國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核問題與對(duì)策研究

曹勇

【摘要】績(jī)效考核作為企業(yè)人力資源管理的核心模塊之一，逐步被越來越多的中國(guó)企業(yè)所熟知。盡管大多數(shù)國(guó)有企業(yè)近幾年在對(duì)績(jī)效管理、績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)上都有所提高，也普遍引入了這一管理工具，但在實(shí)際行動(dòng)中真正按照績(jī)效考核的要求做到位的卻很少，總體效果并不理想，存在不少問題。導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核效果不佳的原因是多方面的，必須從重視績(jī)效考核、建立科學(xué)的績(jī)效考核體系等方面來解決這一問題。本文從目前國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的主要問題進(jìn)行分析和探討。結(jié)合某國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀，剖析存在的問題，研究解決對(duì)策，試圖提出適合于我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核有效的方法和途徑，以期對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作的開展提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；績(jī)效考核；解決對(duì)策；指標(biāo)設(shè)計(jì)

第1章 績(jī)效考核的內(nèi)涵及其意義

績(jī)效考核也稱績(jī)效評(píng)價(jià)，是對(duì)員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績(jī)效，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評(píng)價(jià)。績(jī)效考核是組織績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對(duì)員工采取什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的都是通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

任何一項(xiàng)管理工作都應(yīng)該圍繞PDCA（Plan，Do，Check，Action）循環(huán)開展。那么，績(jī)效管理工作也不例外。績(jī)效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)涵蓋了績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點(diǎn)即為新循環(huán)的起點(diǎn)，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡(jiǎn)單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動(dòng)積極性，參與企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)行。①

在“互聯(lián)網(wǎng)+”和“中國(guó)制造2025”的大背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到通過改善管理來應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的必要性。管理中的核心問題是對(duì)人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位更加重要。績(jī)效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工，提升員工業(yè)績(jī)水平，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到其重要性，并且在績(jī)效考核的工作上投入了很大的精力。

第2章 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的主要問題及原因

長(zhǎng)期以來，提高國(guó)有企業(yè)運(yùn)行效率、增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力一直是理論界所探索、實(shí)業(yè)界所追求的主流方向之一。自績(jī)效考核理論被引入實(shí)際運(yùn)作以來，眾多學(xué)者和企業(yè)管理者將該理論方法作為了解決國(guó)企問題的法寶之一。然而，績(jī)效考核在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過程中取得的效果并不明顯。國(guó)務(wù)院相關(guān)部門的調(diào)查報(bào)告顯示，在1044家實(shí)施人員績(jī)效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果一般，選擇非常好和很好的比例合計(jì)才20%，選擇考核效果非常好的企業(yè)只有18家，占1.7%。相當(dāng)多的國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)，從對(duì)考核的理解上和考核的實(shí)施上均存在有許多問題。

2.1 定位的模糊與偏差

考核的定位是績(jī)效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么。考核的定位直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異，直接影響到考核的其它方面。因此，關(guān)于考核的其它誤區(qū)在很大程度上都與這個(gè)問題有關(guān)。

對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力和物力，結(jié)果不了了之。

考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對(duì)考核目的的定位過于狹窄。很多企業(yè)都將考核定位于調(diào)整待遇以及決定獎(jiǎng)金發(fā)放等事務(wù)性工作上，對(duì)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上。這確實(shí)會(huì)對(duì)員工帶來一定的激勵(lì)，但勢(shì)必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對(duì)考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)看待，才能對(duì)考核進(jìn)行正確的定位。績(jī)效考核首先是為了績(jī)效的提升，要著眼于未來。

2.2 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難以解決的問題。如何科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系，以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)考慮得并不周到。

一般來說，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，即任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績(jī)效。如工作態(tài)度、工作能力等一系列因素。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。很多企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺，缺乏客觀性。考核者的個(gè)人偏見嚴(yán)重影響考核結(jié)果。同時(shí)由于被考核者之間的個(gè)人差異（比如年齡、性別等個(gè)人方面的差異），也會(huì)影響到考核者對(duì)他們的評(píng)價(jià)，甚至導(dǎo)致他們得到的評(píng)價(jià)大大偏離實(shí)際的工作績(jī)效，缺乏客觀性、公正性。

2.3 考核周期的設(shè)置不合理

所謂考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。很多企業(yè)一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。年底的一次性的考核，由于缺乏對(duì)被考核者工作產(chǎn)出的記錄與了解，使得考核工作只有依賴主觀判斷。造成員工的抵觸情緒，難以發(fā)揮考核對(duì)于績(jī)效的改善作用。

2.4 領(lǐng)導(dǎo)不重視

部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績(jī)效考核，把績(jī)效考核作為一項(xiàng)不重要的工作來完成，只是簡(jiǎn)單應(yīng)付了事，沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，不會(huì)為企業(yè)帶來效益和利潤(rùn)，而且又浪費(fèi)時(shí)間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績(jī)效考核。

2.5 績(jī)效考核缺乏與其它工作環(huán)節(jié)的銜接

由于我國(guó)大部分企業(yè)由于受長(zhǎng)期的封閉式的管理制度的影響，缺少績(jī)效溝通，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)很少能與一般員工面對(duì)面地就績(jī)效考核過程與結(jié)果進(jìn)行客觀的探討，因此員工根本不知道考核過程及主管對(duì)他的考核評(píng)價(jià)是什么，更不知道如何改進(jìn)工作。

要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)工作，以及考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的完成標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。

以上五點(diǎn)指出了目前在許多國(guó)有企業(yè)在績(jī)效管理過程中的主要問題。這些問題的存在使得部分國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系形同虛設(shè)，員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人才流失。②

第3章 某國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核案例

3.1 A公司基本情況介紹

A公司是一家大型制造型企業(yè)，擁有員工5000余人。近幾年，該企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)實(shí)力不斷增強(qiáng)。企業(yè)借助上級(jí)企業(yè)優(yōu)勢(shì)、外部市場(chǎng)的有利條件和企業(yè)自身的原有優(yōu)勢(shì)，連續(xù)幾年實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額取得長(zhǎng)足進(jìn)步，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有很高的知名度。面對(duì)2010年以來國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益增長(zhǎng)的訂單需求，該公司急需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能擴(kuò)張。因此，自2010年下半年至2012年末，該公司已招聘近千名員工。但是，如果一味地招收員工，只會(huì)使公司陷入管理成本增加、用人風(fēng)險(xiǎn)增加的境地。

顯然，人員數(shù)量的補(bǔ)充不是提升生產(chǎn)能力的根本之道。如何最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的潛力，成為了亟待解決的難題之一。早在2008年，A公司已經(jīng)建立了一套績(jī)效管理體系。運(yùn)行了幾年，績(jī)效考核卻基本流于形式。由于執(zhí)行中有顧慮，很難打破情面，擔(dān)心破壞“和諧團(tuán)結(jié)”的工作氛圍，導(dǎo)致績(jī)效管理的推行進(jìn)展較慢，每月一次的考核也就是走過場(chǎng)。沒能打破過去的“大鍋飯”的局面，難以體現(xiàn)員工的業(yè)績(jī)水平，更難以發(fā)揮績(jī)效管理的作用。公司領(lǐng)導(dǎo)也早已意識(shí)到這一問題，一直在思索要構(gòu)建一套面向全員的績(jī)效考核體系。

3.2 A公司原有績(jī)效管理情況分析

A公司原有績(jī)效考核工作中的問題表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

第一，績(jī)效考核指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)。所有部門、所有崗位均設(shè)置為統(tǒng)一的考核指標(biāo)。沒有體現(xiàn)出不同部門的工作重點(diǎn)，導(dǎo)致考核結(jié)果難以體現(xiàn)實(shí)際工作差別和表現(xiàn)，影響了員工積極性；未能體現(xiàn)各部門在企業(yè)價(jià)值鏈中的定位和差異，生產(chǎn)管理部門、車間由于工作性質(zhì)往往極易受到考核扣分，導(dǎo)致考核不公平，這些部門的員工意見很大。

第二，考核指標(biāo)不夠量化，操作性不強(qiáng)。現(xiàn)有的考核指標(biāo)中的定性指標(biāo)多，量化不夠。定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，缺乏客觀的考核數(shù)據(jù)來源，大多時(shí)候憑考核者主觀決定是否考核，考核多少，不同的考核者對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的把握難以一致，導(dǎo)致很多指標(biāo)在實(shí)際操作中難以考核。

第三，員工對(duì)績(jī)效管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)。由于績(jī)效管理的發(fā)起者是人力資源部門，于是許多人就以為績(jī)效管理就是人力資源部的事情。經(jīng)常在人力資源部組織績(jī)效管理工作的時(shí)候，被動(dòng)應(yīng)付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標(biāo)，至于績(jī)效管理究竟給他們帶來什么好的改變，他們根本就不甚關(guān)心，于是，他們經(jīng)常重復(fù)一些機(jī)械的動(dòng)作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡(jiǎn)單填空，隨便打分，儀式化地簽字，等等。

3.3 A公司績(jī)效管理問題的解決

為了抓住行業(yè)發(fā)展的歷史機(jī)遇，A公司決定以建立和完善績(jī)效管理體系、提升績(jī)效管理水平為突破口，謀求人力資源潛能的更大發(fā)揮，推動(dòng)企業(yè)的更快更好發(fā)展。

A公司借助專業(yè)咨詢公司的力量，通過將企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解的方式，并結(jié)合崗位說明書，提取了各部門及其管理人員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，設(shè)定了可操作的、量化的考核指標(biāo)體系；重視績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通和績(jī)效反饋這幾項(xiàng)工作的開展，而不再像過去那樣僅有績(jī)效考核一個(gè)孤立的部分；強(qiáng)調(diào)全過程的、完備的日常績(jī)效管理記錄，而不再像過去那樣到績(jī)效考核時(shí)再讓大家拼湊、編造、聯(lián)想、夸大業(yè)績(jī)和表現(xiàn)；以客觀的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和職業(yè)化行為指標(biāo)等為依據(jù)，而不再以能力、思想、工作態(tài)度等不可界定的定性標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)；同時(shí)新系統(tǒng)要求對(duì)績(jī)效管理者進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)，提高其管理水平和認(rèn)識(shí)水平；一對(duì)一的績(jī)效面談對(duì)被考核者既是評(píng)價(jià)，也是交流，又是輔導(dǎo)，更是激勵(lì)；新系統(tǒng)將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的含義擴(kuò)充到薪酬檔級(jí)調(diào)整、崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)在內(nèi)的許多內(nèi)容，而不再局限于月度薪酬發(fā)放的狹小范疇；將績(jī)效管理的范圍擴(kuò)充到除公司高層領(lǐng)導(dǎo)以外的全體員工。

良好的系統(tǒng)導(dǎo)入和不間斷的員工培訓(xùn)收到了豐碩的成果：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和職業(yè)化管理規(guī)范的觀念在該企業(yè)得到運(yùn)用，各級(jí)員工的管理意識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理水平都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，各部門績(jī)效均獲得了不同程度的提升且進(jìn)步勢(shì)頭良好。最重要的是：各級(jí)員工的價(jià)值取向和行為習(xí)慣在潛移默化中發(fā)生了可喜的變化，而這對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)中期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)恰恰是最關(guān)鍵的。

第4章 解決績(jī)效考核問題的對(duì)策

如何走出國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的困境，使績(jī)效考核發(fā)揮其應(yīng)有的作用。通過對(duì)部分成功實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)案例的分析，可以從以下五個(gè)方面努力，改變現(xiàn)狀：

4.1 注重對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的考核

負(fù)責(zé)人是團(tuán)隊(duì)的靈魂、是部門的領(lǐng)頭羊，很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益或部門的整體績(jī)效。特別是在我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部，長(zhǎng)期以來存在績(jī)效考核“考民不考官”的現(xiàn)象。采取將負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核目標(biāo)與部門績(jī)效相捆綁的方式，可以對(duì)負(fù)責(zé)人形成有效的約束，有利于其創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。另外對(duì)負(fù)責(zé)人的考核還有利于剔除能力難以勝任的領(lǐng)導(dǎo)，起到優(yōu)化管理隊(duì)伍的作用。

4.2 制定科學(xué)的、量化的、可操作的考核指標(biāo)

績(jī)效管理的核心之一就是要有一套能體現(xiàn)各部門職能、職責(zé)要求和各崗位職責(zé)要求的、符合組織績(jī)效要求的績(jī)效考核指標(biāo)體系。訂立考核指標(biāo)時(shí)要對(duì)照所考核員工的崗位說明書，使之與崗位職責(zé)、工作內(nèi)容一致，確保考核的有效性。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。一方面便于考核操作，避免考核主觀化；另一方面，有據(jù)可查的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以降低員工因考核帶來的抵觸情緒的可能性。③

4.3 考核周期時(shí)間和方式必須正確得當(dāng)

開展績(jī)效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，在選用的時(shí)候一定要根據(jù)考核的目的、對(duì)象等具體情況，選擇有效的方法和合適的時(shí)間進(jìn)行考核。從所考核的績(jī)效指標(biāo)來看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。

對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。

4.4 重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋

績(jī)效考核的核心就是溝通，而且整個(gè)績(jī)效考核過程就是一個(gè)持續(xù)的溝通過程。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定，考核過程中的輔導(dǎo)，績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整，績(jī)效結(jié)果的反饋及運(yùn)用都離不開上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的溝通。

員工應(yīng)參與制定他們自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)以及績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，這樣有利于績(jī)效考核的推動(dòng)，減少阻力，同時(shí)員工也會(huì)受到鼓舞，努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。通過績(jī)效溝通和反饋，使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。被考核者參與了考核的全過程，在考核過程中，能力得到提升，個(gè)體受到尊重，對(duì)考核制度認(rèn)同度就會(huì)提高。④

4.5 正確運(yùn)用考核結(jié)果

考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。首先，用績(jī)效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績(jī)和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。其次，通過績(jī)效考核的結(jié)果公平地顯示員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)的大小，據(jù)此決定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和報(bào)酬的調(diào)整。另外，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果決定相應(yīng)的人事變動(dòng)，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，就是要把績(jī)效考核結(jié)果與人事管理的其它環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息。⑤

第5章 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核總結(jié)與展望

從近幾年國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核制度應(yīng)用與發(fā)展歷程看，可以預(yù)測(cè)未來國(guó)有企業(yè)將更加重視績(jī)效考核，主要趨勢(shì)表現(xiàn)如下：更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)體績(jī)效有機(jī)結(jié)合；設(shè)立更加靈活的考核周期，不同企業(yè)特別是一些科技型企業(yè)，考核周期設(shè)置靈活化，有利于正確評(píng)價(jià)員工；績(jī)效考核更趨個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用等各不相同；更加注重企業(yè)階段性績(jī)效考核與企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合。企業(yè)績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工程，必須充分考慮來自企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)外的各種可控制的子系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)變化，設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效管理體系。

總之，國(guó)有企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績(jī)效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)不斷發(fā)展。

注釋

①彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005，89-94

②章哲，北風(fēng).績(jī)效考核六大誤區(qū)[J].人力資源開發(fā)與管理，2003，10-14

③付亞和，許玉林.績(jī)效管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2008，100-106

④加里·P·萊瑟姆，肯尼斯·N韋克斯利.績(jī)效考評(píng)——致力于提高企事業(yè)組織的綜合實(shí)力[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002，100-114

⑤方振邦.戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性績(jī)效管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005，143-160

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[8]加里·P·萊瑟姆，肯尼斯·N韋克斯利.績(jī)效考評(píng)——致力于提高企事業(yè)組織的綜合實(shí)力[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002

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