新常態下電信企業深化成本管控的思考與實踐

張彥輝

摘 要 本文通過簡要分析當前電信企業成本管控中存在的問題，并結合鐵通公司的實踐與探索，對電信企業如何做好成本管控進行了探討，希望能為相關企業提供借鑒和參考。

關鍵詞 新常態 電信企業 成本管控

一、緒論

當前，我國經濟發展進入“新常態”，即經濟增長速度從高速增長轉為中高速增長，經濟結構在不斷優化升級，增長動力從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。在國家宏觀經濟環境呈現“新常態”的同時，受互聯網新技術、業務資費下降、競爭加劇等因素的影響，電信業也進入了新常態。

在新常態下，電信企業在過去的發展過程中隱藏的矛盾會逐步暴露并不斷凸顯，過去傳統的高投入、高消耗的發展模式難以為繼，收入增長與成本壓力之間的矛盾日益突出，收入的增長難以涵蓋剛性成本和運營成本的增長。因此，面對不可避免的盈利下滑趨勢，成本管控的重要性和緊迫性愈發凸顯，提升成本精細化管理能力，打造低成本高效運營體系成為當前電信企業運營發展的重心和關鍵。

二、電信企業成本管控中存在的主要問題

鐵通公司作為一家固網電信運營商，由于行業競爭與生存發展的需要，公司歷來重視成本管控工作，并一直致力于研究和探索成本管控的方法與手段。在成本管控的過程中，我們梳理了電信企業成本管控中存在的主要問題。

（一）成本管理較為粗放，精細度不高

由于長期形成的成本粗放式使用觀念，企業內部成本精細化管理意識淡薄。在成本管理中存在以下問題：一是成本責任主體不明，成本資源的使用仍主要延用“吃大鍋飯”的傳統模式，缺乏明確的責任主體；二是成本核算體系不細，成本歸集與核算的顆粒度不夠精細；三是成本管理職責不清，成本資源使用權責不匹配，成本歸口管理職責未能真正落實；四是成本管理考核激勵不強，成本管控偏重預算與核算，后續的評估、考核與激勵相對欠缺；五是成本管控方法不合理，成本管控更多體現為總額控制，成本定額管理和標桿分析等科學方法應用較少。

（二）成本管理在效益、邊際分析等價值管理上較薄弱

受限于成本管理精細度不高，成本管理在效益、邊際分析等價值管理上較薄弱，在經營管理中難以真正發揮支撐、服務公司決策的作用，主要表現在以下方面：一是公司成本管理需要豐富、多維、與業務相關性更強的成本信息，但目前財務核算的成本信息缺乏與業務運營深度結合的成本核算及信息收集體系，難以滿足公司管理層和業務部門對更精細化、多維度的成本效益信息的需求；二是財務成本分析主要側重分析公司的整體效益，更多表現為成本預算完成情況以及橫縱向成本對比的分析，缺乏對產品、客戶、渠道等多維度成本效益的分析；三是由于電信行業競爭較激烈，且技術與業務更新較快，業務與價值鏈多元化延伸等特點，對成本管理提出了更高的要求，以財務報表和統計報表為主體的財務報表體系無法滿足日益精細化的管理需求。

（三）剛性成本居高不下、可控成本相對有限，增加成本管控難度

電信企業的特點是資產規模大、人員多，造成企業的折舊、財務費用、人工成本等剛性成本居高不下，結合鐵通公司看，這方面的問題尤其嚴重。從近三年剛性成本及占營業收入比變化情況看，2013年職工薪酬、折舊、財務費用三項剛性成本123.1億元，2015年135.8億元，增長10.3%，2013年剛性成本占營業收入比52.7%，2015年55.3%，增加2.6個百分點，剛性成本增幅超過營業收入的增幅。從可控成本及占營業收入比變化情況看，剔除剛性成本及相關業務直接成本后，2013年可控成本71.5億元，2015年58.6億元，減少18.1%，2013年可控成本占收比30.6%，2015年23.9%，減少6.7個百分點。一方面該降的可控成本壓縮空間已非常有限，另一方面難以管控的剛性成本卻居高不下，造成公司成本管控的困境，在此情況下，要保持提升公司的盈利能力，勢必需要收入保持較高的增長水平。

（四）所屬單位可控成本費用管理水平參差不齊

由于歷史原因，鐵通各省分公司的成本管理水平、成本定額相差較大，有些單位管理成本、營銷成本、代理成本、代維成本居高不下，造成百元營業收入負擔的可控成本水平參差不齊。這固然有不同省ARPU值、員工數以及業務發展類型等客觀因素的影響，但也說明了各省之間管理水平存在差異，大部分單位只是強調自身縱向比較，忽略了與其他單位橫向比較，而集團在下達指標時也只是強調同比，造成“鞭打快牛”、“會哭的孩子有奶吃”的現象，以致大家都不愿意超額完成計劃，不利于實現公司經營效益最大化的目標。

三、電信企業成本管控的對策

（一）深化全面預算管理，優化資源配置

在經濟新常態下，企業要調整戰略，實現轉型升級。全面預算管理是連接戰略與戰略執行的有效管理工具，全面預算通過優化企業資源配置達到控制成本的目的，在成本管控中發揮著重要的作用。

1.科學編制預算，提高成本使用效率。（1）夯實預算編制基礎。堅持以戰略為導向，依據公司發展規劃和經營目標、市場分析預測、可控資源、內部運營情況以及以往年度預算執行情況等因素。選擇確定主要預算目標并編制方案，作為各部門、各層級、各單元預算編制的目標指引，按照“實事求是，能力匹配；全員參與，充分溝通”和“上下結合、分級編制、逐級匯總、統一協調”的預算編制原則和流程，夯實預算編制的基礎，提升戰略執行力和預算準確性。（2）研究建立科學完整的成本定額管理體系，統一成本費用科目預算編制基礎。將公司的歷史標準、行業標準與國際先進標準相結合，明確成本費用、資產效率等經營指標的管理定額和標準。同時還要關注公司的平均定額與最優定額標準的變化，持續改善公司成本定額標準，提高勞動生產效率，進一步優化資源配置，提高預算編制的效率。（3）有機結合各項專業預算，優化資源配置。以經營預算為基礎，推動經營預算與財務預算、投資預算與資金預算的有機結合，突出資源配置與預算目標之間的關系，使資源服務于預算目標，按照各項業務預算安排的重要性和優先程度配置成本資源，集中核心業務。同時根據電信企業的特點，加強成本資源的集中管控，統一安排關鍵大額成本支出，集中解決生產經營中的較大問題，長遠發展問題。（4）科學規劃投資，提高投入產出效率。嚴格控制資本開支，嚴把投資方向和節奏。根據投資效益、業務發展等要求，保障建設重點，優化投資結構，控制投資規模，有效資源配置，提高資本投入產出效率。前瞻規劃成本結構，提升對剛性成本的科學規劃和精細管理水平，從長遠發展角度關注資本開支的投入產出，科學規劃資本開支投向，關注資本投入的效率與效益，從源頭控制成本，統籌考慮和規劃未來成本結構。（5）改進預算編制方法，提高預算編制的科學性。針對不同的預算項目探索采用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、作業預算等不同的預算編制方法，提高預算編制的科學性和實用性。

2.強化動態監控，提高預算執行力。（1）建立和完善預算動態監控制度，細化預算執行責任制，關注重大預算項目和異變預算項目，對重點成本使用和列支情況進行跟蹤監測。分析預算執行差異原因，及時進行整改，充分發揮動態監控的警示、糾偏、規范作用，提高預算的執行力。（2）全程跟蹤把控成本效益，動態監控投入過程，確保資源的投入與業務量和收入增長同步，保持成本支出配比合理，入賬均衡，嚴格執行權責發生制，規范成本核算工作，防止前緊后松或大起大落。同時超前謀劃，加強季度滾動預算工作，充分運用好“以收定支，量入為出”的預算平衡機制。（3）做好投資項目效益監控分析，加強投資項目后評估管理，堅持將投資回報水平作為項目取舍的依據，嚴格控制低效、無效甚至虧損的投資項目，提高投資決策水平和投資效益。

（二）加強標桿管理，提升成本管控能力

標桿管理在成本管控工作中主要包括以下五大應用：

1.優化預算編制。編制成本預算時，選擇最相關動因作為預算編制基礎，其他指標作為輔助校驗，并依據組內橫向對標和自身歷史縱向對標，設置各分公司成本標桿的改善區間，作為配置各項成本資源的重要依據。促進成本逐優，推動資源在后續使用環節中的效益與效率。

2.強化精細管理。將標桿思路應用于成本管理的各環節中，建立“對標——分析——改進——達標”的閉環管理體系，實現由相對粗放的管理向精細化管理模式的轉變，打造低成本高效運營體系。

3.深化價值分析。將成本投入與相關運營成果進行關聯分析，針對經營管理中的難點和熱點問題，開展深入對標，尋求最佳管理實踐方法并予以推廣，提升價值創造能力。

4.實施綜合診斷。通過對標，診斷分析成本管控中存在的問題，找出相關責任部門及單位，判定其管理環節是否處于正常的受控狀態，并提出針對性的解決方案。

5.建立績效評價。研究制定與標桿管理相結合的指標評價程序，將標桿管理與績效評價緊密結合起來，對各職能部門及所屬單位進行評價，提升成本控制的能力與經營效益。

（三）踐行“業財”融合，成本管控有的放矢

通過“業財”融合挖掘成本增長的動因和成本增長背后的驅動業務的因素，準確反映和深刻揭示企業生產經營中的深層次問題，能幫助企業更有針對性地做好成本管控工作，促進管理決策的有效性。

1.整合企業內部財務數據、業務數據，實現信息共享。目前企業的業務數據、財務數據分散在不同的系統或部門，容易形成信息壁壘，不利于對業財數據間進行相關性分析。因此，需要梳理企業現有的業務數據和財務數據，分析業、財數據的內在邏輯關系，打破內部信息孤島，建立統一的一站式在決策過程中需要的多維度的數據獲取信息平臺，為公司成本管控提供有價值的數據支撐。

2.細化會計核算，促進“業財”信息之間的匹配。面向業務和管的理需求，通過循序漸進的系統改造，實現對財務、業務數據的多維度劃分及整合。劃小核算單位，提供更貼近運營實際，更符合業務語言的多維度成本信息，促進業財信息之間的匹配，實現從業務發生到成本計量的全程透明管理。

3.搭建業財分析模型，強化成本效益管理。深入業務前端，針對公司重點業務、重要成本和關鍵領域進行專題分析，挖掘業務動因和成本動因之間的內在聯系，搭建財務、業務數據的多維度細分和重組的效益分析模型。從而滿足各層級管理的需求，支撐管理決策，推進管理精細化。

4.綜合運用全面預算、標桿管理，提高成本管控效果。“業財”融合是實行全面預算管理的內在要求，全面預算管理涵蓋企業的投資、經營和財務等各個方面，具有全面、全方位、全過程管理的特征。要準確把握企業運行的內在機理和模式，從業務前端出發，按照業務之間的工作關系，從業務預算推導財務預算，最終形成一整套全面預算管理體系。構建以業務流程為導向、以責任分工為基礎，各相關職能部門相互配合，各管理層級密切聯動的全面預算管理工作機制和責任機制，使財務管理和業務管理有機融合起來。在選取標桿指標時，要深入業務前端，加強業務與財務的聯系，確保標桿體系能夠及時跟進業務發展和管理重點的變化，充分發揮標桿管理在企業成本管控中的作用。

四、結語

面對新常態，電信企業要主動創新成本管控機制，要從成本管理的本質及其屬性上尋求提高企業管理效率與效益的路徑與規則。只有將成本管理的理論問題與企業的實際情況相結合，加強整合與協調管理工具與方法，并有機融合企業的戰略，才能更好地提升成本管理在企業實踐的切實可行性與科學合理性，提高企業經濟效益和可持續發展的能力。

（作者單位為中移鐵通有限公司）