優化人力資源提高全員勞動生產率路徑探索

李國志

摘 要 全員勞動生產率是考核企業經濟活動的重要指標。為進一步加快推進集團戰略性結構調整，有效應對生存發展危機，必須以改革創新的精神全面推動人力資源優化工作，提高全員勞動生產率，提高企業核心競爭力。

關鍵詞 全員勞動生產率 崗位配置與管理 激勵機制

全員勞動生產率是考核企業經濟活動的重要指標，是反映企業發展質量、體現企業經營效益的綜合指標，也是企業生產技術水平、經營管理水平、職工技術熟練程度和勞動積極性的綜合表現。集團公司領導在推進人力資源優化工作座談會等多次會議上反復強調：“集團人多、勞動生產率低是導致競爭力不強的重要原因，要大幅度提高勞動生產率就必須進行改革，在體制機制上進行創新。”特別是在當前行業深陷“冰凍期”的大背景下，集團要保生存求發展，就必須提高全員勞動生產率，最大限度拓展企業生存空間。要提高勞動生產率，就必須進行改革，必須進行體制機制創新，別無他路。從企業人力資源開發與管理的角度來說，提高全員勞動生產率就是要做好人力資源的存量和增量兩方面工作，就是要把人力資源轉變為人力資本，提高人力資本利用率，實現每個員工勞動生產率的提高。

一、加強崗位分析，科學合理設置崗位

根據企業生產經營實際需要，對標先進企業，結合企業體制機制建設要求和業務流程設計，按照系統性、集權與分權相結合、責權利相一致、分工協作和精簡高效的原則，通過打破原有層級管理模式，減少管理層次，合并相同類型業務，加大職能整合管理幅度，全面開展崗位分析梳理工作，切實做好定崗、定編和定員“三定”工作。此外，應不斷調整優化經營管理、專業技術、專門技能三支人才隊伍的比例結構，減少非生產人員，嚴格控制生產服務人員和經營管理人員比例。

二、創新崗位管理，實行三崗動態管理機制

三崗動態管理是以在崗、培訓崗、待崗為實施載體的崗位動態管理模式，這不僅有利于提升全員勞動生產率水平，也有利于適應產業結構和產品結構調整。同時，徹底解決人員配置不均衡、人員調配缺乏依據、員工隊伍能上不能下、能進不能出、能力素質與崗位要求不相適應、隊伍結構不合理、工作效能不高等問題。

第一，以組織聘任、擇優競聘和直接競聘方式實現“在崗”。在科學開展“三定”工作基礎上，嚴格落實編制標準，采取適當方式實現“在崗”，同時確保全過程公平、公開、公正、透明，最大限度贏得員工的認同和支持。

第二，以針對性培訓實現“培訓崗”。培訓崗人員是指從工作崗位調整下來，進一步培訓提高的員工，是員工的“加油站”和“中轉站”。在這方面，要進行全面規劃，科學設置，明確培訓崗設置的方向、培訓方式、針對性的培訓內容，務必要保證培訓效果。培訓結束后，按照集團相關計劃和培訓結果在全公司范圍內進行調劑。

第三，通過嚴格考核和競聘實現“待崗”。待崗人員是指員工考核不合格、內部退養和無上崗意愿的人員，待崗是富余人員的“蓄水池”。公司應根據暢通人員“出口”的原則對“待崗”人員進行分流安置。

第四，合理設置三崗待遇，充分運用好薪酬分配的“杠桿”作用。在崗人員待遇根據考核正常發放，培訓崗人員待遇與在崗人員既要有差距又不能過大，待崗人員待遇與最低生活保障齊平。通過以上措施，使在崗人員有榮譽感，培訓崗人員有緊迫感，待崗人員有危機感，最終提高企業的全員勞動生產率水平。

三、創新激勵方式，充分激發全員內生動力

第一，實施工效掛鉤機制。強化增收貢獻激勵，對利潤超額完成預算的部分給予重點激勵，合理拉開收入分配，進一步激發和釋放廣大干部職工的積極性、主動性和創造性。

第二，實施業績貢獻激勵，加大業績與個人薪酬掛鉤力度。除了將經營業績完成情況作為對主要領導及負責人晉升和免職、降職等方式外，在加大員工收入固活比的基礎上，研究探討能否有效充分利用現有的美世薪酬制度，對全體干部職工實行崗級浮動制，拉寬各崗位層級職級帶寬。例如，對連續兩年考核排名靠前并且有突出貢獻的單位人員實施職位等級激勵，職位等級分別晉升1級或同等級的檔位晉升1檔。反之，則實行職位等級或檔位降級。

第三，實施榮譽激勵計劃。通過構建具有企業特色的制度化、常態化、顯性化的榮譽激勵體系，在公司內部大力弘揚勇于擔當、敢于拼爭、積極進取的文化，提高廣大干部職工的榮譽感、成就感和歸屬感。

四、創新培訓體制機制，著力提高存量人員素質和質量

在組織管理方面，建立集團層面的組織機構全面負責協調統籌，為人才開發培訓提供專業化的組織保障；在管理制度方面，力爭形成常態化的培訓機制；在培訓體系方面，建立完善的培訓體系，為各個層級、各種類型的人員制定培訓規劃；在效果評估方面，建立培訓項目和課程開發的流程和質量標準，形成需求調研、項目設計、項目開發、培訓實施、效果評估等高效閉環的管理流程；在師資隊伍方面，加快形成以內部高管、內部教師為主，以國家各部委、知名高校、智力咨詢機構和外部企業高管為輔的培訓師資體系；對于某些特別的培訓，建立培訓準入制度，只有被上級提名并通過評估被認定為優秀的人員方可參加，以打造良性的培訓激勵機制。

五、合理控制用工總量

根據集團發展規劃和企業勞動生產率現實狀況，對現有人力資源的配置使用情況進行分析，合理制定符合企業發展要求的人力資源規劃，確定人員總量，實行年度人力資源預算，并將年度人力資源預算執行情況納入對各分子公司的考核。

第一，加大內部余缺調劑力度。根據集團產業結構調整規劃和發展戰略，充分依托集團內部轉崗安置平臺，加大內部人員調劑力度，確保人力資源從質和量兩個方面向未來發展前景較好的子企業或相關業務傾斜，合理配置人力資源。

第二，做好“富余”人員出口工作。一是加強政策研究，積極爭取并利用國家和企業的相關政策，對于年齡偏大、符合企業內部條件的職工，積極與本人及相關政府溝通實行提前退休或退養。二是進一步規范勞動合同管理，進一步清理不合理用工，對不在崗人員、協議保留關系人員、返聘人員、臨時用工人員加大清理力度，使其退出現有職工隊伍。三是對于戰略退出的業務積極吸納社會資金進行改革改制，深入研究企業人力資源輸出途徑（可參照武鋼將部分人員輸送到物業、保安和協警等崗位），解決部分富余人員的出口問題。

第三，規范校園招聘工作，嚴格把好人員入口。今后校園招聘工作，務必要在集團統一規劃下，嚴格按照高素質、高標準、緊缺急用的原則，真正招聘到符合企業發展的人才。同時，也可適當借助外腦和引進成熟人才。

六、加強人力資源信息化管理

拓展ERP應用功能，強化SAP—HR系統應用，實現人力資源信息授權共享、統計分析，加強以“人”為主線的信息集成，優化人力資源管理流程，提升人力資源管理信息化、精細化水平。

總之，提高全員勞動生產率本身作為企業深化改革的必要組成部分，是一個復雜的系統工程，需要我們在國家和企業現有政策指導下進行科學合理的規劃，深度分析待改進問題的可行性和影響力，以適宜的節奏時機和大無畏的氣魄，本著對企業有利潤的原則，最大限度提升全員勞動生產率，最大限度打造企業核心競爭力。

（作者單位為鞍鋼集團教育培訓中心·黨校領導力發展研究部）

參考文獻

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