淺析航運業成本控制

卞瑩

摘要：航運企業要在開放、競爭激烈的市場生存發展，企業品牌、服務質量、差異化作用有限，轉變為成本控制的競爭。文章闡述航運業成本控制存在管理理念不到位、戰略決策不縝密以及人員配置不合理等方面問題，分析造成的原因包括管理體制、成本控制方法及員工培養機制等，提出了建立成本控制的文化，優化組織管理模式和流程，加強人員隊伍建設，提升企業市場競爭力。

關鍵詞：航運企業；成本構成；現狀；存在問題；控制措施

受到國際金融危機的影響，國內外經濟總體狀況疲軟。航運市場復雜多變，國際運價指數起伏較大，供需不平衡導致區域內競爭激烈；國內原油運輸主管部門從2015年3月份不再統一安排運輸計劃，租船人與承運人直接租船運輸，攬貨壓力增加。面對開放的市場，對大多數航運企業來說，品牌、服務差異化影響有限，航運企業如何在市場不確定的情況下實現盈利，需要建立、健全成本控制體系。本文分析航運企業成本構成特點、控制現狀、存在問題，提出成本控制措施。

一、航運業成本構成的特點及其對成本控制的影響

（一）成本構成的特點

1. 投資額高、建設時間長。航運企業盈利工具是船舶，船舶價值較高，建造期一般2～3年時間。航運企業確保正常生產經營支出同時要有足夠資金支付建造款、利息等。2015年12月13日，招商輪船發布公告新造2艘30.8萬載重噸的節能環保型VLCC原油船，協議總價款高達3.52億美元，交船期為2018年12月底之前。

2. 成本控制難度大。航運業與其他行業的區別是沒有固定的生產經營場所，船舶作業環境特殊，管理水平直接影響成本控制。航運企業成本項目多，從內外部環境中識別出成本特性并制定控制方案。部分成本項目隨著市場價格波動出現明顯增減變動。如，航運企業成本中比重較大的燃料費。近年來，380CST船用燃料油單價持續下跌，從680美金/噸下跌到170美金/噸，如果4.6萬船舶每月消耗燃油550噸，價格下跌每月增加利潤28萬美金。

3. 成本核算的多樣性。航運企業成本費用分類多樣化，不同的分類以及分攤方法呈現出不同結果，單航次、單船以及航線盈虧會影響企業決策。航運企業應確定合理的方法反映業務實質，發現問題并有效控制。

4. 投資風險大。航運企業投資船舶占用大額資金，資金鏈斷裂風險大。企業基于對未來運輸市場、行業預判做出投資決策，市場是敏感、可變的，收益不確定、固定成本高、回收期長，會增加企業資金壓力，帶來巨大的風險。

（二）影響

1. 資金成本過高、風險大。航運業屬于典型的資金密集和高風險行業，投資額大，資金占用時間長、使用成本高。一旦出現投資決策失誤，企業面臨資金緊張甚至有資金鏈斷裂的風險。

2. 數據無法反映企業現狀。對不能直接劃分到單船的間接費用，主要包括船舶共同費用和營運間接費用。間接費用分配到單船方法包括載重噸占比、營運天占比等。分攤方法各有利弊，得出結論可能會偏離企業實際。如，一艘4.6萬噸油輪當月廠修，按照營運天占比分配至該船間接費用比同類型正常運營船舶少，但是按照載重噸占比分配至該船間接費用與同類型船舶一樣，采用兩種方法計算出財務數據截然不同。航運企業選定合適方法才能使財務數據貼近業務實際狀況。

3. 成本控制方法單一，手段落后不能有效控制。成本控制方法包括預算、定額定量等。成本不同的種類、特性需要不同的控制方法。航運企業要正確認識、處理投入與產出的關系，船舶航行安全、人員保障、戰略發展等必要支出需要加大投入，避免壓縮成本給企業安全、戰略發展埋下隱患。

4. 市場價格波動對航運企業成本影響擴大化。面對完全開放的市場，航運企業考慮資金、船位、航次任務等因素安排投資、采購任務，對市場不了解，把握不準會擴大價格波動作用。如燃油采購市場區域內價格不同，選擇采購時點、地點不合適，增加企業成本。

二、航運成本控制的現狀及存在問題

（一）戰略投資決策不縝密

航運企業特點高投入、高風險，戰略決策失誤給企業發展會帶來深遠的影響。航運企業戰略投資決策是基于對企業現狀、戰略目標、行業前景、市場趨勢等綜合考慮制定，不是隨大流、盲目投資。國內沿江管道開通后，以長江、沿海運輸為主的企業面臨轉型，大批量訂購船舶，船舶造價一路飆升，一方面運價指數不斷下跌，船舶經營管理壓力大；另一方面企業負擔融資成本日益增加，出現了部分航運企業棄船、破產。

（二）成本理念轉變不到位

航運企業管理方式從粗放型向精細化轉變，管船人員要了解港口國規定、體系文件、石油公司檢查要求，實際工作中還存在憑經驗、照本宣科管理現象。體系文件規定、技術不斷更新，如果按照原有管理模式會導致船舶被罰款、檢查不通過、滯留等，有損企業市場形象。比如，歐美國家要求進出港作業船舶使用低硫燃料油，船舶沒有按要求操作就會被滯留。

（三）對船舶物資缺少有效管理

首先是采購階段，船舶申請物資品種不同、時間不一致，采購量少無法獲得供應商價格優惠，送船運費比集中采購分攤運費高。其次，供應物資驗收程序執行不到位。船舶驗收不嚴或者不驗收，使用時發現型號不符或者長期不使用生銹無法使用。最后，船舶只登記在用、庫存物資明細臺賬，缺少報廢、損壞備件登記。

（四）對燃油費用控制缺少有效手段

影響燃油費用三個因素：價格、消耗量以及能效。受到船舶作業特殊性制約，管船人員現場管理少，通過船舶上報資料發現設備、物資消耗等異常。由于燃油價值高，部分船舶虛報消耗量，船員串通賣燃油。裝載、交貨時間不緊，船舶沒有用經濟航速以降低油耗，提前到達港口等裝、等卸，還會增加港口費成本。

（五）人員配置不合理

船舶安全航行依靠船員，運力投入量增加也帶來船員市場繁榮，船員薪酬不斷上漲。航運企業建立自己的船員隊伍成本非常高，一方面是人工成本、培訓費高，另一方面是關鍵性崗位船員流失風險大。租賃市場船員素質參差不齊，自有和外租船員薪酬標準不一致會導致船員工作積極性不高、懈怠，對船舶正常運行帶來隱患。

（六）日常維護不到位，增加修理費成本

船舶維護保養不到位，船況差、船速慢、油耗高，達不到碼頭、港口國、石油公司檢查要求，租船人拒絕用船概率高，損害企業市場形象。由于日常維護不到位，船舶計劃修理時間長、項目多、成本高。

三、影響航運業成本控制的因素分析

（一）管理體制

企業成本控制從一定程度上也是反映出管理水平，船舶管理分為船員現場管理和岸基指導管理。航運企業應設置扁平化管理架構，設置崗位職責減少重復性工作，多種指令讓船舶混亂。船舶管理人員應具備專業技能和一定經驗，因事設崗，管理人員優劣互補，團隊有效運轉，提升管理水平。

（二）信息化建設

管船人員對船舶監控來源于數據和上船檢查，信息化必須滿足企業管理要求。一方面，船舶安裝CCTV等監控系統，實時將畫面傳送岸基，管船人員跟蹤船舶日常狀況以及對特殊事項調查；另一方面，管船人員利用信息化系統分析數據，查找原因。比如，企業要求船舶上報前一天燃潤料消耗量、存量，管船人員對油耗異常船舶重點跟蹤，負荷高、油耗大、船速慢的船舶應檢查設備狀況，拆檢、更換備件或者修理。航運企業利用信息化平臺，可以在及時了解船舶物資庫存、作業狀況，對船舶申領物資審核有據可循。

（三）人員培養

航運企業建立人員崗位職責、考核機制，加大培養力度，讓員工融入企業文化中，提高工作積極性，創建良好的工作氛圍，船員、管理人員加強崗位培訓交流、技能培訓。

（四）成本控制方法

成本控制不是簡單的數字削減，要從企業戰略發展的高度考慮投入與產出關系、成本投入必要性。企業指標設置不合理就會出現物資浪費、壓縮必要的成本、該投入的項目少投入或者不投入，應根據公司實際情況設立有利于企業長期發展的指標。

四、提高航運業成本控制水平的對策

（一）完善企業戰略規劃

戰略規劃是企業長期目標并將其付諸實施。航運企業通過SWOT分析方法使戰略計劃的制定更加科學，還可以采納咨詢公司提供的戰略建議。戰略規劃應目標明確、分階段、分步驟、可量化、可執行。企業內部認可該規劃，戰略規劃一旦實施后一般不得隨意調整。企業戰略規劃制定不是盲目跟風、管理層憑經驗和直覺。

（二）加強企業成本控制文化建設

企業要建立低成本戰略的文化，員工提出成本控制意見或者建議，企業將合理化建議納入成本控制辦法。企業管理層帶頭執行成本控制辦法，員工立足本職崗位控制成本，績效考核辦法中對成本控制較好的單位和個人給予獎勵，也建立懲罰機制。

（三）實施重點成本控制

重點成本包括金額大、占比大的成本費用和金額達不到重大，但是容易縮減的成本費用。航運企業每年對上一年供應物資、提供服務的供應商進行評估，編制名錄。遇到特殊事項，企業緊急向名錄外供應商采購、修理，需要經過評估。

首先，燃油費用。航運企業密切關注燃料油市場價格走勢，根據船位、航次任務，選擇合理加油港口和加油量。船舶對加油量進行確認，保存油樣，因油質不合格影響船舶運行搜集化驗報告等證據向供應商索賠。船舶營運期間，結合船況、租家以及管理人員指令選擇合適的航速，降低油耗，遇到問題及時匯報。

其次，集中采購。企業根據船存物資盤點、船況、中檢和特檢時間編制月度、年度采購計劃，對大型修理項目、備件物料等進行招投標，選擇服務質量有保障且價格適中的供應商。對合作時間長、信譽好、質量有保障的供應商可以簽訂長期戰略協議，取得最大價格優惠。

最后，有效評價方法。航運企業月度年度評價指標包括財務指標和生產指標。財務指標包括預算執行、同比、環比以及同口徑同比，分運輸貨種、航線、航次進行比較分析。生產指標包括貨運量、周轉量、船發、營運天、重載航行天、空載天數，TCE與同行標桿企業進行對比，找出差距并整改。

（四）加強成本控制人員隊伍建設

航運企業發展需要一個穩定、技能突出的隊伍，結合自身實際情況制定年度人員晉升計劃、培訓計劃，挖掘潛能，加強崗位交流，做好員工職業生涯規劃，制定合理的激勵措施，保障員工利益，提高員工工作執行力和主動性。企業加強財務基礎知識的培訓，船員、管理人員了解開具發票的要求、辨識發票真偽、報銷審批流程等。企業取得增值稅專用發票可抵扣稅款、普通發票企業會增加成本。

（五）強化成本控制流程梳理

航運企業根據自身狀況調整管理模式，適當放權，縮短匯報、審批流程，降低溝通成本，提高對市場變化的反應速度。流程的梳理是對企業現有管理模式的整理，減少重新性流程，避免出現空白區域。企業下設利潤中心，利潤中心包括經營和管船部門，經營部門攬貨考慮船況、船舶設備供應等，管船部門會利用船舶航行期間安排大型設備保養、甲板維護工作，為執行航次任務提供保障，避免部門之間推諉、扯皮而影響工作效率。

五、結論

本文分析成本構成的特點以及對成本控制帶來的影響，總結航運業成本控制現狀及存在問題，包括管理理念轉變不到位、戰略決策不縝密、船舶物資和燃潤料管理不到位以及人員配置不合理，分析影響航運業成本控制的因素，綜合上述存在問題以及因素分析提出對策。成本控制是一項長期、系統性和變化的工作，在發揚原有優良管理經驗的同時要及時吸納新事物，企業應分階段、步驟實現成本控制，優化組織架構和管理模式，實現企業可持續發展。

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（作者單位：中國長江航運集團南京油運股份有限公司）