“互聯網+”時代數據驅動商業模式案例分析

荊浩++劉埡

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內容摘要：“互聯網+”是互聯網及技術與產業的深度融合，驅動的是產業發展范式的變革和商業模式的創新。本文首先對“互聯網+”時代商業模式的特征進行了描述。其次對面向“互聯網+”的數據驅動商業模式構成要素進行了分析。最后以紅領集團為案例研究對象，對企業商業模式的過程進行了描述，并分析了商業模式轉型的關鍵因素。

關鍵詞：“互聯網+” 數據驅動商業模式 紅領集團

引言

2015年3月5日，李克強總理在政府工作報告中明確提出“互聯網+”行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合。“互聯網+”行動計劃的提出，符合2008年金融危機以后全球新產業革命的方向，即以互聯網平臺為基礎，利用信息通信技術與各行業進行跨界融合。

“互聯網+”時代，新產業革命的推進過程主要不是主導產業的更替，而是新商業形態和新商業模式的不斷出現。由此，本文嘗試對“互聯網+”時代數據驅動商業模式的變革與特征進行探索性研究，對“互聯網+”時代商業模式的構成要素進行描述，并對案例企業結合互聯網和信息技術轉型商業模式的過程進行深入探索，以期為中國新產業的創新性發展提供參考和借鑒。

“互聯網+”時代商業模式構成要素

（一）“互聯網+”時代的商業模式特征

“互聯網+”代表一種新的經濟形態（曹磊，2015），帶來的是傳統產業的生產與消費模式的變化。“互聯網+”在變革產業發展范式的過程中，必將通過變革商業模式，創新商業生態系統。 “互聯網+”時代，創新型的商業模式將以滿足用戶個性化需求為導向，以大數據為核心資源，以互聯網為基礎平臺，完成價值創造與傳遞的核心邏輯。簡而言之，“互聯網+”時代的商業模式，就是以大數據為核心資源的數據驅動商業模式（Bulger M.，et al.，2014；Filippov S，2014），其特征體現在：

1.以用戶為導向。“互聯網+”時代的消費者呈現在線化、碎片化、個性化、社群化、去中心化、去中介化特征，這就需要轉變傳統的商業模式范式，實現以用戶為導向。一方面，大數據資源的開發與應用，能夠創造高度細化的市場，精準發掘用戶的個性化需求，并且調整產品和服務以滿足這些需求。直面客戶的企業已經使用數據來細分市場、定位目標客戶，大數據則使得實時的個性化市場提供成為可能（Brown，B.，et al.，2011）。另一方面，互聯網時代的消費者可以通過社會化媒體的形式，實現聚合。由此，客戶不再是被動的終端消費者，而是可以通過各種方式，參與到企業價值創造過程中，成為企業產品研發和生產的一部分。

2.以大數據為核心要素。面向“互聯網+”的創新型商業模式，以大數據作為核心的生產要素，即數據已經成為同實物資產和人力資本同樣重要的生產要素。大量的經濟活動、創新和成長，如果離開數據，是不可能發生的。“互聯網+”時代，企業成功的關鍵因素在于首先將數據作為資產，作為構建商業模式的基礎，然后努力地構建能夠利用大數據潛能的能力（Christina H.，et al.，2013）。

3.以互聯網為基礎平臺。互聯網及相關信息技術的使用，改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環節，它對商業企業、工業企業等產生了廣泛而深刻的影響（李海艦等，2004）。在面向“互聯網+”的商業模式創新中，傳統互聯網與移動互聯網已經成為企業傳遞信息、優化流程、構建新型客戶關系的重要平臺，企業的價值創造、價值傳遞與價值實現將依托于互聯網而展開。

4.以大數據分析為核心能力。“互聯網+”時代的商業模式中，大數據成為核心資源，而大數據處理與分析能力則成為企業的核心能力。當大數據被正確的使用，企業將對諸多活動產生新的洞察力，如開發、改善和重新指導其商業活動；發現運營活動中的障礙；促使供應鏈合理化；更好的理解客戶；開發新的產品、服務和商業模式等。

（二）面向“互聯網+”的數據驅動商業模式構成要素

Morris等（2013）指出，商業模式是企業在一個確定的市場，對內部相關聯的決策變量如何處理的一個簡明的展示，以期創造可持續競爭優勢。基于商業模式構成的核心要素，可以對“互聯網+”時代商業模式的構成要素做如下描述。

要素一：大數據及分析技術。“互聯網+”時代，數據已經成為任何商業模式的核心資源。一方面，在互聯網與產業融合的過程中，海量化、多樣性的大數據資源借助互聯網與先進的信息技術而廣泛產生。這些大數據資源具有改變商業核心邏輯的潛能。另一方面，通過對大數據資源的開發與利用，企業將具有創造可持續競爭優勢的能力。

要素二：客戶。一方面，基于互聯網和大數據的商業模式，能夠實現高度細化的市場細分，精準發掘用戶的個性化需求。另一方面，企業的價值創造過程能夠通過互聯網與客戶有效連接，客戶將在企業價值創造過程中實現越來越多的參與，而企業也將通過社會化媒體實現與客戶的廣泛互動，從而構建新型的客戶關系。

要素三：價值主張。面向“互聯網+”的商業模式中，大數據資源能夠提升企業的價值主張。企業能夠通過定制化、成本削減、風險抑制和便利性等提高產品或服務的附加值，創造差異化的市場提供。

要素四：價值網絡。面向“互聯網+”的商業模式，通過互聯網和信息技術改變了企業價值創造的流程，實現了數據驅動的生產和運營活動。同時，傳統互聯網和移動互聯網，改變了價值網絡成員之間的交互方式，并使得實時的、互動的價值傳遞成為可能。

要素五：創收邏輯。“互聯網+”時代的商業模式，創新了企業價值實現的方式。一方面，大數據資源的開發和利用，有助于創新企業的收入來源，拓展收入渠道。銷售有價值的數據或提供數據分析服務，已經成為很多企業創造收入的重要來源。另一方面，企業利用互聯網平臺，能夠創新價值實現的手段。

案例描述

“互聯網+”是一個行動計劃，也是一個新興的研究領域。對“互聯網+”背景下的數據驅動商業模式進行研究，更多是一種探索性研究。由此，本文將采用案例研究方法，分析企業在“互聯網+”背景下數據驅動商業模式轉型的動因、轉型的過程和轉型的結果。

在具體研究過程中，筆者首先廣泛閱讀了與“互聯網+”、大數據、商業模式有關的文獻。隨后，查閱了紅領集團的各種公開資料，包括年報、招股說明書等，閱讀了與紅領集團有關的新聞報道、視頻訪談、傳記等。

紅領集團是一家以生產經營中高檔西服、褲子、襯衫、休閑服裝及服飾系列產品為主的大型民營服裝企業集團。1995年紅領成立后，采用批量生產、貼牌代工、商場銷售的傳統模式，即“低成本+低價格+銷售”模式。可是，隨著勞動力等要素成本越來越高，商場等流通環節占用的費用越來越多，OEM的利潤越來越少，企業的盈利空間不斷被擠壓。低成本、低價格不是制造業的方向。由此，在服裝行業一片大好的大環境下，當成衣銷售依然態勢喜人的時候，紅領卻開始進行轉型。

2003年，紅領集團開始研究定制化轉型，接受定制服裝訂單。2003-2008年，紅領的定制化生產的模式始終無法突破“客戶描述-文字傳遞-裁縫打版-生產制作”的舊模式。傳統生產模式在定制化過程中的缺點是容易出錯，文字化描述下達到車間后，工人經常會理解錯，衣服沒有完全做成客戶想要的樣子。雖然定制化轉型沒有達到預期效果，但紅領在5年期間里積累了大量數據，累計超過100萬定制訂單數據。

2008年，紅領開始真正用技術實現數據標準化。面對百萬量級的定制訂單數，紅領完成了大數據的收集與整理工作，通過自主開發的智能系統，實現了數據的編碼與標準化。2011 年前后，隨著大數據技術的興起，紅領真正打通了整套模式。

2012年以來，中國服裝制造業訂單快速下滑，大批品牌服裝企業遭遇高庫存和零售疲軟，企業經營跌入谷底。然而，紅領卻憑借創新的商業模式保持快速發展。2013年，紅領集團生產服裝700萬套件，實現銷售收入16.76億元，利稅3.15億元。

2014年是紅領收獲果實的一年，也是名聲大顯的一年。這一年，集團產值約20億元，以零庫存實現150%的業績增長；大規模定制生產，每天都能夠設計、生產2000種完全不同的個性化定制產品。2015年，紅領集團營收增長將超過200%，未來幾年更將實現幾何倍數的增長。

經歷了十多年定制模式探索，紅領已經徹底完成了從服裝企業到數據型制造企業的轉型。目前，紅領的整個定制生產流程包含著20多個子系統，全部以數據來驅動運營，形成了完整的個性化定制、大規模工業化生產的智能制造模式，實現了數據互聯網思維下西裝的個性化定制生產。

案例分析

（一）紅領數據驅動商業模式轉型過程

1.紅領數據驅動商業模式描述。通過對紅領發展歷程的描述，可以看出，紅領已經從傳統的批量生產、貼牌代工模式，轉變為以數據驅動服裝生產與運營全流程的數據驅動商業模式，此種商業模式在業內被稱為“紅領模式”。紅領的數據驅動商業模式徹底顛覆了現有的商業規則和生產模式，消除了中間環節導致的不透明、不合理、不公平因素，創造了全新的商業理念。

2.紅領數據驅動商業模式轉型的動因分析。新創立的公司需要設計最初的商業模式，這種模式將會經常受公司創立者的學識和工作經驗的影響。隨著企業的發展，源于特定誘因（尤其是外部誘因，如競爭威脅），將需要對其最初的商業模式進行革新，目的在于尋找到最適合其發展目標的商業模式。紅領集團從傳統的“低成本、低價格銷售”模式轉型為數據驅動的大規模定制生產模式過程中，受到諸多因素影響。其中影響最大的因素，分別是環境因素、技術因素和組織因素。

環境因素的影響。紅領的傳統模式中，存在的突出問題體現在中間環節過多導致流通成本較高，市場低端競爭導致的盈利空間越來越小。正是考慮到企業面對競爭環境的未來生存問題，紅領開始了以個性化定制生產為目標的智能制造轉型，以期擺脫傳統的低端制造模式。

技術因素的影響。回顧紅領的轉型過程，大數據技術的應用無疑起到巨大的推動作用。從定制訂單積累的大數據，到個性化定制平臺的開發，最終形成了數據驅動全流程的新型商業模式。

組織因素的影響。Chesbrough指出，管理者意識、企業文化的開放性等，也是推動商業模式創新的重要因素。紅領的商業模式轉型，首先與其創業者堅定不移地推動與支持分不開的，這是典型的企業家精神推動著商業模式創新。同時，圍繞數據驅動商業模式而進行的組織結構變革和流程再造，同樣起到重要的影響作用。

縱觀紅領的數據驅動商業模式轉型，徹底地轉變了原有的價值創造邏輯，因此是典型的商業模式破壞性創新。基于紅領發展歷程，結合轉型的動因，可以對紅領數據驅動商業模式轉型過程做描述（見圖1）。

（二）紅領數據驅動商業模式與競爭優勢分析

在分析紅領數據驅動商業模式所創造的競爭優勢時，將同時參考商業模式的戰略視角、經濟視角和運營視角。其中，經濟視角關注的是，企業商業模式中收入的獲取和創收的產生；運營視角關注的是，企業價值創造的過程；戰略視角關注的是企業的市場定位、差異化市場提供等。“紅領模式”創造的競爭優勢如圖2所示。

首先，從經濟視角來看，紅領的數據驅動商業模式提高了產品的附加值，增加了利潤。通過數據驅動，紅領在流水線上實現了單件流和個性化產品的大規模生產，提升了成衣的附加值，獲得更為豐厚的利潤。目前，紅領的收益是過去的兩倍以上，而定制業務年均銷售收入、利潤增長均超過150%。另外，定制模式消除了客戶與企業之間信息的不對稱，使得紅領可以采用裸價定價模式—面料價格加上加工費即為成品的價格，增加了交易的透明度。

其次，從運營視角來看，紅領的數據驅動商業模式提高了效率，降低了成本。紅領的C2M模式，消除了中間環節，降低了渠道成本；按客戶需求定制，消除了庫存，降低了倉儲成本；大數據驅動服裝生產的全過程，使得效率提高30%、員工數降了20%，降低了生產環節的成本；數據信息全流程共享，增加了信息的透明度，降低了交易成本。紅領的每一位顧客，只需要一周內就能拿到所需的衣服，而傳統模式下卻需要3-6個月，生產效率極大提高。

最后，從戰略視角來看，紅領的數據驅動商業模式創造了差異化競爭優勢。紅領提供滿足客戶個性化需求的一整套方案，完全支持客戶自主設計或按照客戶要求設計，體現了以客戶為中心的理念，創造了差異化競爭優勢。另外，由于其商業模式具有不可模仿性，因此具有可持續性，并能推動企業的可持續成長。

結論

本文以紅領集團為案例源，分析了這家傳統服裝生產企業，在“互聯網+”背景下，數據驅動商業模式轉型過程。通過案例研究，發現了在紅領十幾年的商業模式轉型過程中，市場因素、技術因素和組織因素起到了重要的影響作用。雖然對比傳統商業模式，紅領的數據驅動商業模式是一種激進式、破壞性創新，但創新的過程不是一蹴而就的，而是持續的。

在紅領集團數據驅動商業模式轉型過程中，企業的組織架構、組織文化、領導力等不斷的進行變革，形成了以數據為中心的組織形態。正如McAfee和Brynjolfsson所闡述的，形成數據資源的組織能力對于紅領這樣一家傳統企業來說是困難的，但其轉型的成功卻為企業創造了持續的競爭優勢。

同時，紅領集團的數據驅動商業模式轉型過程，也是企業數據資源分析能力不斷提升的過程。紅領在2003-2008年的五年間，嘗試定制化轉型卻未能取得滿意的效果，原因恰恰在于企業仍沿用傳統的生產流程和模式，未能實現通過數據分析驅動流程。而通過不斷探索數據的標準化、流程的信息化和生產的智能化，不斷提升大數據資源的處理與分析能力，才最終形成了大數據驅動大規模定制生產全過程的新模式。

本文對“互聯網+”背景下商業模式的分析，是采用單案例的探索性研究。下一步的研究工作，將從探尋機理視角入手，對“互聯網+”時代商業模式轉型對企業績效的影響進行深入分析。

參考文獻：

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