集團企業(yè)財務共享管理模式探討

韓宇軒

摘 要 財務共享模式是一種全新的管理模式，其不同于傳統(tǒng)的分散式的財務管理，其實質是在信息技術的支持下，將大量繁瑣的財務工作集中起來，由財務共享中心這一經(jīng)濟組織為企業(yè)內的成員單位提供低成本、高效率、標準化、流程化的財務管理服務。建立財務共享中心是財務共享這一新的管理模式下的必然產物。本文首先從傳統(tǒng)的分散式的財務管理模式存在的主要問題入手，提出了建立財務共享中心的必要性。然后進一步分析建立財務共享中心后面臨的一系列風險，針對這些風險，提出了一些保障措施。盡管財務共享中心有諸多好處，但并非所有企業(yè)、企業(yè)的所有業(yè)務都適用財務共享模式。一些中小企業(yè)或者涉及行業(yè)眾多的大企業(yè)集團，就不適用于財務共享的模式。盡管如此，財務共享模式在推動企業(yè)流程管理與財務組織建設等方面都發(fā)揮了積極的作用，它的建立有利于建設企業(yè)集團和提高企業(yè)財務的管理水平，對我國企業(yè)實現(xiàn)跨國經(jīng)營和日益走向國際化都發(fā)揮了巨大的作用。

關鍵詞 財務共享中心 企業(yè)集團 管理模式

20世紀90年代以來，隨著經(jīng)濟全球化和信息技術的快速發(fā)展，企業(yè)國際化的步伐不斷加大，企業(yè)紛紛建立了自己的子公司，迅速發(fā)展成為大型企業(yè)集團。一方面企業(yè)在迅速發(fā)展，另一方面其分散的、獨立的財務管理模式不能跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，導致其財務系統(tǒng)出現(xiàn)了一系列問題。企業(yè)亟須改進財務管理模式，建立適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的新型財務管理模式。

一、傳統(tǒng)的分散式的財務管理模式存在的主要問題

（一）分散的、獨立的財務組織效率低下、成本較高

在建立財務共享中心以前，企業(yè)集團內部成員單位實行的是分散獨立的財務管理，即每個子公司都會設立自己的財務部門，包含財務經(jīng)理、會計、出納的崗位。財務部門處理自己公司內部的財務工作，各成員單位財務部門之間相互獨立，相互之間并沒有溝通。

分散式的財務組織處理的是自己公司內部的事物，不能進行跨公司工作，不同成員單位之間不能實現(xiàn)均衡負載。這樣就經(jīng)常會出現(xiàn)同一企業(yè)集團內部某家子公司財務工作繁忙，而另一家成員單位的財務卻無事可做的情況。另外，由于沒有形成專業(yè)化分工，財務部往往對財務人員的綜合素質要求較高，這也意味著人工成本較高。

（二）無法實現(xiàn)財務、業(yè)務一體化，財務人員缺乏對企業(yè)的戰(zhàn)略推進作用

分散式的財務組織也制約了財務人員的戰(zhàn)略推進能力。成員單位的財務人員一方面需要從事技術含量較高的財務預算、經(jīng)營分析等方面的工作，需要學習最新的財會政策，按時出具集團及企業(yè)內部要求的各種報表；另一方面，又要處理瑣碎的、重復的、技術含量較低的報銷、支付、記賬等日常財務工作。財務人員有限的時間和精力被大量日常繁瑣的事物占據(jù)，不能深入到業(yè)務實際，也就無法更好地進行企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的財務支持。

（三）企業(yè)集團無法真正實現(xiàn)對成員單位的管控

分散式的財務組織下，各單位財務部門具有相對獨立性。企業(yè)集團下發(fā)政策、規(guī)章制度到成員單位后，成員單位在具體執(zhí)行時卻不夠積極。而且對于成員單位來說，財務人員與成員單位業(yè)務人員長期在一起工作，在工作中出現(xiàn)集團的政策法規(guī)與成員單位人員意愿不一致的情況時，財務人員往往礙于情面會向成員單位方面妥協(xié)。此外，對于分散的財務部門來說，由于他們的薪資發(fā)放和績效考核都是由成員單位決定的，而集團對他們沒有實際的約束能力。這種情況下，要求他們堅持集團的政策制度而違背成員單位的意愿也很難實現(xiàn)。這樣就導致企業(yè)集團無法真正管控成員單位，下屬企業(yè)往往財務管理松散，亂象叢生。

二、企業(yè)集團建立財務共享中心的必要性

正因為分散的、獨立的財務管理組織存在著諸多問題，一些企業(yè)集團開始尋找解決辦法，大力推進企業(yè)財務轉型和流程再造，通過財務集中管理防范企業(yè)風險，加強監(jiān)管企業(yè)財務。正是在這種情況下，財務共享中心這一組織形式應運而生。

財務共享服務，是指企業(yè)集團內部成員單位共同將大量重復的、附加價值較低的、業(yè)務量大的財務工作集中起來，成立一個專門的組織機構-財務共享中心，基于信息技術的支持由財務共享中心為企業(yè)成員單位提供低成本、高效率、標準化、流程化的共享服務方式。財務共享中心的建立，解決了分散的財務組織面對的種種問題，有利于企業(yè)集團的建設，對企業(yè)的財務管理發(fā)展發(fā)揮了巨大作用。

（一）控制成本和提高效率

財務共享中心能夠集中高效地處理企業(yè)集團的財務業(yè)務，在公司規(guī)模不斷擴張和業(yè)務量不斷增加的情況下，財務人員能夠保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。在公司新增子公司時，共享中心人員也能夠迅速處理新公司的財務工作，免去了新公司招聘財務人員的時間和成本，提高了企業(yè)的運作效率。以一家擁有50家子公司的企業(yè)集團為例，在建立財務共享中心之前，每家子公司至少需要3名財務人員（包括財務經(jīng)理、會計和出納），這樣整個集團共需要財務人員150人以上。但在建立共享中心以后，預計50人就可以完成相同的工作量，人工成本節(jié)約近2/3。

在財務共享中心建立地點的選擇方面也是節(jié)約成本的一種表現(xiàn)。由于企業(yè)建立財務共享中心通常都會選擇在薪資較低的二線城市或發(fā)展中國家，這樣也能夠節(jié)約大部分人力成本。例如，諾基亞公司，其全球財務共享中心就建在薪資較低的中國和印度。

另外，在實施共享中心后，財務流程進行了優(yōu)化，業(yè)務流程、規(guī)則進行了標準化管理，流程的優(yōu)化消除了大量多余的、重復的工作，使得分配在每一地方作業(yè)的時間大大縮短，這也極大地降低了企業(yè)成本，提高了工作效率。以中興通訊公司為例，經(jīng)過實施財務共享中心后，財務每一單據(jù)處理的成本由2005年的14元，下降到2007年的7元，財務流程處理的成本下降了近50%。

（二）提高企業(yè)的財務管理水平

建立財務共享中心以后，在降低企業(yè)成本的同時，進一步提升了企業(yè)的財務管理水平。以費用報銷流程為例，在實施共享中心前，各成員公司標準不統(tǒng)一，各地執(zhí)行尺度不同，使得業(yè)務人員經(jīng)常對財務的客觀性和公正性提出質疑，員工對財務工作的滿意度評價低。實施共享中心后，一方面，有統(tǒng)一的標準，統(tǒng)一的接口和界面面對員工的單據(jù)、流程和員工的提問，提高了服務質量和財務管理水平；另一方面，財務共享中心的業(yè)務人員相對集中，公司在為員工提供相關培訓時，也節(jié)省了大量的培訓費用。此外，財務共享中心人員長期專注于某部分財務工作，人員相關的專業(yè)技能較高，專業(yè)化的分工也提高了企業(yè)的財務管理水平。

（三）實現(xiàn)公司業(yè)務財務一體化管理，提高企業(yè)的核心競爭力

實施財務共享中心后，成員單位的財務人員從繁雜的非核心的業(yè)務中解放出來，可以將精力集中于經(jīng)營分析和戰(zhàn)略規(guī)劃等工作。公司財務人員有更多的時間深入到業(yè)務實際，實現(xiàn)公司財務、業(yè)務一體化管理。同時財務共享中心建立后，共享中心也能為公司的預算管理、資金管理、計劃經(jīng)營管理提供更準確、更全面的財務支持。以中廣核太陽能各子公司為例，實施共享中心后，公司財務部包括計劃經(jīng)營模塊、預算模塊、資金模塊和業(yè)務財務模塊。這些模塊的財務人員對自己所提供支持的業(yè)務領域有深入的了解，財務人員在集團相應模塊的領導下進行經(jīng)營決策，集團的各項戰(zhàn)略和財務管理需求直接地與各個模塊進行對接，各模塊為企業(yè)提供戰(zhàn)略管理方面的財務支持，這也就有效地推進了企業(yè)集團一體化的發(fā)展。

（四）企業(yè)集團能夠對成員單位進行有效管控

在分散的財務組織下，公司內部環(huán)境和人際關系都會對財務人員的公正性產生影響，當集團的政策與成員單位的意見發(fā)生沖突時，財務人員大多會向成員單位妥協(xié)。成立共享中心后，因共享中心人員隸屬于集團，與成員單位屬于不同企業(yè)，相互之間沒有利害關系。而且通過信息化手段，企業(yè)的每一筆業(yè)務會隨機分配給共享中心各個不同的財務人員手中，業(yè)務人員面對的不再是固定的財務人員，這樣也就降低了企業(yè)內部人員串通舞弊的可能性。此外，成員單位所有的業(yè)務對集團公開透明，任何一筆業(yè)務均可以通過財務共享中心進行查閱，這也為企業(yè)集團及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題提供了便利。

三、現(xiàn)代社會財務共享面臨的風險與問題

財務共享中心建成以后，對成員單位的財務管理乃至整個集團的管理都產生了積極的影響。但同時這種創(chuàng)新的管理模式也面臨著一系列風險，這就需要財務共享中心發(fā)現(xiàn)這些風險，并能夠采取有效措施加以規(guī)避。

（一）無法滿足企業(yè)個性化的管理需求

我國目前在各地的財會政策總體上是沿用國家統(tǒng)一的標準，但在具體實施和操作中卻千差萬別。另外，各地在稅務政策的相關規(guī)定也都不盡相同，對稅務的執(zhí)行標準也不統(tǒng)一。這樣就要求共享中心人員在進行財務處理時，不能沿用統(tǒng)一的標準，應區(qū)別對待。另外，共享中心人員由于與業(yè)務單位分離，對前線業(yè)務缺乏了解，與業(yè)務單位缺少溝通，同時對各地的具體的財稅政策也不甚了解，與各地財稅人員缺少聯(lián)系，這就導致其無法滿足企業(yè)個性化的管理需求，易造成企業(yè)法律政策風險。

（二）信息數(shù)據(jù)的安全性存在風險

財務共享中心的建設是以信息技術為平臺創(chuàng)建的。從架構上看，這個平臺由多個信息系統(tǒng)鏈接組合形成。例如，中廣核集團財務共享中心的建設是基于集團內部UPM系統(tǒng)、ERP財務系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等四部分組合而成。多系統(tǒng)的組合就存在系統(tǒng)銜接、兼容性的問題，而且信息技術在使用過程中存在數(shù)據(jù)存儲、安全性、產能、反應速度等問題。如用戶密碼的泄漏、數(shù)據(jù)遺失毀損、網(wǎng)絡病毒侵入、網(wǎng)絡安全技術不過關以及數(shù)據(jù)備份不及時等。這些問題都會影響到財務共享中心的效率和信息數(shù)據(jù)的安全性。

（三）在人員管理方面存在風險

共享中心人員終日從事大量的、重復性的、瑣碎的財務工作?？菰锏墓ぷ鲀热?，單一的工作流程，很容易使人產生厭煩情緒。另外，長期單一的工作內容也制約了員工的職業(yè)發(fā)展，導致共享中心人員人心不穩(wěn)，離職率高。如有些跨國大企業(yè)集團的財務共享中心會細分成不同的科目組，某個組專門從事某一具體科目的財務工作。例如，諾基亞公司，其財務共享中心下設收入組、付款組、固定資產組、總賬組等。以固定資產組為例，其組員會負責諾基亞在全球的與固定資產相關的財務工作。這樣就存在一個問題，如該組的財務人員可能在工作了幾年以后，只熟悉與固定資產有關的賬務處理，對會計其他科目的核算都不了解，更不會接觸到預算、稅務等其他工作，這樣極大地制約了財務人員的職業(yè)發(fā)展，由此導致人員跳槽現(xiàn)象嚴重。據(jù)統(tǒng)計，諾基亞的財務共享中心2年內的離職率高達30%。

四、財務共享中心建設的保障措施

針對以上風險和問題，本人擬從以下幾方面提出了幾點保障措施：

第一，首先通過在集團內部建立統(tǒng)一的標準和代碼，實行統(tǒng)一的會計制度和統(tǒng)一的會計核算流程，建立系統(tǒng)的對接。其次，應加強共享中心人員與業(yè)務單位的及時溝通與聯(lián)系，建立良好的溝通渠道，業(yè)務單位應有專門的業(yè)務財務人員與共享中心人員對接，當共享中心人員對業(yè)務有任何疑問時，可統(tǒng)一至共享單位業(yè)務財務處，由業(yè)務財務聯(lián)系相關業(yè)務人員予以解決。這樣就可實現(xiàn)業(yè)務財務一體化管理。最后，加強對各地財稅法規(guī)的學習，必要時財務共享中心可設置專門的稅務管理崗位，深入地學習各地的稅務政策，并能夠跟蹤最新的稅務政策法規(guī)，以避免由于統(tǒng)一的標準化的操作給企業(yè)帶來稅務風險。

第二，關于信息數(shù)據(jù)的安全性問題。首先，通過加強業(yè)務人員培訓和宣貫，增強個人保密意識。其次，通過控制訪問權限，可以保證共享數(shù)據(jù)的安全性。例如，針對應收賬款，設置查詢權限，只有相關銷售人員才有權查詢，采購人員或其他人員沒有訪問其相關數(shù)據(jù)的權力。此外，財務共享中心應該建立健全的安全管理系統(tǒng)，對系統(tǒng)進行定期查毒檢測，并定期進行數(shù)據(jù)備份。

第三，人員流動問題始終是財務共享中心必須面對的問題。為了避免人員流失給企業(yè)造成的負面影響，可以采取以下措施加以規(guī)避：

一是為財務共享中心的財務人員設置清晰的職業(yè)發(fā)展方向，健全其福利保障體系，加強其業(yè)務素質和個人發(fā)展的培訓，提升個人價值。

二是定期輪崗，使財務人員接觸不同的業(yè)務內容，以提高其業(yè)務能力和專業(yè)素質。

三是定期組織團隊活動，加強團隊建設。團隊領導人定期與本組人員進行溝通交流，實時掌握組員想法，對員工提出的問題及困惑盡量協(xié)調解決。以此鼓舞士氣，保證人員的穩(wěn)定性，加強團隊的凝聚力。

四是建立一套適應行業(yè)特點的績效考評體系。通過績效管理，使得管理者和下屬員工清楚地知道自己的職責范圍和發(fā)展目標，保證員工齊心協(xié)力、心甘情愿地為企業(yè)效力。

盡管財務共享中心在企業(yè)控制成本，提高財務管理水平和工作效率，提高企業(yè)核心競爭力等方面都發(fā)揮了積極的作用，有效解決了傳統(tǒng)的分散的財務管理模式存在的一系列問題。但財務共享模式并不是萬能的，這種新的管理模式仍存在一些風險，這就需要企業(yè)尋找有效的途徑加以規(guī)避。同時，并非所有企業(yè)內的所有業(yè)務都適用于財務共享這一管理模式。企業(yè)的預算管理、計劃經(jīng)營管理、財務分析、成本控制以及資金管理等方面都不適用于財務共享。而且財務共享中心只適用于大企業(yè)集團，一些中小企業(yè)，即使規(guī)模大，但涉及行業(yè)眾多的企業(yè)集團，也不宜采取財務共享中心的管理模式。盡管如此，財務共享模式在推動企業(yè)流程管理和財務組織建設方面都發(fā)揮了積極作用，有利于我國企業(yè)實現(xiàn)跨國經(jīng)營，最終發(fā)展成世界級的企業(yè)集團。

（作者單位為中廣核太陽能開發(fā)有限公司）

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