基層單位承包改革模式初探

邱照志

在基層一線單位開展承包經營，是國有企業進一步深化改革的有益探索和嘗試，以本人所在的吉林油田新民采油廠采油測試隊為例，我們通過推進采油測試隊深化承包模式改革，發揮測調試工作潛力，提高了全員參入內部市場化經營管理能力，進而提升了全隊工作效率和精細化管理水平。

一、科學設立承包目標是改革取得成效的基礎

在總體目標設定上，我們通過充分發揮自主經營、自負盈虧、自我管理、自我發展途徑，確保油水井測調試工作保質保量有效落實，使有效注水合格率達到60%以上、測調試事故率控制在1%以下、儀器儀表準確率達到100%的目標，實現企業員工雙贏，個人效益實現最大化為宗旨。

明確了以隊長和黨支部書記為組長的深化改革領導小組及其職責，重點是負責油水井各項測調試工作、儀器儀表檢定維修、車輛維護保養維修、設備設施維護保養維修等協調工作；負責各項費用、指標完成情況的跟蹤、分析和評價，并提出下步措施和建議；負責各班組工作量、工作質量的核實、分析和評價及人均效益工資兌現等工作。

在承包的主要經營指標設定上，我們結合實際，在工作量指標上，以全年完成測調試1712井次為基本任務，并細劃到月度工作量計劃當中，根據地質需求，水測工作量由工藝所不定期安排月度運行計劃，為了確保高質量測試資料的利用，測試隊全面做好注水井測調試工作。

在成本指標上，我們核定全年采油測試成本182萬元，包括直接運行費、獎金，單井次直接運行費550.95元/井次。具體直接運行費包括材料費、燃料費、電費、修理費和內部勞務費。

二、完善的績效考核辦法是改革取得成效的保障

我們的基本考核原則是，月度考核時，根據廠里兌現的獎金，結合各班組實際工作量和成本發生情況計算測試效益，按照一定比例兌現獎金，年底進行一次性清算。員工效益工資變動取決于采油測試成本結構的變化，單井次直接運行費低于預算等額增發獎金，反之，等額扣罰獎金。

在具體兌現辦法上，獎勵系數的確定參照新民采油廠年度績效考核方案，結合各班組實際工作情況，重新對系數進行適當調整，體現按照工作貢獻核定系數分值。系數分為崗位系數和板塊系數。在崗位系數設定上，班子正職2.0；生產副隊長、工程技術員、安全副隊長、地質技術員為1.6。各班班長根據勞動強度和技術含量的不同獎勵系數。

同時設定板塊系數，按照新民采油廠采油測試隊承包方案，對照工作內容，結合近三年獎金構成比例，實行分塊分類考核兌現。即擬定水測班系數1.3；測壓班系數1.05；儀表班和后勤人員0.9，運行過程中根據實際情況比較兌現。

在考核兌現上，隊班子成員按照即定系數，對照工作量完成情況進行兌現，其它事件按照廠規定標準進行獎罰兌現；水測班每班定員4人，按照廠里兌現的總獎金額，折算單井獎金標準，依據定員兌現獎金；各水測班按照當月完成工作量乘以單井獎金標準除以班組人員總系數，計算績效分值兌現月度獎金。對于未完成工作任務每井次扣減班組獎金500元，同時按實核減直接運行費；超額完成工作任務，超出部分按照消耗標準核增班組直接運行費。其它事件按照廠規定標準進行獎罰兌現。

測壓班每班定員4人，按照廠里兌現的總獎金額，折算單井獎金標準，依據定員兌現獎金。按照當月完成工作量乘以單井獎金標準除以班組人員總系數，計算績效分值兌現月度獎金。在工作任務內，四驅車油耗確定為12升/井次，超出部分等額核減獎金，結余部分一并納入年終清算。未完成工作任務每井次扣減班組獎金500元，同時按實核減直接運行費；超額完成工作任務，超出部分按照消耗標準核增班組直接運行費。其它事件按照廠規定標準進行獎罰兌現。

儀表班完成月度工作任務，根據油水井測調試工作量完成情況，比照各崗位工作實際進行兌現。完成月度工作任務，班長1.25，其他人員1.0；未完成月度工作任務，根據地質所考核標準進行兌現。其它事件按照廠規定標準進行獎罰兌現。

后勤人員在完成本職工作的前提下，根據油水井測調試工作量完成情況，對照各崗職責履職情況進行兌現。經管員1.15；材料員、保管員、資料員1.0；小車司機（兼取送分測）1.0；替班人員0.3。其它事件按照廠規定標準進行獎罰兌現。

三、推進班組加強自主管理是改革取得成效的根本

為進一步促進班組自主管理、自主經營、自我發展的積極性，采油測試隊結合實際，從優化崗位做起，充分調動每名員工積極參入改革的主動性，我們組織召開員工大會，全隊74名員工參加的了大會，先有員工根據自身實際，自我提名擔任班長、再組織員工進行自薦班長信任測評、隊班子結合信任情況和平時工作表現及個人技術能力和綜合素質，集體討論最終確定13個班長，其中11個水測班班長、1個測壓班班長、1個儀表班班長。

班長根據定員定崗實際，每個班組定員按照司機兼絞車、井口崗、資料員、中間崗進行配置，各班組長按照規則有序在全隊員工之中進行逐一選擇，各崗位員工也同時選出自己中意的班組，采取雙向選擇的方式，來確定各班組人員，經過每名員工認真的選擇，最終有69名員工選擇了自己可心的崗位，5名同志由于落選在隊部替班，其中有兩名同志主動報名參加長慶勞務輸出，使各班組形成了一個強強聯合的集體，員工的集體意識得到提高、參入管理的意識得到提高、降本增效的意識得到提高、創新工作的意識得到提高、克服各類困難的意識得到提高。改變了崗位員工由原來的“發工資”轉變為“掙工資”，今年以來班組員工之間月度效益工資相差最多的達到53%，使工作任務干得好、干得快就會掙得就多成為共識，大家你追我趕，推動了班組自主管理水平提升。