H公司人力資源管理中的問題及解決對策

趙偉　顏穎

摘 要：隨著知識經濟時代的到來，人力資源已逐漸成為企業的關鍵資源。H公司是國內某造船集團下屬企業，屬機械制造行業。本文從H公司員工構成情況、員工培訓、員工薪酬和人員流動情況等方面對其人力資源管理現狀進行分析，梳理存在的問題，然后針對性地提出解決問題的對策。

關鍵詞：H公司；人力資源管理；對策

一、H公司人力資源管理現狀及存在的問題

近年來，H公司廣大員工對人力資源管理現狀越發不滿，工作積極性下降。面對激烈的市場競爭，H公司要保持持續發展，就必須對人力資源管理狀況進行詳細分析，找出問題及原因。

1.員工構成情況分析

（1）現狀

2015年H公司共有員工1348人，構成情況如下：

（2）存在的問題

從上表可以看出：一方面，H公司的管理人員與其他崗位員工的人數比例為（1：4.6），結構不合理；另一方面，公司員工學歷和職稱普遍不高，這無疑是公司未來發展中的一個很大障礙。

2.員工培訓情況分析

（1）現狀

2013年～2015年，H公司投入的員工培訓費用分別為21.3萬元、23.7萬元、31.3萬元，合計76.3萬元。

按員工崗位投入統計為：中高層管理人員三年的費用分別為：11.8萬元、13.3萬元、16.6萬元，共計41.7萬元；其他崗位人員三年的費用分別為9.5萬元、10.4萬元、14.7萬元，共計34.6萬元。

（2）存在的問題

由上表可以看出：公司近幾年員工培訓費用每年都在增加，但總體費用并不高，而且公司將大量的費用耗費在少數的管理層，對于人數較多的技術人員的培訓開發費用只占到少部分，這樣的分配明顯是不合理的。

3.員工薪酬情況分析

（1）現狀

2015年，H公司各類崗位員工的年度薪酬收入分別為：中高層管理員工為6萬元以上，普通管理員工為2.4萬～3.84萬元，復雜技術員工為4.8萬～5.5萬元，熟練技術員工為3萬～4.2萬元，普通工人為1.8萬～2.64萬元。

（2）存在的問題

由前所述，H公司各類員工的工資水平相差并不大，另外，員工工資水平整體都偏低，這使員工沒有歸屬感，進而影響到員工工作積極性。

4.人員流動情況分析

（1）現狀

2013年以來，H公司各崗位員工都有流動，其中復雜技術員工和熟練技術員工的流動對公司發展影響尤為突出。2013年～2015年，復雜技術員工共引進37人，流出62人；熟練技術員工共引進167人，流出204人。

（2）存在的問題

由前所述，2013年以來，H公司技術員工流出數總是大于流入數，導致公司技術人員在逐漸減少，這必將對H公司技術創新能力和產品質量保證造成很大的沖擊。

二、H公司面臨問題的解決對策

1.優化員工結構

H公司為機械制造企業，管理人員和非管理人員的數量失衡，必然會導致生產效率低下。H公司應該壓縮管理人員的數量，將管理人員向生產一線分流，同時加大對技術員工和一線員工的招聘力度。另外，H公司應暢通技術員工和一線普通員工的職業發展通道，讓其安心在本職崗位上努力工作，潛心專研。

2.加大培訓力度

H公司應注重員工隊伍整體能力素質的提升，應在員工學歷和職稱方面下足功夫。在招聘時，要提高崗位任職標準，特別是對高中級管理人員和技術員工，要提出明確的學歷要求，對于成熟型人才的招聘，還要設置職稱限制條件。

對公司內部員工要加大培訓力度，一是加大培訓經費的投入。二是除對管理人員進行培訓外，還要重點向技術員工傾斜，作為機械制造企業，技術是核心，技術人才更是企業創新發展的核心資源。三是要針對不同的層次的員工，結合其不同的需求，制定不同的培訓方案，提升培訓的針對性和有效性。

3.完善薪酬激勵機制

“公平”是員工薪酬的基本原則，這里說的“公平”，一是外部公平，即員工薪酬和當前社會經濟發展水平、平均生活消費水平以及同類型企業的同類型員工的薪酬相比，要具有公平性。二是企業內部的公平，即企業內部員工之間的薪酬既要考慮工作崗位性質導致的差異性，也要兼顧公平，不能差距太大。

H公司可以對各員工崗位進行科學的價值評估，確定各崗位之間合理的薪酬級差，按照“寬帶薪酬”的思路確定各崗位之間的薪酬水平。同時，配套制定相應的績效考核制度，以員工工作的實際績效，即完成任務目標的效果，進行績效收入的兌現。由此既考慮崗位價值，也考慮崗位的實際貢獻，從而有效地激發員工的競爭意識和個人潛能，努力完成企業布置的任務，實現企業和員工的“雙贏”。

三、結語

在人力資源管理工作中，企業要優化員工結構，針對員工的不同特點，差異化地進行培養，此外，制定合理的薪酬激勵機制，是員工積極反饋企業的必要前提。H公司的實踐證明，企業對于“人力資源”進行有效管理的重要性，同時對人力資源管理研究具有一定的參考價值。

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