企業集團財務公司基于戰略的績效管理體系構建

【摘要】企業集團財務公司作為一類特殊的非銀行金融機構，這些年來不斷發展壯大，績效管理在經營管理中起著重要的作用，但是在實施績效管理的過程中，常常產生績效管理與企業戰略的脫節的現象。于是根據我國財務公司績效管理的現狀，結合目前績效管理存在的問題，研究財務公司戰略績效管理體系的構建方式。

【關鍵詞】財務公司 績效管理 戰略

一、戰略績效管理的內涵

人力資源管理是企業經營管理的重要內容，而績效管理則是企業執行人力資源管理過程中的一個重要環節。而戰略管理則是企業制定戰略、實施戰略和相關控制管理的過程。如果將兩者相結合，從企業戰略出發，通過績效管理的手段，不斷提高員工和組織的績效水平，不斷提升員工的能力素質，同時對戰略執行進行有效監控，那么對企業的經營管理有著更加重要的意義。

與傳統的績效管理相比，對于基于戰略的績效管理，具有以下幾個特點：第一，基于戰略的績效管理強調戰略管理與績效管理的結合，兩者缺一不可；第二，基于戰略的績效管理不局限于當前企業績效狀況，更加強調企業長遠目標的達成；第三，基于戰略的績效管理不局限于對個體績效的關注，更加強調企業內部的協調配合以達成企業總體目標；第四，基于戰略的績效管理注重與員工的持續溝通，強調以人為中心。企業的愿景只有與員工達成協調的統一才能得到持續發展，因而基于戰略的績效管理最終應通過管理手段，在績效指標被層層分解后仍能提現企業內部目標的一致性，并經過有效的溝通手段，最終實現企業與員工的雙贏。

二、財務公司績效管理現狀

我國財務公司行業至今只有不到30年的發展時間，相對于傳統行業而言尚不成熟，在績效管理方面，也因發展實際較短和所在行業的差別沒有形成一套較為成熟的績效管理體系和評價方法，無法對企業的戰略規劃進行有效的補充，從而使財務公司發展受到限制?？冃Ч芾淼姆绞揭矝Q定著企業的管理方法，影響著企業的行為，因此為解決財務公司戰略發展的問題，必須設計出一套較為完善的戰略績效管理體系。由于財務公司行業性質比較特殊，屬于服務于企業集團內部的金融機構，因此大部分財務公司績效評價體系或者效仿商業銀行或者依托集團內部，很難體現出財務公司的特殊性。財務公司的績效評價體系不同工商企業和商業銀行， 而應該是在結合企業集團戰略定位的基礎上，融合金融機構的特點，構造出的一套績效管理評價體系。

三、基于戰略績效管理體系的構建

（一）建立戰略導向的目標體系

企業戰略不單單是企業高層管理者的事，還與企業中每個部門，甚至每個員工都息息相關。因此，不管企業發展戰略制定的多么完美，也只有依靠公司內部層層組織體系和每個員工才能實現，而層層組織與員工目標的一致性只有依靠績效管理才能實現。通過績效管理的鏈條，為企業各個部門和員工制定不同的績效目標，分配不同的任務，從而將企業戰略與部門、崗位、員工緊緊融合在一起。員工對公司戰略的貢獻也不用靠空洞的宣傳，只需要認真完成本崗位的績效目標，企業整體績效自然而然得到了提升，企業的戰略目標自然而然能夠得到完成。這樣建立起來的績效體系，既避免了企業內部組織間的沖突，使各部門、各組織能夠共同聚焦于企業總體戰略，同時，即使經過層層的分解，仍能保持企業戰略的落地執行，保證員工績效對于企業目標的支撐。

對于財務公司而言，最終目標是為企業集團服務，提升企業集團的資金效率，應在公司整體戰略的指引下，從安全性、流動性、盈利性、服務性和發展能力五個方面出發，將戰略目標由公司到部門再到員工，進行層層分解，保障戰略目標的落地實施。

（二）選擇科學的績效工具

要建立基于戰略的績效管理體系，重要的一點是選擇合適的績效管理工具。面對目標管理、KPI、平衡計分卡等等種類繁多的各類績效管理工具，不能生搬硬套，應在充分了解各類工具優劣的基礎上，從企業實際出發，吸收不同工具的精華，邊創新邊使用。

對財務公司而言，在績效工具的選擇上應該考慮以下幾方面的因素：第一，管理對象對方法選擇的影響。例如根據財務公司前中后臺部門的工作性質不同，績效工具應選擇能覆蓋流程、規范、業績、服務為特征的管理考核。第二，績效工具使用環境基礎的影響。例如如果財務公司所在集團采用平衡記分卡作為績效工具，那么財務公司采用此種工具就有著比較好的基礎，一方面在集團內有明確的戰略導向便于財務公司承接，另一方面在工具的使用推廣上會節約大量的時間成本。此外，管理者能力與態度也會對績效工具的選擇產生一定程度的影響。

（三）注重實施過程中的溝通

溝通是績效管理過程中的重要環節，對于搭建基于戰略的績效管理過程，也是其能夠順利開展的重要保證。戰略和績效的結合過程中，溝通是重要的粘合劑，可以保障在整個系統運行過程中的有效運行和及時調整。在績效管理的開始階段，員工可以經過與管理人員的溝通了解到管理者的期望和要求，也能夠及時對管理者反饋員工個人的疑問和分歧，便于整個績效管理工作的開展，為后續其它工作的順利開展打下基礎。在績效管理具體實施后，溝通的重要性愈發明顯，通過溝通既可以為員工的工作提供及時的指導和幫助，解決員工遇到的實際困難，及時糾正績效執行與公司戰略間的偏差，同時，也能及時對員工提供心理輔導，避免因為績效管理的開展造成員工的焦慮和擔憂。在最后的績效反饋階段，通過有效的溝通一方面可以對員工整體的績效表現進行回顧和總結，另一方面，也能在下期計劃中對此次績效計劃的不合理之處進行改進。

（四）體現團隊協同

在現代企業中，團隊的概念愈發重要，隨著企業的發展，企業中的各項工作越來越需要團隊間的協調和配合，同時也出現了大量模糊難分的工作，團隊協作的重要性與日俱增。企業在管理團隊績效的過程中面臨著很多矛盾，在傳統的績效管理模式下，個人往往會因為對個體目標的追求影響團隊的共同利益，產生惡性競爭的情況，而個人績效卻又是不能不考慮的問題，否則會影響員工工作的主動性。所以在構建基于戰略的績效體系時，必須對團隊的協同加以重視。采用自上而下的方法，先確立團隊的績效目標，逐步分解到員工的個人績效目標。相對于傳統行業和一般金融機構而言，財務公司在經營中更注重服務性，而外部競爭性相對較弱，這有利于團隊的協同，應該在公司內部樹立服務集團的最終目標，同時以團隊和個人績效作為輔助，最終共同提升財務公司的業績與核心競爭能力。

財務公司作為一類特別的非銀行金融機構，對于國民經濟的影響力逐漸增大，在如今的社會中扮演者越來越重要的作用。財務公司在績效管理的過程中，探索基于戰略的績效管理體系，不僅有利于提升組織績效水平和員工個人績效，還能將兩者緊密結合在一起，實現個人發展和企業發展目標的共同達成，完成雙贏，使財務公司為促進國民經濟的發展貢獻更大的力量。

作者簡介：張武青（1985-），男，漢族，陜西武功人，任職于青島啤酒財務有限責任公司，研究方向：人力資源管理。