危機管理新法則

Mark Lee Hunter Luk N. Van Wassenhove Maria Besiou

利益相關者集團擁有著自己的媒體渠道和信息資源，現在的管理者們必須知道利益相關者如何獲取和使用新媒體的力量，并做出預案；危機管理的最關鍵處不一定在于修復系統或產品，而是恢復與利益相關者的關系。

在過去的管理人員發展培訓中，有一個環節叫做“媒體測試”——管理者將在一個模擬的采訪或新聞發布會中回應某一危機事件。這一培訓的目的在于教會管理者如何在壓力下表現足夠的同情心并鎮靜地澄清事實。一直以來，這種培訓都很實用。但如今，引爆危機事件不再是傳統媒體的專利，公司的利益相關者們擁有了新的媒體渠道和信息來源，對公司應該如何解決危機也有著不一樣的想法。

過去十年里，跨國公司因為利益相關者在自有媒體上批評公司業務，而導致整家公司被廉價出清的案例不止一個。因此，現在的管理者們必須知道利益相關者如何獲取和使用新媒體的力量，并做出預案。

自媒體的“核心資產”

基督教守舊派是第一批牢牢掌握自有媒體的團體。20世紀六七十年代，基督教守舊派利用直接寄送信件來募集活動資金，用廣播和電視宣傳活動。90年代，無論是偏激的政黨還是綠色和平組織都發現，如果他們能夠擁有自己的刊物、視頻、網站或者廣播網絡，不僅能夠有效增加受眾，而且能夠在一定程度上向傳統新聞媒體、企業和政策制定者施壓，讓自己更受重視。這些擁有自控媒體的團體恰逢其時，巧妙地填補了傳統媒體的空缺。事實上，自2000年起，僅美國和英國就有30%的新聞記者遭裁員，傳統媒體生存困難，能夠提供的可靠信息不斷減少、受眾也持續下降。

如今，互聯網與自媒體催生出一個利益相關者空前活躍的新時代，不僅員工、消費者和商業伙伴持續關注企業，社會活動家、專業金融分析師、律師也參與進來。他們創造各種途徑降低溝通成本，共享信息、交流觀點，網站、論壇、電子郵件、免費視頻平臺以及各種社交網站都可以成為傳播渠道。利益相關者們通過自己的媒體渠道統一戰線，聚沙成塔，展現出令人驚詫的能量；當企業遭遇危機時，這些利益相關者的自主媒體將輕松繞過傳統媒體“屏障”，深刻影響危機的演進，譬如加劇惡化危機或者延長危機持續的時間。

研究者們發現，自媒體之所以擁有影響企業危機發展演變的能量，關鍵在于其能靈活運用三項“核心資產”，即第一手資訊、自主的信息渠道以及決定危機何時、如何結束的能力。而企業處理危機，也應從這三個方面著手。

逾10億美元的代價

品牌和產品社區是利益相關者建設自主媒體的主戰場，一般以論壇或網站的形式出現，供人們分享共同愛好或者喜歡的產品，譬如汽車、智能手機、電子吉他或者某一特定品牌、產品。這些傳播渠道往往是一套早期預警系統。一旦某個產品沒能兌現承諾、發揮應有的作用，消費者是首當其沖的利益相關者。過去，產品問題可以被悄悄處理，或者因為沒有得到主流媒體持續發聲支持而煙消云散；而今，利益相關者的自主媒體能夠幫助消費者實時地傳遞產品問題信息。

2011年，杜邦公司專業產品部推出一款新的除草劑Imprelis，杜邦對這款產品寄予厚望：這是一款新型的效力持續的化學除草劑，效率高、價格低而且對生態環境無害，很可能成為行業顛覆者。這一產品的發布引起了LawnSite.com論壇的熱切關注，論壇里上千名成員都是專業的草坪護理人員，他們在論壇上共享信息和專業觀點。這些人是杜邦的首要目標市場，而他們的反應也很熱情。“如果產品真如杜邦所言那么有效，我不可能不用它！”一名論壇成員曾如此表示。事實上，論壇上關于產品的初期反饋極佳，很多人都說Imprelis真的實現了宣傳廣告里的效果。

然而不久之后，LawnSite.com論壇上開始出現“偏離預期”傷及樹木的帖子，并迅速展示出利益相關者社區的能量：消費者搜集新數據新案例的能力令人咂舌，很多實際使用信息是杜邦八年來400項科學實驗也沒能掌握的。此外，消費者們還在論壇上免費分享樹木損毀報告、照片以及他們與杜邦銷售、代理商的交涉互動內容，當然，還有高校研究報告。這是任何傳統媒體難以企及的信息深度與廣度。

事實上，這些專業的草坪養護經營者們還會與當地的農業研究中心共享信息，這些機構的研究者們把杜邦Imprelis的相關信息又傳遞給州政府的監管者，最后到達了美國環境保護署。自此，大量利益相關者涌入，Imprelis成為眾矢之的，《紐約時報》刊發封面頭條文章《新型除草劑疑似造成樹木死亡》。杜邦不得不決定召回產品，但環境保護署更干脆，直接下令禁止該產品銷售。杜邦最終支付了超過10億美元的賠償金，并把研發了Imprelis的專業產品部門以1.25億美元的低價出售給了競爭對手。

回到事情發酵的初期，杜邦公司的管理者們如何才能讓利益相關者們站在公司這邊呢？一旦產品問題暴露，對公司的傷害就不可避免，但是一些及時穩妥的處理手段會有所幫助。首先，應該相信第一線傳來的信息，及時做出行動，任何遲疑、不作為的代價都會更高。其次，要監控利益相關者的媒體。很多企業高管都不知道自己產品的消費者論壇主要有哪些，遑論了解他們的喜惡；其實利益相關者的討論中包含著非常重要的初期預警信息和實時反饋。最后，如果條件允許，公司可以委派專人參與消費者網站或論壇的討論。

風暴真的結束了？

傳統媒體往往更重視公司高管，認為他們比普通市民或者激進分子更有話語權；尤其是在公司危機中，高管們享受著直接接觸媒體的優先權，因為傳統新聞媒體需要搶時間、爭內容。

但利益相關者控制的媒體則全然不在乎什么公司高管、企業家，它們根本不需要傳統媒體的支持就能引起重要利益相關者的注意。當然，沒用傳統媒體參與，利益相關者媒體關注的事情從來不會吸引大量“觀眾”。然而利益相關者并不在乎：他們只需要影響到特定群體。因此，高管們不能因為利益相關者媒體上曝光的事件沒有登上CNN就滿不在乎；只要這些事件影響到了對公司最重要的利益相關者們，那么，即便在晚間新聞里還滿是對公司的溢美之詞，公司也可能失去最重要的支撐。

2001年，法國達能集團就被“上了一課”。當時，達能計劃關閉法國境內和歐洲其他部分地區的工廠，引發抗議和騷動，但公司高管堅持實施該項關廠計劃，削減過剩的餅干產能——這是達能當時的三大業務線之一。

然而，達能未曾料到，其遭到了各類利益相關者的反對。工會罷工，打亂達能的飛機運輸安排，而且這些活動還得到了左派政治家們的背書支持。這種聯合抵制迅速在法國境內蔓延，一些市長甚至把達能產品從學校食堂里驅逐出去。彼時，一篇文章指出其實普通消費者們并不清楚哪些產品屬于達能旗下，聯合抵制行動將很快失效；誰知文章剛發出不久，就有時髦的巴黎記者建立起專門網站，用圖片展示出所有達能產品。達能予以回擊、對網站提起訴訟，卻導致另一個團體轉載上述網站的內容表示抗議，而達能的起訴最終也沒有成功。

時任達能CEO、現為集團董事長的弗蘭克？里布當時在一場股東大會上表示：“這場風暴已經結束。”在他看來，雖然爆發抗議，但公司的全球銷量依然達到預期。他的這番言論反復出現在主流媒體報道中，投資者們如釋重負。然而幾個月后，達能的季報卻顯示，這場風暴遠未結束：法國銷售增長不足1%（上年同期增長了6.3%），而且達能失去了法國餅干市場的占有率。雖然主流新聞媒體并沒在意這些細節數據，但另一群利益相關者——金融分析師卻抓住了。2001年8月，一篇分析報告寫道，“我們不相信達能已經解決了法國境內的餅干業務運營困難。”從2001年第二個季度末到2003年第一季度，達能股票下跌了29%。2007年，達能餅干業務也被賣給了卡夫食品。

達能這一課的教訓在于公司管理者必須改變他們對媒體影響力的看法。

首先，必須認識到利益相關者控制的媒體渠道及其引發的活動存在成功的可能性，有時候其引發的危機規模與這一特定利益相關者群體的大小并不成比例，關鍵在于這些利益相關者能夠對其他利益相關者群體產生怎樣的影響。

其次，記住擁有著自主媒體的利益相關者們不會輕易放棄，他們不需要主流媒體幫襯也能對公司產品有巨大影響。

第三，不要以為自媒體和網絡媒體的創造者只是一群無知無才的人，這種輕視和拖延會導致很糟糕的后果。

此外，公司管理者們應該注意到，利益相關者不僅能發現問題，往往也能找到問題的解決方案并利用自己的媒體公之于眾。與傳統主流媒體不同，他們不在乎是否有足夠多的受眾，他們只需要達成自己的目的。

盡力修補關系是正道

在任何危機中，時間進程都很關鍵。危機剛爆發時，公司管理者們倉促控制損失和減少曝光的當口；危機震蕩過程中，高管們拼命爭取利益相關者的認同以求得到足夠時間來拿出解決方案；直至最后，危機持續發酵，如同一場漫長的鏖戰。管理者們很快會發現，危機的節奏從來不在他們的掌握中；消費者、員工、直管部門等利益相關者才是控制危機進程的主體，他們對公司的正常運作與生存發展至關重要，是公司無法戰勝的對手。而且，危機持續的時間越久，公司的損失越大。

在一場不斷延期的危機中，公司聲譽將遭遇頻繁打擊。利益相關者們不僅會無情抨擊公司當前的不當行為，還會緊盯不放、詳細檢查公司的各種作為；更有甚者，利益相關者會回顧、挖掘公司過去幾年發生的事情，來支持他們的論點與要求，這是有別于傳統新聞媒體的重點。譬如，LawnSite.com的一名成員就把Imprelis和同是杜邦生產的殺真菌劑Benlate聯系起來，Benlate其實在2001年就已經因為訴訟頻發而停止出售。

老練的利益相關者還會預測公司可能的反應并且反擊。在Imprelis一案中，杜邦的一名高管曾公開表示“使用者把Imprelis和其他東西混用才導致了一些問題”。很快LawnSite.com的成員就展示出Imprelis的使用說明標簽，上面寫著“該產品可以與其他殺蟲劑混用”。

最后也是最重要的，危機管理的最關鍵處不一定在于修復系統或產品，而是恢復與利益相關者的關系。Imprelis危機中，一名LawnSite.com的成員抱怨杜邦公司從來沒有回復過他的電話和郵件，“我已經停止使用杜邦的所有產品，除非他們把我視作客戶而非一只墻上的蚊子。”2014年，也就是杜邦出售了專業產品部三年后，LawnSite.com論壇上依然有人在討論此事。記住，利益相關者們決定了危機何時爆發，也將決定危機何時、如何真正結束。

雖然危機的進程掌握在利益相關者手中，但公司還是可以采取措施緩和矛盾、影響危機的演進。

首先，不要短視，著眼長遠。雖然危機要求管理者集中精力于眼前的緊急問題，但其實危機的持續期往往比預期長且根深蒂固。利益相關者會從公司的過去看到現在，來決定這家公司該不該有未來。所以，高管們如果要采取行動，必須考慮相關措施如何長期影響利益相關者。

其次，假設一切都是透明的。在利益相關者擁有自主媒體的時代，公司幾乎沒什么秘密可言。一旦危機爆發，公司必須清醒地意識到過去到現在的所有問題與秘密都可能被拿出來說道，并對此保持警覺、做好預案。

最后，保持溝通，說一些有實際作用的話。一直以來，處理危機都需要盡早地、頻繁地做好溝通工作，但如果這些溝通對話缺少實質內容，反而會起到反效果、侵蝕信任感。公司管理者僅僅表達同情遠遠不夠，利益相關者們需要知道公司真正試圖幫他們解決問題，而不是一心關心公司利益，希望“撲滅”危機。

雖然利益相關者控制的媒體會引發、延長公司危機，但如果公司能學會與他們和諧共處，這些媒體也不失為一種助力。丹麥的玩具公司樂高集團就是一個典型。當他們發現消費者開始開發軟件來改造他們的樂高積木時，本打算起訴，但經過反復思考，公司最終明智地決定與使用者社團、論壇等保持融洽關系，這些關系給樂高帶來了可靠的新產品體驗者，并能獲得寶貴意見。

總之，作為公司及其管理者應該牢記：你只是整場游戲的一個參與者，雖然較之其他利益相關者群體，是比較重要的一個。