淺談中小企業(yè)績效評估

【摘要】文章從績效評估對公司的適應(yīng)性、制度設(shè)計、關(guān)鍵績效指標的設(shè)置、考核方案實施、績效方案效果評價、績效方案改進、企業(yè)文化結(jié)合等方面，結(jié)合中小企業(yè)自身的特點，分析了績效評估對中小企業(yè)的適應(yīng)性，指出了績效評估對中小企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、提高競爭力、企業(yè)文化形成方面有突出優(yōu)勢。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；績效評估；關(guān)鍵業(yè)績指標；考核方案；績效方案；企業(yè)文化

近期，新聞報道說微軟和戴爾等大公司紛紛開始放棄員工績效評估，新聞媒體和評論界對這種變化拍手稱快，大部分認為，績效評估讓人厭惡，終將滅亡。也有一些人表示擔憂，認為績效評估只是個管理工具，公司文化才是關(guān)鍵。

針對這種現(xiàn)象，仁者見仁，隨著更多大公司對績效評估的放棄，引起了管理界關(guān)于績效評估的探討。中小企業(yè)是否也要跟隨大企業(yè)的腳步，也放棄績效評估呢？本人不以為然。

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。在不同行業(yè)、不同國家、不同階段中小企業(yè)和大企業(yè)的劃分標準不同，但相對來說，中小企業(yè)占有的資源有限，員工數(shù)量少，管理靈活。

績效評估，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和成果。績效評估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。績效評估可以為公司決策、人事調(diào)整等提供依據(jù)。績效評估的管理方法在很多企業(yè)中實施，并取得了不錯的效果，當然，也有一些負面看法。

中小企業(yè)，規(guī)模小，有其管理的靈活性，但在規(guī)范性方面有所欠缺，個人認為績效評估作為一個規(guī)范管理的工具，恰好有其很好的適應(yīng)性。但是，績效評估只是一種工具，從公司適應(yīng)性、制度設(shè)計、關(guān)鍵績效指標的設(shè)置、考核方案實施、績效方案效果評價、績效方案改進、企業(yè)文化結(jié)合等方面，在中小企業(yè)實施，都有其特點。

從公司適應(yīng)性來看，中小企業(yè)的不同行業(yè)、規(guī)模大小、管理水平、人員構(gòu)成等都不同，是否實施績效評估，是一個自上而下的過程。高層管理者的肯定和推行，是至關(guān)重要的。實施績效評估，需要一定的人員、財務(wù)的支持，會有一定的成本，公司管理者需要從成本和收益的角度評估是否本公司有適應(yīng)性。筆者認為，微小公司或初創(chuàng)公司，在績效評估方面效果不明顯，而在達到一定規(guī)模的時候，績效評估對管理水平的提升、公司競爭力的提高都有一定的積極影響。

中小企業(yè)經(jīng)過評估，如果確定要實行績效評估，則績效評估制度的設(shè)計就關(guān)鍵了。績效評估制度設(shè)計應(yīng)以客觀公平為原則，以績效改進為目的，考核結(jié)果與工資、升遷等掛鉤。其中，關(guān)鍵績效指標的設(shè)置至關(guān)重要，績效指標來自于公司戰(zhàn)略目標的分解，反映了公司導向，明確各個部門的責任，以及部門人員的業(yè)績量化指標。

針對關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的設(shè)置，有各種理論、方法、原則，比如：SMART原則，魚骨圖分析法等。針對不同的部門，有不同的關(guān)鍵業(yè)績指標方式，比如研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等，不同的指標有不同的導向。

中小企業(yè)，因其規(guī)模有限，在部門職能方面有交叉和重疊，很多人員都身兼數(shù)職。在這種情況下，就不能照搬教條，采用一刀切的形式來設(shè)置關(guān)鍵績效指標了。職能兼任時，需要綜合考慮績效指標。

比如有些科技型中小公司，市場部門缺失，有些研發(fā)系統(tǒng)兼任，有些是銷售部門代勞。市場部對公司產(chǎn)品開發(fā)及定位影響巨大，如果是研發(fā)系統(tǒng)兼任，產(chǎn)品市場定位相對于研發(fā)工作的績效考核比例，也就反映了市場定位與產(chǎn)品開發(fā)進度及效果的相對的重要程度，簡單說就是績效指標設(shè)置直接影響了工作的側(cè)重點。相應(yīng)的，如果市場工作由銷售部門兼任，則產(chǎn)品調(diào)研與公司業(yè)績方面的對比，就更明顯了。同樣的人力、財力等資源下，側(cè)重于產(chǎn)品調(diào)研，業(yè)績方面的投入相應(yīng)減少，反之，市場調(diào)研也就弱一些。績效目標設(shè)置可以體現(xiàn)公司發(fā)展傾向。

現(xiàn)實中，中小公司人事部和行政部一體的例子更多一些。很多中小公司，人事部和行政部往往是一個部門，而且人員的資歷和經(jīng)驗不是很高，在人事制度上可能不太完善，在績效業(yè)績指標設(shè)置時，人事部的專業(yè)性不能很好的發(fā)揮作用，會影響到指標的導向作用。甚至在績效指標執(zhí)行過程以及執(zhí)行效果確認上大打折扣。除此之外，人事和行政兩者工作內(nèi)容的比例，本部門績效指標設(shè)計的權(quán)重，也會影響公司整體的運行。

從以上兩個例子，可以看出，關(guān)鍵績效指標的設(shè)置很是關(guān)鍵。公司本身架構(gòu)的設(shè)置，公司政策導向，績效專業(yè)人員的參與等因素都對關(guān)鍵績效指標的設(shè)置影響很大。總之，還是需要結(jié)合企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展方向，綜合考慮，設(shè)置適應(yīng)企業(yè)特點又能發(fā)揮人員積極性的關(guān)鍵績效指標，這樣更有利于后續(xù)執(zhí)行。

關(guān)鍵績效指標設(shè)置，量化是很重要的原則。針對不同部門指標量化之后，才具有操作性和執(zhí)行性。目標量化是一個專業(yè)程度很高的事情，需要對不同部門的工作特點了解，并且對量化指標進行分解，合理并且可操作。比如銷售部門的績效指標要考慮公司發(fā)展、行業(yè)環(huán)境以及人員情況等。

關(guān)鍵績效指標設(shè)置之后，就涉及到考核方案的實施了。目標再好，如果執(zhí)行不到位，也起不到好效果。員工執(zhí)行力就是員工能夠按質(zhì)按量、做好上級交待的工作，衡量的基本標準是提供了公司滿意的結(jié)果。涉及到績效評估方面，就是能夠達到設(shè)置的績效指標。

考核方案實施，也就是說績效指標的達成過程中，也是有一些方法和技巧。比如：良好的溝通渠道，領(lǐng)導起帶頭作用，執(zhí)行力的培訓，樹立典型發(fā)揮標桿作用、相應(yīng)的獎懲機制等。其中，獎懲機制是最立竿見影的。這關(guān)系到員工的切身利益，也是最符合人性的。獎懲機制的合理性、實施過程的公平性很重要。人員薪酬調(diào)整、職位調(diào)整、獎金等切身利益與考核實施掛鉤，有利于提高員工的積極性。

對中小企業(yè)而言，除了相應(yīng)培訓、獎懲之外，更適合于執(zhí)行力提升的應(yīng)該還是在軟性條件上。比如，中小企業(yè)管理層級少，在溝通方面有優(yōu)勢，管理扁平化更有利于信息的傳遞和共享。在執(zhí)行中，人員本身職責重疊，行事可以更靈活，更能適應(yīng)現(xiàn)實的變化。當然，因為中小企業(yè)的特點，在執(zhí)行中，也會有些弊端。比如，行事靈活，也就意味著不夠規(guī)范，個人主觀影響大，不利于廣泛推廣。中小企業(yè)人員專業(yè)度不高，在整個執(zhí)行中不好掌握度。總之，執(zhí)行中，要盡量發(fā)揮中小企業(yè)的優(yōu)勢，規(guī)避風險。當然，也會有績效指標達不到的情況。這就需要對效果及目標調(diào)整。

績效方案效果的評價，是對整個績效方案的總結(jié)，一般以年度來計。主要從以下幾個方面來做：績效考核目標是否達到，績效考核實施情況，績效考核指標的合理性，績效考評運作體系的評價。整個績效方案是否達到了預(yù)期的效果，與公司戰(zhàn)略目標的達成是否一致，整個績效考評運行體系對本企業(yè)是否適宜，投入產(chǎn)出是否合理？這些都是通過績效方案評價來得到答案的。歸根結(jié)底，績效方案實施，是要提高企業(yè)的效率和競爭力。

績效體系評價后，針對好的方面要發(fā)揚，差強人意的部分，要作改進。績效方案的改進的目的就是揚長避短，也是一個系統(tǒng)工程，要循序漸進來做，抓住主要問題。中小企業(yè)因其靈活性，在績效體系改進方面，反應(yīng)更快，可以及時的規(guī)避一些問題。

綜合以上對績效評估整個過程的分析，可以看出，中小企業(yè)因其自身特點，在績效的制訂、適應(yīng)性、目標設(shè)置以及執(zhí)行過程中有著不同的特點，有優(yōu)勢也有劣勢。歸根結(jié)底，績效評估是一種管理工具，要與企業(yè)自身特點相適應(yīng)。

目前，中小企業(yè)大部分所在行業(yè)都屬于自由競爭市場，競爭比較激烈。面對復雜的市場環(huán)境，企業(yè)要想提高效率，提升競爭力，要發(fā)揮其靈活適應(yīng)快的優(yōu)勢，又要規(guī)避其規(guī)模小占有率低的劣勢。筆者認為，績效評估是一個很好的工具。績效評估并不是一個僵化的體制，它針對不同企業(yè)，可以制訂與其適應(yīng)的制度和關(guān)鍵績效指標，在考核方面也可以以企業(yè)現(xiàn)狀為依托，有所側(cè)重，逐步改進。

企業(yè)績效評估，作為一種管理工具，在不同類型的企業(yè)可能有不同的作用。微軟和戴爾這類大企業(yè)放棄績效評估，有其自身不同階段的適應(yīng)性問題。而中小企業(yè)，在面對外部競爭和內(nèi)部組織管理現(xiàn)狀時，適時的采取績效評估，也有其適應(yīng)性。無論是實行還是放棄，都與企業(yè)文化密切相關(guān)。企業(yè)文化，是通過企業(yè)制度的執(zhí)行衍生而來，并不是憑空標榜出來的。中小企業(yè)，在績效評估實行的過程中，結(jié)合自身特點，有利于企業(yè)文化的建立。拋卻最基本的運行，空談文化，不利于企業(yè)的成長。

總而言之，作為中小企業(yè)，發(fā)展才是硬道理。“知行合一”，采用績效評估，提高執(zhí)行力，并對績效評估方案適時評價和調(diào)整，以發(fā)展的眼光面對競爭，提高適應(yīng)性。

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作者簡介：劉穎（1981-），女，河北淶源人，中國人民大學在職研究生，研究方向：企業(yè)經(jīng)濟學。