新常態下基礎工程機械企業應收賬款管控體系研究

陳文龍　于素芳

摘 要 應收賬款高企是基礎工程機械企業新常態下面臨的共性問題，進入理性增長期的行業如何突圍解困，已成為行業整合、逆勢發展的關鍵。本文對A企業全價值鏈風控體系管理實踐進行探索，以期為行業企業健康、持續發展提供參考。

關鍵詞 新常態 應收賬款高企 全價值鏈風控體系建設

一、A企業簡況

A企業為國內基礎工程機械行業的龍頭企業（下屬樁工機械、非開挖機械市場占有率行業第一），2010年成立后正值基礎工程機械上揚勢頭，以年均營業收入超過40%的速度迅速擴張，實現了從當初3億元到日前近30億元規模的飛躍。

隨著行業發展從爆發式增長向理性成長的過渡，應收賬款高企漸成為行業難題，如何突破困境已成為亟待解決的問題，甚至上升到行業整合、管理質變的高度。

二、研究背景

（一）宏觀經濟下行，行業持續走低，應收賬款高企

1.工程結款難，終端客戶還款率偏低。以A企業為例，當前客戶能正常還款的僅在30%，50%處于慘淡經營、艱難還款狀態，20%無法還款。部分終端客戶雖有還款意愿，但缺少還款能力。

2.市場保有量較大，盈利能力下降。隨著高鐵的興起及全國二、三線城市地鐵建設的啟動，在高利潤的吸引下，大量的新設備進入市場，工程施工單價一再壓低，工程施工利潤縮水嚴重。

（二）產品信用銷售占比高，逾期風險基數較大

基礎工程機械因單臺價值量偏大，以按揭或融資租賃銷售為主，分期及全款業務占比偏低。以A企業為例，前者占比近70%。

（三）經濟新常態下，傳統風控體系面臨挑戰

應收賬款高企的現狀及日益復雜的客戶形態，使主機廠、經銷商、供應商任何一方都不能獨善其身，亟待創新思路，整合價值鏈資源應對。

三、存在問題

（一）組織體系建設滯后于管理現實，應對乏力

長期以來，企業一直秉持凸顯營銷、技術的“啞鈴型”組織體系建設，成就了企業成立以來年均規模40%以上的發展。然而，高企的應收賬款對公司治理提出了新挑戰：無論風控職能從屬營銷還是單獨設置，其地位不能同營銷對等，均無法從根本解決問題。

（二）信用管理機制系統性不足

終端用戶資信評估機制的系統性不夠，缺少市場開拓、擔保、資產抵押推進的通盤考慮；材料的真實性驗證渠道有限，致使后續風險管控沒有抓手。

部分經銷商實力較弱，風控、清欠能力差，應收賬款管控主體的地位并未顯現。

（三）清欠力量相對薄弱，問責機制力度不夠

現有銷售人員考核方案以銷售為主，逾期率、終端客戶還款等指標并未有效體現，作為應收賬款責任主體的辦事處壓力不足。對資產安全的后續跟蹤意識淡漠，“重銷售，輕清收”的傳統觀念并未根本轉變。

管理機制中缺少紅線：跨區調動或轉崗銷售人員應收賬款的系統交接和風險評估機制并未實質建立，失聯車的責任主體不清晰；辦事處“人盯車”機制未有效建立，過程監控不足，部分問題長期得不到解決。

（四）客戶分類管理深度不夠，客戶結構不合理

分類管理方面，未能形成剛性打擊與共贏扶持的品牌效應；客戶構成以散戶為主，抗風險能力差，系統客戶相對較少。

（五）對老賴客戶的拖車管理模式陳舊，不能適應逾期集中爆發的嚴峻形勢

2015年，拖車主要按照辦事處報告而定，對拖車分類及標準依據缺少系統研究，沒有很好發揮拖車的震懾性、及時有效性。

（六）訴訟效率低，效果不明顯

訴訟材料收集慢，特別是部分老業務的前期資信審查不規范，沒有資產信息等，致使立案周期長、訴訟執行效果差。對律師事務所缺少激勵約束機制，訴訟推進慢，效果不理想。

四、對策

（一）構筑風控、營銷、研發三足鼎立的組織體系

1.將風控職能從營銷體系獨立出來，升級為足以制衡營銷系統的監督力量。將逾期應收賬款分部門、分線管理：風控部門對應收賬款的管控采取“以重點經銷商為綱，帶動區域”的方式。下設風控總監，負責對接經銷商的整體逾期應收款管理，監管和考核所負責區域辦事處及其他經銷商。營銷部門負責整體逾期應收賬款的清收，同時負責整體應收賬款的管理，包括月度計劃、調度、統計、分析。

2.充實風控部門職能內涵，下設終端客戶資信審查、訴訟、拖車、審計等業務管理，牽頭推進終端客戶、經銷商、供應商、金融機構一體的全價值鏈風控體系建設。

（二）系統推進信用管理體系建設

1.終端客戶方面。強調辦事處“客戶資信摸底家訪”責任，明確售前客戶資信審查的關鍵要素，不僅解決客戶征信資料全不全的問題，更深入跟進資料的真實判別和問責。建立業務人員跨區調動、轉崗的應收賬款風險評估和交接機制，厘定盲點的責任主體。對客戶信用實施分級管理，對資信差的客戶和擔保人提高商務政策，實施資產抵押；嚴格把控好“頭三期”，第一時間采取相應措施，防止風險擴大。

2.經銷商方面。在經銷商考核指標體系中重點引入“逾期率”“終端客戶還款率”等指標，不達標者收緊商務政策，嚴控發車；強力推進經銷商的資產抵押和風險保證金制度。對重點經銷商派駐財務部長、風控副總等人員，進行階段性托管或參與管理；建立領導班子、中層干部和優秀員工的清欠“輪防”機制，確保風控目標的實現。

3.金融機構方面。聯合金融機構，強化對“頭三期”的管理，同時以“XX風險控制外包”為試點，推進與金融機構的深度合作。

4.供應商方面。將付款同公司應收賬款管理掛鉤，充分調動、整合供應商資源，推進三方易貨機制常態化，鼓勵經銷商參與清欠。

（三）厘定事中跨期預警及過程跟進責任體系

1.凸顯審計職能，推進管理規范化及問責改進，建立、完善內部控制體系，關注關鍵風險指標變化趨勢，建立應收賬款跨期預警機制；系統開展對經銷商及公司內部銷售業務流程、銷售合同的合法、合規性審計，強化責任追究及優化改進。

2.推進更加務實有效的客戶分類管控機制。（1）中度Ⅰ類逾期（逾期X-Y期），持續傳遞壓力。提高電話催收和上門催收的頻率，提升回款率；做好風險預判，防止向中度Ⅱ類逾期轉變。（2）尾款逾期，獎懲結合，持續撬動。利用逾期利息的減免、尾款優惠來撬動客戶的還款意愿；繼續加大拖車手段的運用，迅速將尾款客戶進行清理。（3）因暫時性經營困難引起的逾期，實施“金引擎”扶持工程。對資信優良、暫時經營困難的客戶，深度推進“價值營銷”模式的落地，創新融資模式，推進“展期”“延期”“再融資”“合同主體變更”等業務的開展。（4）惡意逾期，竭澤而漁，重磅出擊。加大法務拖車力度，扶持與追繳并重，促其足額還款。

（四）打造“快、準、狠、猛”的拖車、訴訟清欠震懾體系

1.迅猛開展“以拖止拖，以拖促還”的專項整肅活動。明確拖車標準：（1）2016年新業務逾期X期以上；（2）2016年之前業務逾期Y期以上；（3）重度逾期及重大危機。凡歸入拖車標準范疇的，公司直接實施拖車。凡辦事處認為可暫不實施的，要作出承諾，明確壓降進度及違約責任。

2.構筑精準打擊的法務資源平臺。通過法務合作的績效淘汰和退出機制，持續引進有口碑、有信譽的律師事務所，最大化發揮社會資源優勢，提高訴訟效率及效果。更加注重訴訟保全與策略運用，確保效率與效果；更加注重體系、機制、模式的完善和突破，正本清源。

3.狙擊典型，營造資產安全的環境氛圍。以營銷大區為單位，選擇典型，對惡意拆除、損壞設備GPS或嚴重違約的客戶，以刑事罪立案判決，加大客戶的違約成本。

（陳文龍單位為徐州徐工基礎工程機械有限公司；于素芳單位為淮北師范大學歷史與社會學院）