優(yōu)化人力資源提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率路徑探索

李國(guó)志

摘 要 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率是考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要指標(biāo)。為進(jìn)一步加快推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整，有效應(yīng)對(duì)生存發(fā)展危機(jī)，必須以改革創(chuàng)新的精神全面推動(dòng)人力資源優(yōu)化工作，提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 崗位配置與管理 激勵(lì)機(jī)制

全員勞動(dòng)生產(chǎn)率是考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要指標(biāo)，是反映企業(yè)發(fā)展質(zhì)量、體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的綜合指標(biāo)，也是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平、經(jīng)營(yíng)管理水平、職工技術(shù)熟練程度和勞動(dòng)積極性的綜合表現(xiàn)。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)在推進(jìn)人力資源優(yōu)化工作座談會(huì)等多次會(huì)議上反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“集團(tuán)人多、勞動(dòng)生產(chǎn)率低是導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的重要原因，要大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率就必須進(jìn)行改革，在體制機(jī)制上進(jìn)行創(chuàng)新。”特別是在當(dāng)前行業(yè)深陷“冰凍期”的大背景下，集團(tuán)要保生存求發(fā)展，就必須提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，最大限度拓展企業(yè)生存空間。要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就必須進(jìn)行改革，必須進(jìn)行體制機(jī)制創(chuàng)新，別無(wú)他路。從企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的角度來(lái)說(shuō)，提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率就是要做好人力資源的存量和增量?jī)煞矫婀ぷ鳎褪且讶肆Y源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，提高人力資本利用率，實(shí)現(xiàn)每個(gè)員工勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。

一、加強(qiáng)崗位分析，科學(xué)合理設(shè)置崗位

根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要，對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，結(jié)合企業(yè)體制機(jī)制建設(shè)要求和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，按照系統(tǒng)性、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、責(zé)權(quán)利相一致、分工協(xié)作和精簡(jiǎn)高效的原則，通過(guò)打破原有層級(jí)管理模式，減少管理層次，合并相同類(lèi)型業(yè)務(wù)，加大職能整合管理幅度，全面開(kāi)展崗位分析梳理工作，切實(shí)做好定崗、定編和定員“三定”工作。此外，應(yīng)不斷調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、專(zhuān)門(mén)技能三支人才隊(duì)伍的比例結(jié)構(gòu)，減少非生產(chǎn)人員，嚴(yán)格控制生產(chǎn)服務(wù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員比例。

二、創(chuàng)新崗位管理，實(shí)行三崗動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

三崗動(dòng)態(tài)管理是以在崗、培訓(xùn)崗、待崗為實(shí)施載體的崗位動(dòng)態(tài)管理模式，這不僅有利于提升全員勞動(dòng)生產(chǎn)率水平，也有利于適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。同時(shí)，徹底解決人員配置不均衡、人員調(diào)配缺乏依據(jù)、員工隊(duì)伍能上不能下、能進(jìn)不能出、能力素質(zhì)與崗位要求不相適應(yīng)、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理、工作效能不高等問(wèn)題。

第一，以組織聘任、擇優(yōu)競(jìng)聘和直接競(jìng)聘方式實(shí)現(xiàn)“在崗”。在科學(xué)開(kāi)展“三定”工作基礎(chǔ)上，嚴(yán)格落實(shí)編制標(biāo)準(zhǔn)，采取適當(dāng)方式實(shí)現(xiàn)“在崗”，同時(shí)確保全過(guò)程公平、公開(kāi)、公正、透明，最大限度贏得員工的認(rèn)同和支持。

第二，以針對(duì)性培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)“培訓(xùn)崗”。培訓(xùn)崗人員是指從工作崗位調(diào)整下來(lái)，進(jìn)一步培訓(xùn)提高的員工，是員工的“加油站”和“中轉(zhuǎn)站”。在這方面，要進(jìn)行全面規(guī)劃，科學(xué)設(shè)置，明確培訓(xùn)崗設(shè)置的方向、培訓(xùn)方式、針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容，務(wù)必要保證培訓(xùn)效果。培訓(xùn)結(jié)束后，按照集團(tuán)相關(guān)計(jì)劃和培訓(xùn)結(jié)果在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)劑。

第三，通過(guò)嚴(yán)格考核和競(jìng)聘實(shí)現(xiàn)“待崗”。待崗人員是指員工考核不合格、內(nèi)部退養(yǎng)和無(wú)上崗意愿的人員，待崗是富余人員的“蓄水池”。公司應(yīng)根據(jù)暢通人員“出口”的原則對(duì)“待崗”人員進(jìn)行分流安置。

第四，合理設(shè)置三崗待遇，充分運(yùn)用好薪酬分配的“杠桿”作用。在崗人員待遇根據(jù)考核正常發(fā)放，培訓(xùn)崗人員待遇與在崗人員既要有差距又不能過(guò)大，待崗人員待遇與最低生活保障齊平。通過(guò)以上措施，使在崗人員有榮譽(yù)感，培訓(xùn)崗人員有緊迫感，待崗人員有危機(jī)感，最終提高企業(yè)的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。

三、創(chuàng)新激勵(lì)方式，充分激發(fā)全員內(nèi)生動(dòng)力

第一，實(shí)施工效掛鉤機(jī)制。強(qiáng)化增收貢獻(xiàn)激勵(lì)，對(duì)利潤(rùn)超額完成預(yù)算的部分給予重點(diǎn)激勵(lì)，合理拉開(kāi)收入分配，進(jìn)一步激發(fā)和釋放廣大干部職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

第二，實(shí)施業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)激勵(lì)，加大業(yè)績(jī)與個(gè)人薪酬掛鉤力度。除了將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況作為對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)及負(fù)責(zé)人晉升和免職、降職等方式外，在加大員工收入固活比的基礎(chǔ)上，研究探討能否有效充分利用現(xiàn)有的美世薪酬制度，對(duì)全體干部職工實(shí)行崗級(jí)浮動(dòng)制，拉寬各崗位層級(jí)職級(jí)帶寬。例如，對(duì)連續(xù)兩年考核排名靠前并且有突出貢獻(xiàn)的單位人員實(shí)施職位等級(jí)激勵(lì)，職位等級(jí)分別晉升1級(jí)或同等級(jí)的檔位晉升1檔。反之，則實(shí)行職位等級(jí)或檔位降級(jí)。

第三，實(shí)施榮譽(yù)激勵(lì)計(jì)劃。通過(guò)構(gòu)建具有企業(yè)特色的制度化、常態(tài)化、顯性化的榮譽(yù)激勵(lì)體系，在公司內(nèi)部大力弘揚(yáng)勇于擔(dān)當(dāng)、敢于拼爭(zhēng)、積極進(jìn)取的文化，提高廣大干部職工的榮譽(yù)感、成就感和歸屬感。

四、創(chuàng)新培訓(xùn)體制機(jī)制，著力提高存量人員素質(zhì)和質(zhì)量

在組織管理方面，建立集團(tuán)層面的組織機(jī)構(gòu)全面負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，為人才開(kāi)發(fā)培訓(xùn)提供專(zhuān)業(yè)化的組織保障；在管理制度方面，力爭(zhēng)形成常態(tài)化的培訓(xùn)機(jī)制；在培訓(xùn)體系方面，建立完善的培訓(xùn)體系，為各個(gè)層級(jí)、各種類(lèi)型的人員制定培訓(xùn)規(guī)劃；在效果評(píng)估方面，建立培訓(xùn)項(xiàng)目和課程開(kāi)發(fā)的流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，形成需求調(diào)研、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)實(shí)施、效果評(píng)估等高效閉環(huán)的管理流程；在師資隊(duì)伍方面，加快形成以?xún)?nèi)部高管、內(nèi)部教師為主，以國(guó)家各部委、知名高校、智力咨詢(xún)機(jī)構(gòu)和外部企業(yè)高管為輔的培訓(xùn)師資體系；對(duì)于某些特別的培訓(xùn)，建立培訓(xùn)準(zhǔn)入制度，只有被上級(jí)提名并通過(guò)評(píng)估被認(rèn)定為優(yōu)秀的人員方可參加，以打造良性的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制。

五、合理控制用工總量

根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率現(xiàn)實(shí)狀況，對(duì)現(xiàn)有人力資源的配置使用情況進(jìn)行分析，合理制定符合企業(yè)發(fā)展要求的人力資源規(guī)劃，確定人員總量，實(shí)行年度人力資源預(yù)算，并將年度人力資源預(yù)算執(zhí)行情況納入對(duì)各分子公司的考核。

第一，加大內(nèi)部余缺調(diào)劑力度。根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，充分依托集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗安置平臺(tái)，加大內(nèi)部人員調(diào)劑力度，確保人力資源從質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面向未來(lái)發(fā)展前景較好的子企業(yè)或相關(guān)業(yè)務(wù)傾斜，合理配置人力資源。

第二，做好“富余”人員出口工作。一是加強(qiáng)政策研究，積極爭(zhēng)取并利用國(guó)家和企業(yè)的相關(guān)政策，對(duì)于年齡偏大、符合企業(yè)內(nèi)部條件的職工，積極與本人及相關(guān)政府溝通實(shí)行提前退休或退養(yǎng)。二是進(jìn)一步規(guī)范勞動(dòng)合同管理，進(jìn)一步清理不合理用工，對(duì)不在崗人員、協(xié)議保留關(guān)系人員、返聘人員、臨時(shí)用工人員加大清理力度，使其退出現(xiàn)有職工隊(duì)伍。三是對(duì)于戰(zhàn)略退出的業(yè)務(wù)積極吸納社會(huì)資金進(jìn)行改革改制，深入研究企業(yè)人力資源輸出途徑（可參照武鋼將部分人員輸送到物業(yè)、保安和協(xié)警等崗位），解決部分富余人員的出口問(wèn)題。

第三，規(guī)范校園招聘工作，嚴(yán)格把好人員入口。今后校園招聘工作，務(wù)必要在集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃下，嚴(yán)格按照高素質(zhì)、高標(biāo)準(zhǔn)、緊缺急用的原則，真正招聘到符合企業(yè)發(fā)展的人才。同時(shí)，也可適當(dāng)借助外腦和引進(jìn)成熟人才。

六、加強(qiáng)人力資源信息化管理

拓展ERP應(yīng)用功能，強(qiáng)化SAP—HR系統(tǒng)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)人力資源信息授權(quán)共享、統(tǒng)計(jì)分析，加強(qiáng)以“人”為主線(xiàn)的信息集成，優(yōu)化人力資源管理流程，提升人力資源管理信息化、精細(xì)化水平。

總之，提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率本身作為企業(yè)深化改革的必要組成部分，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要我們?cè)趪?guó)家和企業(yè)現(xiàn)有政策指導(dǎo)下進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，深度分析待改進(jìn)問(wèn)題的可行性和影響力，以適宜的節(jié)奏時(shí)機(jī)和大無(wú)畏的氣魄，本著對(duì)企業(yè)有利潤(rùn)的原則，最大限度提升全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，最大限度打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位為鞍鋼集團(tuán)教育培訓(xùn)中心·黨校領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究部）

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