搭建未來的學習生態

馬成功 劉姍姍

不能夠打破學員原有思維的培訓不是好培訓，就算學員的問題在課堂上沒有得到解答，人類天生的自我治愈能力，會讓他們通過各種方式主動尋求答案，這個過程就是從已知領域進入未知空間，從本質上來說，就是學習。

在樂視，我們常說一句話：“用未來定義未來。”進入后互聯網時代，商業倫理發生了巨大變化，從過去以企業利益為中心，轉變為以用戶價值為中心，

“生態經濟”最終將顛覆“互聯網+”。與此同時，企業內部的培訓與學習也在悄然發生改變。

學習場景從工作場所到休閑場所

過去企業組織培訓活動，員工的參與度很高，因為這將他們從繁重的工作中解脫出來，但如今工作壓力越來越大，培訓時間也開始從正常工作時間向外擠壓，并越來越多地“侵入”到員工的休閑時間。考慮到經濟壓力，一般企業往往不愿向員工支付額外的加班費用，所以，現在很多學習活動都遵循自愿參與的原則。

這種現象越來越普及，也非常令人擔憂。目前，培訓管理者們可能還沒有做好準備，在這段特殊時間里開展學習活動。因為此時PK的對象不再是枯燥的工作，而是微信、微博、各種網絡熱播劇、熱門綜藝真人秀等，這些外界因素讓員工很難在其休閑時間保持良好的學習狀態。所以，當培訓進到休閑領域，我們的厄運就來臨了。

學習主體從員工學習到用戶學習

從學習領域來說，很多培訓管理者還是站在人力資源的角度來培養內部員工。對于企業而言，這是一條相對較慢的培養路徑，現在最需要關注的是如何搞定用戶：

·怎么讓新用戶越來越多？

·怎么讓老用戶買越來越多的高價值產品？

·怎么才能比競爭對手更強大？

不少人覺得，這是業務部門該做的事情，與培訓無關。事實上，業務部門在拜訪客戶、組織產品說明會、開展會銷的過程中帶有太強的功利色彩，給很多潛在用戶帶去一種欺騙的感覺，最終很難做到用產品理念去影響用戶。相反，培訓部門可以向用戶傳遞產品的理念、開發中的問題、具體怎樣去解決……這個過程會讓用戶更加開放地看待企業，在面對真正的產品推廣時也會更有認同感，從而愿意購買產品和服務，伴隨企業一同成長。

同時，培訓管理者也應從當前線上線下的角度跳到生態的視角來看待員工、團隊與組織的成長，幫助企業獲得更多的用戶，讓潛在的用戶從“黑粉”轉路人甲，最后成為企業的“粉絲”。

學習生態營造環境。建立連接

后互聯網時代下，學習趨勢逐漸日益凸顯，培訓管理者可以從以下五個方向出發，搭建組織內部的學習生態。

生態化課堂

課堂如果不做出改變，就很有可能被淘汰，MOOC、私董會、一對一教練等新型學習方式不斷壓縮著課堂的生存空間。我們可以將課堂分為四個層級（見圖表1）。

目前，多數企業的培訓依然停留在第四層，僅僅是在進行知識和技能的傳遞。

從第三層開始至第一層，都是在構建場域。騰訊有一種觀點叫“連接大于內容”，進入第三層后，企業可以通過課堂，引導講師與學員、學員與學員建立更多的連接，具體體現為組織參與各種各樣的活動，如室內擴展，相互采訪進行畫像，生日活動等。這些活動雖小，卻會加深彼此間的理解程度，了解對方的優勢與短板。只要能夠建立起這樣的連接，哪怕課程的內容不夠吸引人，學員也依然會覺得有價值。

在第二層中，課堂的目標是建立粉絲關系，這種關系形成的關鍵在于講師的能力。粉絲最大的特點就是行動力強，而培訓最大的價值就是讓學員從“不動”到“行動”。因此，如果講師能通過課堂呈現吸引學員，讓學員自發認同其傳遞的內容并有所行動，引導他們進行“互粉”，就可以在彼此間建立強有力的連接。當然，最難的是從0到1，建議大家從20人以內的小班做起，一一搞定，也許可以通過一個小課堂，改變一家公司。

最后一層，從已知進入未知。對于培訓管理者來說，如果訓后學員表示“我和老師的觀點一樣”，那么這次培訓算不上多成功；相反，如果學員表示有點“懵”，恭喜你找到了培訓的正確姿勢。不能夠打破學員原有思維的培訓不是好培訓，就算學員的問題在課堂上沒有得到解答，人類天生的自我治愈能力，會讓他們通過各種方式主動尋求答案，這個過程就-是從已知領域進入未知空間，從本質上來說，就是學習。

除了課堂外，培訓管理者還可以設計各種學習活動（見圖表2），引導學員進入到未知的領域，在團隊的氛圍中，突破自我。

動態知識管理

幾年前，我在京東設計過一個“燈籠模型”。燈籠的“底座”是e-Learning平臺；燈籠的“肚子”里有大量學習素材，主要是以視頻、文字、PPT等形式總結提煉的工作經驗與方法，通過相應的機制，能夠吸收更多員工上傳的知識；燈籠“頂部”是挖掘平臺，我們定期會邀請一些內部講師，基于公司內部龐大的知識素材做二次開發，然后再形成線上線下的課程，以豐富燈籠的“底座”。那么，怎么樣才能讓員工自發“人人為師”，參與共創呢？

首先，知識萃取。將大腦中的知識用最簡單的方式進行提煉、萃取，之后轉移到電腦中。這里的知識不能是陳舊的知識，而必須是最近2-3個月內的最新經驗、前沿方法。

其次，知識傳播。將電腦中的知識共享到云端，讓更多人看到。在此，可以設立各種各樣的獎懲機制，讓員工更愿意分享出來，變成組織內部的知識。

最后，共創“鮮活”。通過這樣的方式進行循環，不斷分享，讓更多人參與進來，組織內部的知識就愈加“動”起來。這就是所謂的動態知識管理。

運用績效支持系統

人類行為專家Ben Waber曾表示，大數據能夠提高工作效率，他所在的公司推出了一款神奇的胸牌—一內置了麥克風、傳感器，能夠檢測到員工的語速、音量、呼吸節奏等。這款胸牌可以提醒員工在與人溝通的時候不要說得太多，會在適當的時候建議員工問對方幾個問題。Ben Waber～為，未來這款胸牌甚至可以成為貼身教練。

無獨有偶，羅輯思維推出了一款“死磕俠”手辦，這款產品起源于羅振宇的自述，他表示自己是一個喜歡死磕自己的人，多年來堅持每天一分鐘，就是靠著這種死磕精神。羅輯思維將這種精神固化成兩個具有實體形象的手辦，通過網絡出售，標價98元一對。與很多類似的玩具不同，購買“死磕俠”的消費群體中，有一個很大的訴求是“我也要跟自己死磕，我要減肥，我要學英語……”他們將手辦放到床頭、放到鏡子邊、放到書桌上，每看一眼就想起死磕。對這些人來說，“死磕俠”就是他們的績效支持系統。

在我看來，學習中的最高境界就是陪伴。不要以為只有些基于大數據的高科技產品、APP應用才是績效支持系統，也許一件陪伴在你身邊的物品，也能讓你看到它就想起要做的事，或者督促自己更加努力。整個過程中你都感受不到這是一種培訓，因為它已經內化到績效支持系統之中。

智慧知識的場景化運營

依靠培訓改變人，是最慢的途徑。而通過環境、道具、甚至音樂塑造一些場景，可能會讓人更容易改變自己的行為。

首先，站在組織的角度思考“must be”（必須做什么）和“shollld be”（需要做什么），從內部員工與外部客戶兩個維度切入，梳理出相應的內容和主題。

其次，進行場景化，將當下組織中的典型場景收集起來，再將未來的場景一一描述出來。當然，如果有條件，還可以對用戶進行畫像。

最后，根據不同問題進行眾創，通過員工將人與人的關系構建起來，形成一種任務眾包的關系。比如，在公司內部，員工將自己擅長的領域公開，如果其他人對此有疑問，希望得到指導，那么需要請這位指導者吃飯。通過這樣的方式，可以推動環境的改變，從而促進公司內部知識的流動。

成為環境工程師

很多互聯網公司在辦公區域內放置滑梯，不是為了讓公司效率更高，而是讓員工在理陛思考之外還有可以激發出更多的創造性思維。喬布斯在設計辦公環境時，將洗手間放在每一層的中間位置，為員工制造更多偶遇的機會，讓各部門之間可以有更多的連接。

我們在組織培訓時，也會在課間安排一個“咖啡時間”，學員們在咖啡時間說的話往往比在課堂上更真實。因為喝咖啡的時候每個人都很放松，大家充分交流，能夠創造出新的價值與元素。

亞當·斯密說：

“將一個國家從最蠻荒帶到最富足，只需要和平、簡易的稅收和過得去的司法，其他的一切都會自然發生。”“合弄制”里有的觀點令我印象深刻：當一個城市越來越大，這個城市的活力就會增加，可是當一個公司越來越大，這個公司的創新反而會減少，變得沉悶封閉。這是因為城市里的人是自由的，他們不覺得自己在為市長打工，所以行為上不會受到市場的約束。相反，越大的組織管理越嚴格，員工們感覺不自由，自然沒有可供創新的“土壤”。只有自由個體越多，他們之間互相碰撞出火花的可能性才越大，創新也就越強。

領導力有四個層級，由低到高分別是從機會主義者、專家、成就者與塑造者。培訓管理者要做的，就是成為塑造者，搭建環境，創造土壤，讓每個人都愿意分享、貢獻，傾聽他人觀點。

Google內部也流傳著一句話：希望未來的人誰都不知道Google的存在，但都離不開Google。我也希望組織內部員工感受不到培訓，但是又離不開培訓。通過在組織內部創造各種各樣的連接，讓每個個體成為巨人；塑造利于人才保留的環境，讓巨人留下來。

“栽培員工，讓他們強大到足以離開；對他們好，好到讓他們想要留下來。”