目標—監控、指導—考核—面談—結果應用—下一輪目標設定”中的作用舉足輕重。

1.院校高層管理團隊。院校高層管理團隊應該是績效管理工作的倡導者和組織者。在具體工作中，院校的高層管理團隊應設定戰略發展目標，依發展戰略制訂年度發展計劃，建立績效考核制度，主持制訂各部門的績效計劃，及時提供關鍵資源和重點支持，評估各部門管理人員的績效，明確績效考核結果的應用范圍及相應比例。

2.各部門管理人員。各部門管理人員是績效管理推進的主力軍，他們對績效管理的認可、參與及配合程度直接關系績效管理工作的成敗。他們在具體工作中應與所屬部門教師一起共同確定績效計劃，在必要時同教師一起修改計劃;與教師進行持續的績效溝通，幫助教師進行績效診斷，為他們提供績效輔導，并激勵教師完成績效計劃;評估教師績效，進行績效面談;根據院校的政策、制度和教師的績效結果，決定是否給予獎懲、培訓或者晉升。

四、總結

績效管理工作的推進是一項系統化工程，在缺乏績效理念的高職院校，績效文化的塑造是關鍵，績效管理意識形成后，績效管理能否成功推行，需要遵照績效管理體系建設框架圖逐步推進，不能一蹴而就。在逐步推進的過程中，還有很多操作細節需要進行后續研究開發。第一，針對高職院校教師工作特性，如何開發績效考評指標體系，在后續研究中，可以借鑒田國雙的研究方法，利用問卷調查法和AHP分析法構建高職院校教師績效評價指標體系。第二，高職院校人力資源管理部門應該獲得院校高層管理團隊的支持，著力研究績效考核結果應用的相關制度依據。考核不流于形式，才能充分調動教師的工作積極性，才能提升院校的整體績效。第三，在事業單位績效改革的大環境中，部分本科院校“率先動”，而大部分高職院校績效管理意識淡薄，教師的工作主動性、積極性不強，可以考慮采用部門試點改革的方法，先進行嘗試再逐步推進。

[參考文獻]

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