財務公司與銀行支付結算體系建設研究

李婧

摘要：國內最早的企業集團財務公司成立于1987年，經過二十余年的不斷探索與發展，在近五年集團財務公司的建立呈現了規模化、標準化、綜合化的特點。結合集團財務公司在支付結算、資金歸集、財務管理等方面的需求與特點，探索銀行包括支付結算在內的各項業務在該客戶群體中的應用。從財務公司的視角分別對支付結算與現金管理業務和企業集團資金集中管理進行了趨勢分析。

關鍵詞：財務公司；支付結算；資金集中管理

中圖分類號：F832.33；F830.42 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）010-000-03

一、集團財務公司與銀行的主要業務合作

財務公司的出現和發展改變了以往企業及其成員單位與銀行間業務往來的形態，集團客戶價值形態正從過去單一的公司業務轉變為公司業務與金融機構業務并舉。根據財務公司的職能及其在集團中的職能定位，商業銀行目前為其量身定做了一系列業務功能，滿足財務公司日常業務需求，主要包括：賬戶管理與賬戶信息查詢、日常收付款、代理匯兌、現金管理與資金池、外幣業務和法人理財等。實現渠道包括：物理網點柜臺服務、企業網上銀行、現金管理客戶端、資金管理系統（TMS）、財務軟件銀企直連等。

1.賬戶管理與支付結算業務

（1）賬戶授權與管理

財務公司為集團和成員單位提供各類金融服務的職能決定了，其必須在各商業銀行建立一套、甚至多套具有層級關系和權限控制功能的賬戶管理體系，以滿足集團、財務公司、成員單位自身對各自維度的賬戶進行管理的需求。但由于受到監管部門對賬戶管理的嚴格控制，國內商業銀行均建立了一套完善的賬戶授權管理體系，上級集團及財務公司需要對成員單位賬戶具備查詢、支付、收款、授權等權限時，必須經過賬戶開戶單位的授權才能實現。由于財務公司下屬成員單位數量眾多，不同地區、不同開戶銀行授權流程有所不同，根據各銀行網站公開資料整理，目前國內商業銀行的賬戶授權流程大致如下（以財務公司業務模式為例）：

在實際賬戶授權操作過程中，由于成員單位過多、地方銀行利益保護、財務公司管理力度弱等原因，會出現成員單位向當地開戶行授權過程較長，甚至授權失敗、拒絕授權的現象。這就需要通過總對總的方式由財務公司和開戶銀行的總行進行協商，通過行政命令、利潤返還、考核機制等手段去推動各自下屬機構完成賬戶授權工作。

（2）賬戶對賬與交易監控

在完成賬戶梳理和賬戶授權兩項操作后財務公司即可對下屬成員單位賬戶的賬戶信息進行查詢、對賬戶的交易信息進行監控。同時，財務公司可以通過資金管理系統為成員單位提供賬戶明細對賬、打印對賬單、打印電子回單等賬務信息服務，從一定程度上緩解了成員單位財務人員賬務處理的工作量。銀行一般向財務公司提供的賬戶信息服務包括：賬戶余額查詢、賬戶歷史余額查詢、賬戶當日明細查詢、賬戶歷史明細查詢、電子對賬單查詢和電子回單下載等。

（3）代理成員單位收付款

協助成員單位辦理日常支付結算業務是集團財務公司最基本的職能，由財務公司代理成員單位進行對外付款時，財務公司外部銀行賬戶資金減少，相應的成員單位在財務公司內部賬戶資金也減少，但成員單位外部銀行賬戶的資金不變，國內商業銀行將此類業務稱為代理匯兌、代理支付或代理行業務。這是目前國內財務公司為成員單位提供最多，與銀行合作最為密切的業務之一。財務公司除了代理成員單位進行對外付款外，還要代理員工工資發放、費用報銷等內部支付業務，這類由對公賬戶向個人賬戶進行付款的業務，由于受到人民銀行反洗錢監控系統的監管，按規定付款賬戶必須為本單位基本賬戶或專用賬戶。因此，財務公司往往只能通過操作成員單位的基本賬戶進行付款，而不能使用財務公司自己的賬戶進行統一支付。

2.現金管理與資金池業務

財務公司作為集團企業的“內部銀行”，具有吸收成員單位存款的資質，這也是財務公司對集團進行資金集中管理的主要手段。因此，商業銀行為財務公司設計了多種模式的資金歸集、下撥方案，以滿足其不同管理模式的需求。目前業內的現金集中管理模式主要有以下集中：

（1）收支一體化模式

在此模式下，成員單位要分別在外部銀行和財務公司設立結算賬戶和虛擬賬戶，用于留存資金和記錄可用額度。當財務公司對下屬成員單位發起資金歸集時，成員單位外部銀行賬戶實際余額減少，內部賬戶可用額度增加，同時財務公司外部銀行賬戶實際余額增加；相反，當財務公司進行資金下撥時，成員單位內部賬戶可用額度減少，外部銀行賬戶實際余額增加。成員單位內、外部賬戶進行映射，成員與財務公司雙方的外部銀行賬戶建立縱向關聯，余額均呈現此消彼長的關系。

（2）收支兩條線模式

收支兩條線是通過物理方式將成員單位的收入和支出兩類業務隔離，分別對應各自的外部銀行賬戶和內部虛擬賬戶，此模式下資金流向十分清晰，賬戶屬性更加明確，是目前財務公司進行資金集中管理過程中比較常見的一種模式。在此模式下，財務公司通常也會按照成員單位的賬戶模式開立收入賬戶和支出賬戶，但這樣就會出現兩個頂點賬戶，與外部銀行建立資金池賬戶體系的規則有所沖突。因此，很多財務公司目前選擇的方案是：將收入賬戶條線與銀行建立資金池架構，而支出賬戶條線不納入資金池，由財務公司自行管理和操作。這種折中的方案有幾點優勢：一是通過銀行的資金池架構，財務公司可以準確、快捷的完成對成員單位的資金歸集，所有操作都有銀行系統完成，降低了財務公司人工操作的工作量和風向；二是下撥條線由財務公司主動控制，撥款的靈活性、機動性都有所提高，避免了每次臨時撥款都要向銀行申請的繁瑣流程。

（3）多級聯動支付

賬戶多級聯動模式又被成為多級聯動資金池，是近年來商業銀行在原有資金池歸集下撥的基礎上進行升級改造的產品。在該模式下，下級成員單位所有資金全部實時上存至財務公司頂點賬戶，下級賬戶采用零余額管理模式，賬戶余額顯示為可用余額，與其在財務公司開立的內部虛擬賬戶余額相對應。在成員單位需要進行支付時，使用外部銀行賬戶直接付款，由于賬戶為零余額，所以實時聯動上級賬戶將相應金額的資金下劃至成員單位的外部銀行賬戶并支付。

選擇這種模式的財務公司往往對其成員單位實施比較高強度的資金集中管理，成員單位賬戶長期處于“零余額”狀態，所有日常用款都將受到財務公司的監控，財務自由度較低。由于成員單位的所有支付操作都必須聯動上級賬戶進行支付，這也給上級賬戶的賬務處理工作帶來了不小的壓力，賬戶每日將產生大量的交易明細和紙質回單。銀行提供給財務公司的信息往往只能通過交易的摘要、用途來區分交易類別，因此，對于聯動上收、聯動下撥、代理支付、代理收款、直接收付款等各類賬務往來的區分、記賬、打印憑證就成為財務公司最費時費力的工作之一。

（4）幾種資金歸集和支付模式的對比

以上三種模式和財務公司代理成員單位收付款，是目前國內集團財務公司最常用到的四種進行資金集中管理模式。在實際業務操作過程中，這四種方式各有利弊，根據各集團財務公司不同的職能定位、業務特點、資金管理力度和財務制度不同，他們所選擇的與銀行開展業務合作的模式也不盡相同。上述四種模式并不是絕對獨立的，現代商業銀行都擁有專業的現金管理團隊，可以根據財務公司的需要對產品進行搭配、組合，以使其達到最優的資金管理效果。下面對上述四種模式進行總結對比。

3.集中授信與貸款融資業務

目前我國的財務公司的成立往往是依托集團，服務于集團及其內部成員單位，主要是為企業集團內的成員提供金融服務，以此盤活大型集團企業自身閑置資金，協調成員單位之間的資金松緊度。同時降低整個集團的融資成本。

財務公司可以在銀行申請財務公司授信額度，即同業授信額度。該授信額度通常根據財務公司實收資本、資產負債率、資本充足率、或有負債等指標進行定量測算，再根據財務公司所在集團內部成員單位的結算方式或業務品種配套信貸業務產品。對應的業務品種通常有同業拆借、銀票轉貼現、轉開保函等等十余種合作產品。其中同業拆借是金融機構之間的短期、臨時性頭寸調劑的工具，在財務公司進行營業終了時，特別是季度末時點時，由于先支后收的業務情況造成臨時性資金周轉，在銀行可以使用已經核準的同業拆借授信額度拆入資金；銀票轉貼現業務是將成員單位已在財務公司辦理過的貼現再轉給銀行從而從銀行融入資金的一種常見的業務品種，該項業務多見于其成員單位以銀行承兌匯票或商業承兌匯票作為結算方式的集團；轉開保函業務是財務公司已經開立保函但由于自身資質在市場上不被廣泛認可或受益人指定保函開立銀行，故向銀行申請將已經開立的保函由該銀行進行轉開的業務品種。財務公司利用銀行為其核定的授信額度可以提高對集團成員單位資金的管理能力，并在收支結算上掌握主動權，更實現增信效果，促進成員單位業務發展提高資金使用效率。

二、支付結算與資金集中管理發展前景

資金集中管理作為企業集團財務公司最基本的職能，一直以來都是業內關注和研究的重點領域。實際上對于財務公司資金集中管理的研究已經不局限于“集中”這一動作上，而是更多的關注“集中”之后的一系列舉措。如何能夠更好的拓展財務公司資金集中管理平臺的內涵與外延，更好的對集中資金進行運作，成為所有財務公司在不斷探索的課題。

1.提高依存度，不斷向集團主營業務融合滲透

在集團公司一體化、集約化管理的推進過程中，財務公司通過對資金的全程管控在很大程度上增強了對集團的主營業務的滲透能力。產融結合，一個時下在財務公司中仍然流行的詞匯，財務公司通過資金管理平臺對集團主業給予支撐，提高集團與財務公司的依存度，將集團財務的部分職能通過資金管理平臺得意延伸。“財務公司是產融結合中最佳的金融組織形式。”這一觀念在業內得到了充分的認可。中電投財務，自2005年成立以來累計向集團貢獻利潤36億元，充分發揮其籌資平臺作用，累計新建銀團項目24個，籌集資金750億元；一汽財務，自成立以來累計為成員單位提供自營貸款支持200多億元（不含貼現），同時實現累計營業收入58億元，累計實現利潤36億元，累計為集團促銷汽車120萬量，有力的支持了集團主業的發展。

2.構建票據池，提升財務公司票據電子化發展

2009年10月中國人民銀行電子商業匯票系統（ECDS）正式建成上線，我國票據市場從此邁入電子化時代，是我國金融信息化、電子化進程中的重要里程碑。對于財務公司而言，票據電子化目前已經被廣泛接受并應用，但票據池的建設仍將是資金集中管理水平較高的集團公司未來需要實現的。財務公司通過資金集中管理平臺和電子商業匯票系統，構建集團商業匯票集中管理信息系統，從而實現票據信息的集中處理。通過該系統對集團內資源的高度整合，達到統籌票據融資、降低財務成本、優化財務指標、儲票為池的目的。財務公司應在集團商業匯票集中管理和票據池建設過程中提供全方面的金融服務，充當金融服務、中介、貼現對手等多個角色。

3.發展產業鏈，助力企業集團金融戰略轉型

發展產業鏈金融的概念要比產融結合、票據池提出的更晚，目前國內財務公司在發展產業鏈金融方面尚處于起步階段。首先，需要充分認識產業鏈金融是現代金融業務發展的重要方向，在提升財務公司創新能力，滿足成員單位融資需求方面具有突出優勢。從目前財務公司市場來看，電力、煤炭、機械制造、汽車制造等行業的財務公司在這方面發展較快。但無論財務公司所處哪個行業，其圍繞核心企業和貿易背景創新具體融資方案的理念是基本相同的。因此，財務公司應在產業鏈金融拓展過程中的主要職責應該是準確定產業鏈及核心企業，理清上下游成員單位與核心企業的貿易關系，并以此確定融資思路，創新具有操作性的融資產品及流程。

4.依托云服務，加強資金管理系統信息化建設

作為一種最能體現互聯網精神的計算模型，云計算必將在不遠的將來展示出強大的生命力，從多個方面改變傳統的工作和生活。云計算是新技術條件下財務外包和財務內包相結合的一種軟件創新模式，這種新的模式降低了軟件應用和開發的成本，促使財務管理理念的創新，引導財務管理走向新的領域，為集團財務公司電子化、信息化管理提供了一種高效的手段。云計算模式下的財務公司的資金管理平臺將主要體現以下三大趨勢：一是平臺系統建設成本大幅降低，財務公司不再需要購買軟硬件、建設機房、招聘IT人員，所有數據直接存儲到云端；二是交易信息、業務信息傳遞更加集成、迅速，在云計算環境下，資金管理平臺、電子商業匯票信息系統、電子供應鏈等系統集成成為可能；三是在線財務軟件的終端化。基于云計算模式的資金管理系統部署在云端，對軟件的服務、業務服務均可在云端進行，財務管理的云服務化，使財務管理可以在任何地域實現，這就要求該服務要配備一個強大而完善的客戶終端，能夠滿足客戶與云端服務的有效交互。

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