構建基于平衡計分卡的廣播媒體績效管理體系

田瑞鋒

【摘 要】 20世紀90年代，平衡計分卡作為一種新型績效管理工具被引進，對現代管理具有劃時代的意義，其應用價值得到了廣泛肯定。以我國廣播媒體的績效管理為研究對象，通過分析廣播媒體績效管理現存的問題，對基于平衡計分卡的廣播媒體績效管理體系構建進行了探討，并提出相關對策。

【關鍵詞】 平衡計分卡； 廣播媒體； 績效管理

中圖分類號：F235 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）09-0072-05

一、引言

隨著廣播事業的不斷發展，特別是“互聯網+”的驅動，廣播媒體逐漸由過去單純的事業性單位，走上“事業化管理，企業化經營”的道路[1]，成為市場競爭的主體。在近年經濟發展的帶動下，廣播媒體在傳統媒體中展現了良好的發展勢頭。然而，不少廣播媒體因自身體制原因，在內控、考評、激勵、成本、信息透明等方面都缺乏相應的機制，尤其缺乏與市場運行機制相適應的、科學衡量并嚴格考評的績效評價管理體系。目前，大多數廣播媒體仍停留于事后財務指標評價階段，注重節目收聽率、廣告收入、獲獎情況等“滯后指標”，未能有效衡量廣播媒體資源運營與結果之間的關系，這樣勢必導致短期行為、評價結果不全面等問題出現。另外，由于廣播媒體具備公共產品的屬性，本質上是滿足公共需要，追求公共利益，創造公共價值[2]，因此在對廣播媒體的績效評價上，必須兼顧社會效益和經濟效益雙重維度。研究符合廣播媒體自身發展規律的績效管理體系，從而使廣播媒體進一步挖掘潛力、提高核心競爭力，是引導廣播媒體健康持續發展的內在要求。

二、廣播媒體績效管理現存的問題

我國廣播媒體績效評價體系處于起步階段，按評價主體來分目前主要有三種：一是主管部門根據有關辦法對廣播媒體宣傳任務完成情況、節目獲獎情況、節目空播情況和財務運行情況等進行的宏觀考核，以事后業務考評和財務監督為主；二是廣播媒體自身針對節目收聽情況、廣告收入、預算執行以及內部人事工作量等進行的內部考核，以節目收聽率和經濟創收考評為核心；三是學者或媒體研究機構自行構建的廣播媒體績效評價體系，梅笑冬[3]著重研究了媒體考評機制，并提出了“兩個效益結合、過程與結果結合、業績與效率結合、實力和能力結合、傳者與受者結合、定性與定量結合”六種機制；方雪琴[2]按照公共服務績效評估理論，提出了廣播媒體“公共財政投入、傳通、內容、效果、服務質量、公平和滿意度”七維度評估體系；史惠斌和陳玉鵬[1]研究了平衡計分卡在廣播媒體考核中的應用問題。

從上述文獻可以看出，廣播媒體現有的考核體系存在著諸多問題，在實踐上考核層次低、偏重于滯后指標，在理論上研究基礎薄弱、可操作性不強，尚未形成權威的、綜合的、具有普遍指導意義的績效管理機制和體系。因此，本文認為對廣播媒體績效管理進行研究是一項既有理論價值，又有應用價值的研究。

三、廣播媒體強化績效管理的工具選擇

改革開放以來，市場化的運行并未改變廣播媒體的公共組織屬性，反而擴展了其績效管理內涵，增加了經濟要素。《廣播電視管理條例》第三條規定：“廣播電視事業應堅持為人民服務，為社會主義服務的方向，堅持正確的輿論導向”。因廣播媒體廣義上既具備意識形態屬性，亦同時具有產業屬性，即廣播媒體不僅要維護意識形態安全，發揮黨和政府的“喉舌”作用，還要參與市場競爭，壯大自身規模。因而有必要構建一套邏輯嚴密、理論完備，既能體現廣播媒體的政治使命，又能反映廣播媒體的市場運行狀況的績效管理體系。縱觀現代績效管理工具，只有平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個方面對組織的績效進行財務與非財務綜合評價，不僅能有效克服傳統財務評價方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產等諸多缺陷，而且能夠達到長期和短期目標之間的平衡、外部和內部指標之間的平衡、預想的結果和實際結果的動因之間的平衡，客觀硬指標和主觀軟指標之間的平衡[4]。因此，運用平衡計分卡進行績效評價能夠達到對廣播媒體績效管理兼顧社會效益和經濟效益的要求。

在研究廣播媒體績效管理時要充分認識到目前廣播的發展現狀是總體穩定，增長乏力，機遇與挑戰并存[5]。以往強調經營指標和收聽率排名指標的結果導向型的績效管理機制弊端越來越明顯，效率低下、資源浪費、組織的競爭力減弱，已無法滿足廣播媒體管理的需要，引入平衡計分卡這一科學的評價體系可以提高廣播媒體的管理水平。在經濟下行壓力大背景下，在媒體資源趨同化的時代，通過引入平衡計分卡可以對廣播媒體的表外資產包括但不限于雇員素質、受眾忠誠度、生產流程、市場份額等進行全面的評價，更加科學準確地衡量廣播媒體價值，從而提升廣播媒體管理水平和創新能力。

面對傳統媒體的競爭，新興媒體的崛起，廣播媒體各自制定了中長期戰略目標。在貫徹和執行戰略目標過程中，核心管理流程是否完善、信息是否順暢、財務狀況是否有所改善、管理層和員工是否具有行動力都必須通過一個評價工具來衡量[5]。平衡計分卡是能夠將戰略管理控制和戰略管理績效評估集于一體的科學管理系統，其運用過程不僅是一個財務和非財務業績指標的收集過程，還是一個戰略單位的使命和戰略所驅動的自上而下的過程[6]。平衡計分卡通過采用多重指標、多個維度業績評價框架，能夠將廣播媒體的戰略目標與各部門及員工的積極性緊密聯系起來，進而能有效推動廣播媒體戰略目標貫徹和執行機制的建立及運行。

四、廣播媒體應用平衡計分卡的關鍵環節

平衡計分卡是對傳統評價方法的一種突破，作為一種戰略和績效管理模式，它無疑是先進管理經驗的高度概括和總結，但是應用于目前廣播媒體事業單位管理體制中不可避免存在一些不足。

首先，應用實施難度較大。平衡計分卡理論的實施需要將廣播媒體戰略目標轉化為一套條理分明的業績評價體系，這對于現階段以實行投入控制型預算管理體制為主的廣播媒體來說面臨著巨大的制度變遷成本。

其次，指標體系建立較難。平衡計分卡對傳統績效評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，但對非財務指標體系的建立、非財務指標的標準的確立及非財務指標的評價[7]，需要廣播媒體長期探索和總結。

最后，指標量化較難落實。由于廣播媒體提供產品的準公共物品屬性，如政令發布、輿論引導，體現了更多的公益價值，使得其非財務指標難以準確量化，這也使得在評價廣播媒體績效時，將會帶有較強主觀因素。

誠然，平衡計分卡是為私人組織建立的，在公共部門使用難免會面臨體制、機制、理念等種種困難，但并非不能解決其應用問題。作為參與市場競爭的準公共部門，廣播媒體有效應用平衡計分卡最重要的問題是如何理解并找到平衡計分卡的關鍵環節。從理論上分析，平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，致力于追求未來的核心競爭力，進而不斷實現組織的戰略目標。因此，如同私有組織一樣，廣播媒體應用平衡計分卡的關鍵環節有兩點：一是確立戰略目標即正確繪制戰略地圖，二是執行戰略目標即科學設計績效評價指標體系。

五、廣播媒體平衡計分卡的體系構建

（一）繪制廣播媒體戰略地圖（圖1）

第一步，確立廣播媒體財務層面目標。財務目標是業績評價體系的落腳點，也是廣播媒體作為市場主體所要達到的主要目的。由于廣播媒體具有產業屬性，其提高經濟效益、實現媒體價值的財務目標，可通過降低經營成本、拓展收入來源予以實現。第二步，強調客戶的價值主張。通過提高公共服務水平、提升節目質量、加強品牌建設、創造良好的伙伴關系等，滿足不同層面客戶的價值主張。第三步，實施戰略生產流程再造。通過內部運營、客戶、創新、責任等管理方面的研究，優化內部管理流程。第四步，提升核心競爭力。該層面著重強調對未來投資的重要性，通過投資于自身的人力資源、信息系統、組織資本等基礎建設，以期實現長遠的財務目標。

（二）廣播媒體績效評價體系構建

根據廣播媒體戰略地圖，按照平衡計分卡的四個維度，遵循關鍵指標法（KPI），結合廣播媒體實際，本文為廣播媒體構建了基于平衡計分卡的績效評價指標體系，見表1。

（三）指標權重分配及方法

為進一步確保績效評價信息客觀真實，應對上述評價指標進行適當權重分配。權重是一個相對概念，它以某種數量形式表示某一指標在整體評價中的相對重要程度。目前，指標權重分配方法應用較為廣泛的是“德爾菲”法，即專家咨詢法。由于廣播行業的特殊性，很多指標難免會受人的主觀影響，因此，在選擇專家時，應注意專家廣泛的代表性和專業的權威性，以盡量減少評價中的主觀色彩。當然，因每個廣播媒體定位、目標各異，所以應結合自身情況設定合理的指標權重。

六、廣播媒體平衡計分卡的應用對策

雖然平衡計分卡是為私人組織建立并被廣泛應用，但作為績效管理的一種新思路，也能夠適用于廣播媒體績效考核。那么如何在廣播媒體績效管理中推行平衡計分卡呢？借鑒我國經濟體制“增量改革”的思路，本文認為可在廣播媒體內部有條件的頻率先行試點，形成標桿，然后逐步推開，具體步驟如下：

（一）制定并宣傳戰略規劃

1.選擇試點頻率。試點頻率應用平衡計分卡能否達到預期目標，直接影響到平衡計分卡在整個單位的推廣。那么如何選擇試點頻率呢？首先，應是有市場前景的頻率，因為績效指標體系最終以財務業績為落腳點；其次，應考慮頻率總監的個人管理能力及對平衡計分卡的認知能力，因為試點頻率總監的管理能力和意愿是保證平衡計分卡成功實施的關鍵。

2.確立戰略目標。按照SWOT模型對確定的試點頻率進行全面分析，在分析優勢、劣勢、機遇、挑戰的基礎上，根據預期定位制定出3—5年中長期戰略規劃，并通過召開座談會等多種形式宣講、動員，以達成共識，減少實施阻力。

3.建立實施機制。為確保平衡計分卡有效實施，應成立由宣傳、人事、財務、法律、試點頻率總監、受眾、客戶等內外協作溝通機制，在組織上保證試點頻率貫徹執行平衡計分卡績效管理體系。

（二）平衡計分卡的構建

1.系統組織培訓。培訓可通過專家講課、內部座談等多種方式進行。培訓對象包括試點頻率全體人員以及項目實施機制中參與人員，應著重培訓平衡計分卡背后蘊含的先進管理思想及預期帶來的收益等內容。通過系統培訓，使試點頻率員工逐步接受平衡計分卡績效管理體系。

2.繪制戰略地圖。平衡計分卡戰略地圖具有重要意義，它提供了一種通用的戰略描述語言，能夠對戰略目標進行量化并指明實施路徑。在繪制試點頻率戰略地圖時，應以戰略目標為中心，實施路徑明晰具體，績效信息可量化，符合成本效益原則。

3.設計指標體系。如果說財務報表的量化和控制工具是會計，那么戰略地圖的量化和控制工具就是績效評價指標體系。在設計平衡計分卡績效評價指標體系時，應注意以下幾點：一是明確指標間的因果關系，即應以“客戶”為導向，通過“學習和成長、內部管理創新”，將目標轉化為可衡量并能分解到各員工的績效指標，以實現試點頻率的財務目標；二是應采取自上而下設計方式，即通過提高員工的參與度，使設計的指標體系更接地氣；三是指標體系應有激勵性，即業務指標應與財務指標相掛鉤，所有的因素鏈最終都應通過財務指標來計量，否則績效考評無法帶來具體成效。

（三）平衡計分卡的實施

1.健全溝通聯絡機制。在平衡計分實施中，要建立與試點頻率密切溝通機制，明確試點頻率的戰略規劃，在人、財、物等方面予以全力支持，確保試點頻率圍繞平衡計分卡關鍵績效指標開展工作。為確保平衡計分卡四個層面與試點頻率戰略目標相契合，還需關注以下事項：一是結果計量指標是否與業績動因相關聯，如廣告收入是否與收聽率成正相關關系；二是考核指標是否及時修正，運用平衡計分卡的過程不是單向一成不變的，而是持續不斷改進完善的。

2.定期組織績效考核。平衡計分卡是一套以過程為核心的績效管理體系，因此在實施中的績效考核應是一種動態的過程。通過階段性考核對業績計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題，以促進平衡計分卡績效管理體系內化到試點頻率日常工作中。

3.應用業績評價結果。業績評價最終目的是促進組織戰略目標實現，因此及時正確應用業績評價結果至關重要。通過試點頻率業績評價體系正確及時的應用，可以將員工個人的獎懲與組織戰略目標聯系起來，發揮業績評價的導向作用。同時，通過試點頻率內部標桿示范作用，推動廣播媒體平衡計分卡績效評價規范有序開展。

七、結語

在“互聯網+”的驅動下，廣播媒體在內容、渠道、終端、場景、營銷等方面有眾多出彩之處，但仍缺乏穩固的核心競爭力。本文構建的基于平衡計分卡的廣播媒體戰略地圖和績效評價指標體系，兼顧戰略與管理、內部流程與外部市場、財務與績效、學習與成長各維度，充分考慮廣播媒體的社會效益和經濟效益之間的關系，不僅為廣播媒體進行科學的績效評價提供了研究思路和實施路徑，而且有利于提高廣播媒體運行效率和增強競爭力。

【參考文獻】

[1] 史惠斌，陳玉鵬.應用平衡計分卡對廣播頻率考核的研究[J].新聞知識，2013（4）：83-85.

[2] 方雪琴.廣播電視公共服務績效評估體系的構建[J].現代傳播（中國傳媒大學學報），2011（5）：55-58.

[3] 梅笑冬.傳媒績效考評的主體和機制探析[J].重慶工商大學學報（社會科學版），2014（2）：69-76.

[4] ROBERT S K，DAVID P N. The Balanced Scoreard[M].Boston：HBS Press，1996.

[5] 李燕.構建基于平衡計分卡的出版企業績效評價體系[J].財務研究，2015（5）：89-96.

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[7] 徐玉紅.構建醫院平衡計分卡績效管理體系的研究[J].會計之友，2010（12）：25-26.