淺析中小企業全面預算管理存在的問題及對策

包麗娜

摘要：隨著經濟的發展，全面預算管理在中小企業的重要性日益凸顯。企業的預算管理是一個持續改進的過程，主要由三個環節構成：編制環節、執行和控制環節、考核環節。在我國，全面預算管理雖然已在中小企業中推廣應用，但受企業發展歷程、組織架構、人員配備、規模等因素影響，中小企業全面預算還存在諸多問題。如對預算重視度不夠，在編制過程中部門之間協調性差，執行過程中缺乏主人翁精神，控制過程中剛柔力度把握不當，考核環節指標設定可操作性差、不能一視同仁等等。這些問題必然會影響全面預算管理在企業中的作用，從而影響企業的健康發展。如何解決？從培育企業預算文化去改善對預算重視度不夠，從完善全員參與制度去增強部門間的協調性，從加強執行力建設完善調整機制去克服控制中剛柔力度把握偏激現象，從完善評價體系去改善考核環節中不能一視同仁的問題。文章從預算三個環節入手，通過對三個環節中存在問題分析，結合筆者的實踐體會，對中小企業全面預算管理的現狀提出了一些優化措施。以期能將全面預算體系融入到內部控制管理體系中，中小企業能結合自己的特點，重視預算，全員參與預算，人人都有節約成本之觀念，不僅要向業務要效益，同時還要向管理要效益，將有限的資源最優化配置，更好的實現企業戰略目標。

關鍵詞：全面預算；中小企業；預算考核

一、 全面預算管理對中小企業發展的重要性和作用

目前，很多中小企業已初步具備一定的規模和結構，現代企業管理模式更多的被采用。預算管理是中小企業科學健康發展的客觀前提和重要基礎。

（一）全面預算管理的概念

預算管理是在戰略規劃和預測、決策的基礎上，以數量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃。反映了企業在特定期間內的資源配置狀況和經營活動的詳細安排。預算管理可以使企業的長短期目標、戰略和企業的年度行動計劃很好的協調，可以整合各責任部門的目標，通過預算的編制、實施和修正為企業目標的實現提供保證。

（二）中小企業發展全面預算的重要性

中小企業具有規模小、經營靈活的特點，全面預算管理能夠使企業各部門責任明確，在一定程度上加強內部各部門之間的溝通協調，減少內部矛盾，使企業凝聚力更強，更有效的進行成本控制，從而更好的實現企業戰略目標。簡言之，全面預算管理的作用主要表現在以下四方面：（1） 規劃作用。即以企業經營目標為基準，進一步明確各部門、各項目可控口徑指標。（2）溝通與協調作用。在預算管理控制過程中加強企業各部門乃至全體員工的溝通協調，增強企業凝聚力。（3） 監控作用。在預算執行過程中及時有效的進行監控，可有效提高全體員工節約盈利的觀念，切實起到降低費用作用。（4）績效評估作用。建立和完善預算考核機制，將考核結果直接和相關人員利益掛鉤，可有效提高員工主人翁意識，有利于實現企業經營目標。

二、中小企業在全面預算管理中存在的問題

（一）對預算重視度不強

部分中小企業的管理者認為預算是財務行為，僅把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施，于是有些中小企業的預算僅是財務部為做預算而做預算。但預算管理實質包括業務、資金、財務、信息、人力資源管理等眾多方面，是一個綜合性概念。雖然這些方面最終的表現方式為財務預算，但其編制的基礎是各種業務、資金、人力資源、軟件開發等，這些內容并不是財務部所確定。只有從根本上認識預算的實質，才能使預算管理得到有效實施。

（二）預算編制中存在的問題

1. “上下結合”混合式編制過程中，由于出發點及立場不同導致預算目標意見偏差較大

上下結合式結合了自上而下和自下而上兩式之長。但在中小企業預算具體編制過程中，高層領導從企業整體出發，往往更傾向于企業戰略目標的實現，而各責任部門會有“完任務”的想法導致其預算數據帶有一定短期效應。因此，在預算編制過程中討價還價的現象油然而生。這種情況在企業中普遍存在，解決此問題是預算編制過程中重要的一個環節，沒有對錯，只是由于出發點不同導致衡量口徑有差異而已。

2. 負責預算編制部門與各部門協調溝通不暢

中小企業規模小，其預算也沒必要繁冗復雜，可以不建立預算管理委員會。一般的中小企業其預算的制定及監督預算執行部門為財務部，但在全面預算的編制執行考核過程中，財務部只是牽頭部門，很多具體細節的制定及執行須由企業各責任部門實現。在預算管理過程中，責任部門往往認為預算只是財務部每年流于形式的一項任務，或是提供一大概數據敷衍了事，或是遲遲不提供數據導致財務部減慢預算流程。這種情況也是在全面預算管理中必須解決的問題之一。

3. 責任部門預算與企業戰略目標銜接性差

在預算的編制過程中，各責任部門往往會抱著“完任務”、“爭資源”或是“完考核”的態度編制預算，這樣為編預算而編預算的行為必然會導致匯總起來的全面預算和企業戰略銜接性差，從基礎預算編制就沒有把握住正確的方向。

（三）預算控制中存在的問題

1. 剛性控制和柔性控制結合問題

在全面預算管理的控制環節中，過度夸大剛性管理，不能根據環境變化而及時調整，導致資源重大浪費，容易造成預算死角，致使預算與實際相脫離，造成責任部門工作積極性不強，失去了預算的意義；過度夸大柔性管理，預算調整的隨意性較大，又會造成預算松弛，使預算流于形式，形同虛設。中小企業架構沒那么龐大繁雜，只要方法適當，在預算執行管理環節應該能夠把握好剛柔結合、力度適中。

2. 預算分析不深入，調節不及時

大多數企業在進行預算控制管理時，僅將預算值與實際值進行簡單比較，沒有對其差額原因做深入分析，沒有把預算執行情況與企業經營有機的聯系在一起；預算分析僅側重于財務部的數據分析，缺乏業務部門從本質上的分析。而當預算出現偏差時，企業不能在合理時間范圍內及時對預算進行合理調整，從而影響企業全面預算工作的引導作用，這也是很多中小企業在全面預算管理中出現的問題。

（四）預算考核中存在的問題

1. 考核指標可操作性差

（1）考核指標單一。中小企業沒有大型企業的規模，涉及的預算指標金額不是很高，預算內容不復雜，所以設定合理的考核指標相對比較簡單。但簡單不等同于單一，許多中小企業簡單的僅以收入、利潤作為考核指標，會帶來預算寬松、業績操縱等問題，不能充分體現企業戰略管理意圖，不利于企業資源的優化配置。

（2）指標含義不明確甚至錯誤。有些企業在設定考核指標時，沒有明確相關指標的含義，從而在考核時引起爭議。比如收入指標，具體考核時收入如何來確定？是按合同執行和發貨情況，還是按會計準則中收入確認條件或者按貨款收回情況，這都需要企業在設立考核指標時必須明確的細節問題。另外，非財務指標的設立，往往會出現可操作性差，甚至錯誤不合理現象。在一定程度上挫傷員工的工作積極性。

2. 考核獎懲不分明，預算形同虛設，流于形式

在預算考核環節，許多企業在執行考核制度時獎懲不分明，以各種原因為由沒有切實針對預算執行情況進行嚴格獎懲，其預算考核獎懲制度也形同虛設。

在我國，中小企業很多為家族企業的延伸，管理者很難做到一視同仁，在預算考核評價執行獎懲時，常常會參雜太重的個人情感去評價被考核方，考核獎懲失去了其應有的公平性，考核工作流于形式，這種結果必然導致預算考核事倍功半，且在一定程度上因為失去公平性而減退員工的積極性。

三、對預算管理問題解決對策的建議

（一）培育預算文化

預算文化對企業員工執行預算管理起到導向作用，在預算管理中能起到凝聚人心、激勵人心的作用。

第一，培育健康的預算文化。中小企業可以根據自身情況選擇適合企業的方法方式加強預算文化宣傳，比如辦內部雜志、墻報、或是充分利用企業內部網站進行宣傳預算管理的相關內容，還可通過舉行競賽活動方式等加大宣傳力度。

第二，企業領導從自身做起，深刻認識預算的重要性并在企業中發揮示范帶頭作用。領導者在企業內部具有強有力的影響力，只有當領導者從本質上重視預算管理，在預算執行過程中堅持按原則辦事，維護預算過程的每一步嚴格有序的進行，才能對全體員工產生重視預算管理，認真執行預算指標的影響。

第三，加強預算管理理論培訓。理論是基礎，只有讓員工從理論上了解預算管理，才能理解預算的每個階段的真正意義，才能在實踐中踏踏實實的去執行預算的每一個步驟。企業可以通過財務部對員工進行預算專題培訓等切實可行辦法，從本質上提高企業全員的預算管理素質。

第四，樹立和培養典型。榜樣的力量是無窮的，好的典型可以帶動大家的積極性，可以產生好的經驗和方法，可以讓員工產生對正確態度及方法的共鳴，從而讓大家從內心深處更容易接受預算的每個環節，自覺執行、自覺考核。通過報告會、經驗介紹會等方式加大對典型的推廣力度，能起到推動全局的作用，推動企業預算管理的順利進行。

（二）完善全員參與預算管理制度，實現部門協作及部門預算與企業戰略的統一

“全員”包括兩層含義：一是指人人參與，即預算目標層層分解，落實到人，人人參與預算管理，全員樹立成本效益意識；二是指企業資源在各部門間的配置過程，即通過把企業有限的資源合理的在各職能部門和責任部門間的配置，來獲得更強有力的競爭優勢。

第一，完善全員參與預算管理制度，實現部門良好協作。在企業內部營造相應的氣氛，帶動全體員工樹立意識并積極參與，增強全體員工的節約盈利觀念、市場競爭觀念、時間效率觀念，從根本上改善各個部門之間溝通協調問題。

第二，切實有效地加強溝通工作。溝通，對于實施全面預算管理至關重要，溝通的效果直接影響預算的順利實施程度。溝通需要作為日常工作的一部分進行管理，企業的高層和中層管理人員應承擔重要角色。建立向上、向下、橫向的溝通渠道，確保溝通的雙向性和暢通性。溝通可以采用口頭、書面、電子等多種方式，大家可從不同渠道獲取信息，根據不同的溝通對象及內容選擇不同的溝通渠道。

第三，以全員參與為手段，實現戰略目標統領預算管理。企業戰略是企業為了實現長期的生存和發展，在綜合分析企業內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代管理模式。戰略和預算的關系表現在以下幾方面：戰略為預算指明方向；預算目標可以解讀并修正戰略；預算編制可以細化戰略實施方案；預算動態管理可以落實戰略。

戰略的制定，為企業明確了未來發展的方向和目標，全面預算管理則是將這些目標具體化，制定成各種具體的措施。戰略管理是全面預算管理的起點和導向。企業戰略決定了全面預算管理的導向，要求企業在立足于自身戰略規劃及公司所處的發展周期和市場環境來選擇適合自己的預算管理模式。只有統一戰略目標，才有共同努力方向，才能避免僅考慮利潤最大化而造成企業短期行為。以全員參與預算管理為基礎，在不同部門間建立相互支持相互協作的業務流程，環環相扣，不僅可以提高工作效率，還可以達到團結協作的目的。

（三）加強預算執行力建設，建立科學的預算調整制度

預算執行力是確保企業競爭力的關鍵，沒有執行力保證的預算管理便是一句空話，預算管理的失效必然影響企業戰略的實現。

第一，提高預算編制水平。預算目標應是一個既有一定難度，但通過努力又能實現，這樣才能充分調動預算執行人員的積極性，提高預算執行的效率。在編制過程中，編制人員要多聽取各方人員的意見，有條件的要去深入了解或者親自參與一下具體項目的相關實踐，可使預算方案更加科學。

第二，提高員工預算執行力。一方面要讓員工從本質上認識到預算管理的重要性，認識到嚴格執行預算管理會給企業帶來什么會給自身帶來什么，要讓員工意識到自己是企業這個大家庭的一分子。另一方面要加強對員工的專業知識和技能培訓，以利于預算管理的更好執行。

第三，對預算執行過程加強控制，提高對差異的分析能力，完善預算調整制度。在預算執行過程中，要嚴格按預算方案確定相關指標進行監控，在中小企業中，往往是到了月末、季度末、年底的時候進行實際和預算相比較，但僅限于這種事后控制往往不夠，企業應力求做到事中控制，爭取在突破預算數前就能對相關業務作出及時處理。在控制過程中，對差異的分析要透徹，不能僅限于分析數據差異，要從業務的根本上找出原因，從而對是否調整預算作出準確判斷。在預算調整制度方面要進一步完善，客觀分析，避免偏激。

（四）完善評價體系，提高考核指標的可操作性

建立一套客觀、科學、完善的評價體系，才能為正確評價預算管理人員的工作業績提供保證，才能進一步完善預算管理體系，使企業的全面預算有效性更強，從而促進企業的管理水平。企業在設立考核指標時，務必和企業自身實際情況相結合，力求做到合理客觀，進一步提高考核指標的可操作性。具體來說，要結合各責任部門的預算目標，制定公正、合理、有效的獎懲制度，并形成嚴格的考評機制，把預算執行情況和責任部門與具體責任人的切身利益掛鉤。對全體員工一視同仁，保證預算管理的有效性。

中小企業具有規模小、內部組織結構簡單的特點。企業從全面預算管理入手，加強內部控制，使全面預算管理體系融入到內部管理控制目標體系中，腳踏實地做好預算管理與控制，才能確保企業健康發展。

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（作者單位：北京華通偉業科技發展有限公司）