平衡計分卡引入社會責任后的企業績效管理研究

宋潔

摘要：企業要想實現持久進步，不能以追求經濟利潤為唯一導向，也應將履行社會責任作為其前進的方向。社會責任是企業進入國際市場和與國外企業合作的基石或者橋梁，也是占有國內市場的信譽名片。平衡計分卡的引入，使領導者擁有了平衡財務指標和非財務指標、長期目標和短期目標的管理工具。因此，為了企業健康、持久發展，文章將社會責任引入到平衡計分卡中，對企業績效管理進行研究。

關鍵詞：社會責任；平衡計分卡；績效管理

一、引言

平衡計分卡由最初的科萊斯平衡計分卡完善成以平衡計分卡、戰略地圖、策劃表為一體的新一代平衡計分卡體系。簡單的說平衡計分卡（Balanced Score Card簡稱：BSC）就是以戰略為導向，從財務、顧客、內部控制流程、學習與創新四個層面去評價組織業績的一種新型衡量體系。平衡計分卡的成功運用需以企業戰略為中心、以內在壓力為驅動、以高層次的成本管控為基礎（如：精益管理）以及以企業本身具有的良好內部控制為根基作為其實施平衡計分卡的先決條件。企業是社會高速發展的支柱，也是我國特色社會主義社會發展中不可缺少的一股力量，也是與國際交流與合作的基礎。

陳建華（2016）站在國企的角度，分析企業績效管理存在的問題并給出相應對策。牛晶晶（2016） 詳細闡述了平衡計分卡的四維度的作用及相互影響并結合我國企業績效管理的現狀進行分析提出相應對策。劉麗君等（2016）以管理路徑著手，分析平衡計分卡的四維度的技術問題，將員工績效與企業目標相結合，進一步完善企業績效評價和提高企業競爭力。劉澤雙等（2016）、羅降云等（2014）分別探討了平衡計分卡在五金零售企業、服裝零售業績效管理中的運用。類似的研究還有很多，但這些研究人員都沒能把社會責任貫穿到企業的績效管理中。本文將原有的平衡計分卡由四個層面擴展到五個層面，從而形成新的平衡計分卡，并分析其對企業績效管理的影響。

二、現有平衡計分卡存在的問題

平衡計分卡現有的四個指標雖然具有內在的條理性，并且它們之間是互促發展的關系，但它們卻不能反映社會責任的履行狀況，也不能反映社會資源是否得到有效利用、壞境是否遭到破壞以及破壞后是否得到有效治理。隨著社會發展的需要和外部壞境復雜化程度進一步加深，平衡計分卡應隨著管理目標的修正而有所修正和擴充，為企業績效管理提供更契合自身發展的評價結果。

三、新平衡計分卡的發展模型與運用

（一）新平衡計分卡的發展模型

在原有平衡計分卡中加入社會責任，使其績效管理更具有人性化，更符合我國國情，即企業目標的實現也應符合國家的發展戰略和最終愿景。新的平衡計分卡仍以企業前景和戰略為中心層層展開，并將這五個層面與企業的績效評價指標相結合來為企業管理層評價組織績效和員工績效服務，并為企業修正績效管理服務。新構模型如圖1所示。

（二）五個層面在企業績效管理中的運用

如今我國已有多數企業發布社會責任報告，但不排除個別企業是由于來自各方的壓力和通過美化企業形象才發布社會責任報告的。若真如此，在一些情況下，社會責任報告將會增加企業風險。倘若將社會責任的履行過程貫穿于企業績效管理中，那將會降低此類事情的發生，并且會給企業可持續發展帶來長期的收益。

社會責任屬于非財務層面，但卻對財務層面的實現產生一定的影響，近期可降低財務績效，因為近期投入大見效慢，長期可從信譽和形象上給企業帶來長效遞增收益，成為百年企業也不是不可能的。

1. 財務層面

財務層面的實現由企業的盈利能力和市場發展狀況決定，一般以利潤、收入、資產回報率、EVA等指標來衡量企業財務目標的實現程度。同時這個具有滯后性的財務目標的實現程度清楚的反映企業戰略的制定是否合理以及戰略是否有效實施。

2. 客戶層面

客戶層面的實現取決于客戶是否對企業提供的產品質量、售后服務等認可。企業需從客戶需要和目標市場出發，有針對性的滿足關鍵性客戶的需要，同時兼顧挖掘新的客戶、開拓新的領域。客戶目標是否有效實現一般以客戶滿意度、回頭客戶率、 新客戶增加比例、客戶市場占有率等指標來衡量。

3. 內部流程層面

內部流程層面應是企業改善的重點，企業為了在經營過程中完成組織的戰略目標應根據平衡計分卡的反饋結果不斷矯正或重建其內部流程，即內部流程管理應符合企業的戰略發展方向。比如：為實現股東財富回報的期望，企業會通過降低生產成本、提高工作效率和生產率等指標來實現股東期望。

4. 學習與成創新層面

學習與成創新層面是否有效實施是決定企業在未來能否突破績效的關鍵因素，也是企業能否留住員工的關鍵因素。為了消除影響企業未來成功的關鍵因素，企業應建立與組織目標相關的知識架構，這個架構的實現要致力于對員工和技能的提高。學習與創新層面的實現與否取決于組織愿景與員工發展是否一致、組織的激勵機制是否有效實施、企業文化是否具有凝聚力等原因。

5. 社會責任層面

（1）財務、客戶層面的社會責任

加強企業自身對社會責任的認知，并將履行職責內化為企業的義務。企業所創造的財富取于民，那么將部分財富用于民。不僅可以提高企業形象、增加市場占有率。同時，隨著消費者安全意識的加強，她們更關注產品的材料來源以及更希望購到安全、質優、價廉的產品。所以為了贏得更多的客戶、高額收益，企業會緊隨客戶需求開發產品。

（2）內部流程層面的社會責任

媒體在社會生活中起著重要的輿論導向作用，同時也是一把雙刃劍。社會的網絡化，幾乎使我們每個人都成了媒體的終端。現代化的企業酒香也怕巷子深，其產品營銷離不開媒體的宣傳，其成長需要媒體，同時也受媒體的監督。其實人人都希望社會富足，但不希望在富足的社會里看到浪費、呼吸毒氣、飲用污水。。所以為了人與社會的和諧、為了優化其在公眾心中的地位、為了更好的運用媒體這一宣傳工具，企業在經營生產中會更加注重社會責任的履行。

（3）學習與創新層面的社會責任

學習與創新層面的社會責任是需要員工個人責任的培養，對于文化氛圍、社會責任意識比較強和績效考核制度良好的企業來說，員工更愿意以積極的熱情和忠誠的態度學習和工作，為研究并推廣如何降低企業成本，如何為客戶提供安全、質優、價廉的產品以及售后服務而努力。

通過踐行社會責任并出具社會責任報告不僅利己也利人。企業建立社會責任報告，可以起到預警作用，提前發現管理中存在的風險和問題，以便在事前、事中得到很好的控制和解決。假若在環境方面采取先污染后治理的方法，企業可能會承擔更大的成本，一是罰款；二是賠償；三是治理難度加大等不利因素，那么財務指標也不能很好的實現。當經濟責任與社會責任發生摩擦時，企業應以不影響其生存和再生產為限發揮其社會責任，同時應以不違反法律法規和不有損道德為限實現其經濟目標，從而實現二者的平衡發展。

（三）新平衡計分卡中各指標的相互關系

以是否具有遲延性為原則將這五個指標進行劃分，財務指標具有遲延性，客戶、內部流程、學習與創新具有非遲延性。雖然財務指標具有遲延性，但其實現卻依賴客戶、內部流程、學習與創新、社會責任這四個關鍵性因素共同作用。比如為了增加銷售收入，這取決于顧客的購買量，購買量的大小又取決于企業內部的流程管理即是否給客戶提供質優價廉的產品和優質的售后服務等，而服務的好壞又取決于企業文化、員工自身素質和推銷、保持老顧客的能力以及企業是否重視對員工的培養和對先進技術的引入等，企業產品在開發、生產過程中為了節約成本和避免因壞境污染而給自身帶來更多的治理成本和罰款費用，就會更加關注社會責任的履行而控制更多的收入外流。

如果領導者為了實現更多的財富，而減少或者忽視對員工學習與創新的投入，那么領導者會因短視而忽略了企業的可持續發展。根據卡普蘭的經驗和Best Practices公司的獨立研究我們發現平衡計分卡上約80%指標是非財務指標。這也從理論和實踐中證明了以財務指標為績效考核的缺陷。因此，如果管理者僅以財務指標對組織和員工進行考核，這不能有效平衡財務指標與非財務指標、不能從整體上反映組織的現狀、也不能給管理者提供及時、有效的信息。同時舉好社會責任這桿大旗將會為企業贏得更多的客戶。五維指標的相互作用結果，為企業的績效管理提供了更好的決策平臺；也為進一步修正企業的戰略目標提供了數據支持。

綜上所述，社會責任的引入為平衡計分卡的進一步發展奠定了基礎；也擴充了非財務指標的范圍；也為平衡計分卡在企業績效管理中的靈活運用提供了指導作用。社會責任的導入也體現了企業堅持以人為本的科學發展觀，從側面也反映出了一個企業的文化氛圍。這一指標的實現最終反映在企業的財務指標上，希望企業以長遠的目標為導向能更好的履行社會責任。

參考文獻：

[1]陳建華.探究國有企業績效管理中存在的主要問題及其應對策略[J].價值工程，2016（04）.

[2]牛晶晶.平衡計分卡在企業績效管理中的應用[J].現代企業，2016（01）.

[3]劉麗君，彭博，王朵，步文文.平衡計分卡的管理路徑分析[J].人力資源管理，2016（02）.

[4]劉澤雙，王晶.平衡計分卡在五金零售企業績效管理中的運用——以A公司為例[J].西部財會，2016（02）.

[5]羅降云，李青，劉同達.平衡計分卡在企業績效管理中運用的案例分析——以服裝零售業U公司為例[J]. 經濟研究導刊，2014（33）.

（作者單位：河南大學商學院）