淺析企業績效管理實踐中以人為本管理的核心構建

摘 要：以人為本的績效管理理念在目前的企業文化中已經根深蒂固，但如何構建以人為本的管理核心，為企業績效管理營造先決條件，則需要企業各部門進行深入研究。在以人為本理念下的績效管理不僅有利于企業員工對企業文化進行深層次理解，而且能促進企業持續穩定發展，從內到外提升整體形象。文章基于上述觀點，以企業績效管理為主要出發點，對如何在績效管理中構建以人為本的管理核心提出了簡要見解。

關鍵詞：企業績效管理 以人為本 核心 構建

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）06-232-02

績效管理是一種具有時代意義的企業管理方式，但在目前企業管理過程當中，大部分企業的績效管理流于形式，在績效考核等方面沒有進行規范，無法發揮出績效管理在企業中的作用，甚至與企業發展方向相悖。由于員工績效考核以及激勵機制缺乏針對性和客觀性，導致員工工作積極性和創造性無法得到有效發揮，企業整體績效水平就會停滯不前，造成這種結果的關鍵因素在于沒有對績效管理的精髓——以人為本進行認識和把握。以下將從以人為本的內涵入手，逐步分析企業績效管理實踐中以人為本管理的核心體系構建途徑。

一、以人為本績效管理的內涵

在企業規范化管理意識和科學管理水平不斷提高的前提下，大部分企業高層管理人員開始意識到以人為本的績效管理模式在企業中的重要作用。我國古語有云：“夫霸王之所始也，以人為本，本理則國固，本亂則國危。”充分體現了重視人的需求對國家興盛的積極影響。在企業管理過程中，將企業員工作為管理核心和企業所倚靠的優勢資源，圍繞開發企業人力資源、實現企業發展目標和員工目標的管理實踐活動可稱之為以人為本的管理模式。

績效是企業價值增長最為直接的具體體現，是貫徹落實企業發展目標的具體行為，以人為本的績效管理機制要求企業管理者為員工建立良好的環境，滿足員工的職業發展需求，通過采取競爭保障、激勵、約束等措施，實現員工個人發展與企業的發展共贏，將企業變為相互學習、共同進步的組織，通過制定標準的流程，激發企業員工的主觀能動性，促進員工全面發展，實現利益驅動下的人力資本開發管理，讓績效管理在企業綜合素質提升的過程中發揮重要作用。

二、企業績效管理方面的不足之處

（一）過于強調內部競爭

長期以來，大部分企業管理者都認為企業內部競爭有利于提高員工對待工作的積極性，為企業創造出更高的價值，因此，評先進、樹標兵的內部競爭與激勵方式被廣泛采用，這種方式對企業績效的促進作用不可否認，但同時，過于強調內部競爭也會產生一定的負面效應，例如傳統的獎勵方式往往是獎勵少數人，而忽視了一些努力工作但卻得不到獎勵的員工，在“不患寡而患不均”的心理作用下，員工會產生消極心理，工作積極性會受到很大挫傷，導致與激勵機制的初衷相悖的結果；此外，過于強調內部競爭還有可能破壞員工之間的融洽關系，出現惡性競爭、相互誹謗等不良現象。這些問題不僅背離了以人為本的管理理念，還會對企業文化建設造成消極影響。

（二）績效考核只注重表面

盡管大部分企業對科學管理的探索正不斷加深，但因為各方面原因，大部分制度只是擺設，導致績效考評流于表面形式，主要體現在以下幾點：一是績效薪資制度與企業戰略目標和文化建設不符，例如在科技型企業當中，績效管理應鼓勵員工的創新進取精神，允許在項目開發過程中存在損失和錯誤，但若績效考核制度對出現錯誤進行嚴懲，則會遏制員工的創新思想，對企業發展造成阻礙；二是考核制度設置不合理，大部分企業將薪酬制度與員工資歷級別掛鉤，而并非與崗位績效掛鉤，因此打消了員工的工作積極性，績效考核也失去了原有的價值。

（三）只重結果，忽視過程

許多企業將最終工作結果和成績當作決定員工晉升的唯一標準，在這種刻板的制度體系下，當員工努力工作，但成果顯現周期較長時，往往得不到獎勵，而從事短期工作，見效快的員工則可得到晉升或表彰，這種只重結果，輕視過程的現象導致企業管理者與員工的短視行為，認識不到企業的遠期目標，阻礙了企業的長期發展。

三、構建以人為本理念在企業績效管理中的核心地位

（一）建立以人為本績效管理理念

針對上述問題，本文認為在企業績效管理中建立以人為本的管理理念首先要從以下幾點做起：一是擴大獎勵范圍。在施行獎勵機制時，需要慎重考慮到員工“不患寡而患不均”的心理，讓員工樹立努力工作才會有平等獎勵的理念，在企業內部擴大獎勵范圍，且不對獎勵對象數量進行限制，雖然會增大公司開支，但從長遠角度而言，造就了員工奮發圖強的工作態度，為企業未來發展提供了充足的動力。例如美國著名的科技企業微軟公司創始人比爾蓋茨從1998年起就在公司內部推行了這項獎勵政策，他向員工承諾，只要能完成公司既定的年度任務，次年就能得到一輛豪華轎車的使用權，在推行之初，公司共有15名員工獲得了獎勵，到2008年，享有該獎勵的員工已經達到了8萬多人，由于未對獎勵名額設限，微軟公司的市值也隨著獎勵人數的增多而不斷上漲，實現了公司的遠期戰略目標。二是將競爭主體由內部競爭轉化為外部競爭。企業管理者應盡量避免強化內部競爭，縮小企業因內部競爭失衡導致的內耗，應將競爭主體引到企業外部，匯聚所有優秀員工，齊心協力為了企業的發展規劃而奮斗，這樣才能發揮出人力資源的最大效益，在市場競爭中脫穎而出，實現員工的個人價值和企業市場價值。三是明確績效考核標準，實行量化表彰。明確的考核標準有利于員工根據既定目標采取相應的工作方式，也為企業的整體績效考核提供了便捷，不僅能避免模糊或主觀考核判斷產生的不公平現象，而且能讓員工心態保持平衡。四是設定差異化的績效考核獎勵機制。這種類似于“因材施教”的細分考核方式在歐美發達國家的企業中得到了廣泛應用，企業根據員工崗位和個人需求不同，設定與之相符的考核制度，在進行獎勵時則采取“套餐”制，員工可在既定范圍內自由選擇自己感興趣的獎勵方式，這種個性化的方式與員工自身情況達到了契合狀況，有利于取得長效激勵效果。

（二）績效跟蹤管理

績效跟蹤管理是構建以人為本績效管理體系的關鍵內容，它是全面實施績效管理計劃的重要環節，涵蓋了員工接受任務、執行任務的過程，在企業績效管理中起到了承上啟下的作用。管理人員需視員工為績效合作伙伴，做到持續績效溝通、輔導、糾正，從傳統的績效管理人員轉變為員工的合作者、教練員。同時，在績效管理計劃實施過程中需對進展情況進行全程追蹤，隨時與員工保持有效溝通，準確及時地排除對績效造成影響的障礙性因素，例如可采用非正式談話、召開小組會議、簡短的通氣會等方式，讓員工在既定目標以及自我考核體系的大框架下自主發揮才智，順利完成任務，將外部控制轉化為自律性控制。在此過程中，績效管理人員可通過對員工表現進行觀察，為績效評價做好準備。

（三）關注員工發展，提高員工工作積極性

在績效考核完成后，如何讓員工一直保持較高的工作效率和能動性，就需要對績效考核目標進行不斷強化，關注員工個人發展，將人性化管理理念融入到績效管理當中，促進員工將考核目標轉化為自身職業習慣和職業素養，這樣才能保證企業整體績效管理的健康發展，讓員工長期以充滿活力的狀態投入到工作當中。美國著名管理學教授Lawrence S. Kleiman曾做過一項心理實驗，實驗結果表明，當人受到他人的鼓勵和贊揚時，若委派其去完成某個工作目標，在行為上就會以積極主動的形式參與到任務當中，并想方設法地去完成一些具有挑戰性的工作，這也表明了以人為本績效管理模式的可行性，員工處于充滿愉悅、激情的工作氛圍當中，有利于提升工作效率和工作質量，達到提升個人績效和企業績效的最終目的。

四、結束語

綜上，隨著績效管理理念的廣泛應用，以人為本的績效管理終將成為現代企業當中一種具備先進性、可行性、有效性的人力資源管理方法，在構建以人為本管理的核心體系時，需注重激勵的合理性、績效考核標準的可行性以及績效跟蹤的延續性，在管理過程中充分關注員工的個人需求，并不斷強化績效考核目標，保持員工的工作積極性，從而不斷提高企業績效，實現企業的發展目標。

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（作者單位：黃河水利職業技術學院 河南開封 475004）

（作者簡介：廉軍政，碩士研究生，經濟師，人力資源管理方向。）

（責編：賈偉）