員工建言的理論化決定因素
——一個跨學(xué)科多層次分析的綜合模型

中南林業(yè)科技大學(xué)商學(xué)院 王思益

員工建言的理論化決定因素
——一個跨學(xué)科多層次分析的綜合模型

中南林業(yè)科技大學(xué)商學(xué)院 王思益

摘 要：本文通過分析組織行為學(xué)（organisational behaviour，OB）視角對員工建言的研究，集成雇傭關(guān)系視角和跨層次分析的思想觀念，為員工建言提供一個基礎(chǔ)更為廣泛的理論模型。組織行為學(xué)研究從個人主義、心理學(xué)、管理學(xué)和制度化的角度分析員工建言，為了進(jìn)一步完善員工建言的決定因素，本文提出了員工建言的一種擴(kuò)展模型，不僅從組織行為學(xué)視角，還從人力資源管理、勞資關(guān)系、勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)和勞動過程等多個領(lǐng)域探討員工建言的決定因素。該模型為員工建言的理論和實(shí)證研究提供了一個綜合性的框架，并為員工建言未來的研究和實(shí)踐提供一些參考。

關(guān)鍵詞：員工建言 組織行為學(xué) 人力資源管理 雇傭關(guān)系

員工建言的概念最早可以追溯到兩個世紀(jì)以前，隨后有關(guān)員工建言的書籍和文章開始迅速增長，并擴(kuò)展到了工業(yè)社會學(xué)、勞動法和行為科學(xué)等各個領(lǐng)域以及工業(yè)組織心理學(xué)、組織行為學(xué)與人力資源管理等不同學(xué)科。不同領(lǐng)域和學(xué)科的研究者們在各自的理論框架中對員工建言的概念和測量做出了不同的定義，但學(xué)者們的研究正在走向?qū)W術(shù)專業(yè)化，大多趨向于對員工建言獨(dú)立式和碎片化的孤島研究。本研究的目的在于打破有關(guān)員工建言的孤島研究，建立一個綜合性和跨學(xué)科的員工建言理論研究模型。本文分為批判與重構(gòu)兩個過程。首先以 Morrison(2011)[1]和Klaas等人(2012)[ 2]的研究為切入點(diǎn)，舉出組織行為學(xué)中的員工建言模型，并分析其中存在的缺陷。然后以組織行為學(xué)研究視角為基礎(chǔ)，采納其他學(xué)科領(lǐng)域，如人力資源管理、勞資關(guān)系、勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)和勞動過程等的關(guān)鍵概念和思想，建立一個基礎(chǔ)更為廣泛的綜合性員工建言理論模型，希望試圖在跨學(xué)科、多層次的雇傭關(guān)系領(lǐng)域中形成員工建言概念上的統(tǒng)一。

此外，Morrison描繪了員工建言的自變量、因變量以及因果順序模型，如圖1。Klaas等人的研究模型也與圖1類似。

圖1 Morrison的建言模型

1　 組織行為學(xué)視角：員工建言的概念和模型

近幾年內(nèi)具有代表性的以組織行為學(xué)為中心理論的員工建言研究，主要有 Morrison(2011)和Klaas等人(2012)發(fā)表的兩篇研究綜述。Morrison(2011)[2]提出了建言的綜合概念：自主表達(dá)與工作有關(guān)的意見、建議、觀點(diǎn)或想法，以提高員工工作績效和組織績效，還列出了員工建言的特點(diǎn)包括口頭表達(dá)、個人選擇、面對面，親社會和建設(shè)性的意圖。研究側(cè)重于個人和團(tuán)體層面建言行為在心理方面的影響因素、過程和結(jié)果，不包括組織公正、人力資源管理和勞資關(guān)系與員工建言關(guān)系的探討，并且沒有考慮自主型的建言行為以及這一行為的原因和結(jié)果。Klaas等(2012)[3]也從微觀組織行為學(xué)視角，尤其是心理因素對建言的影響和過程進(jìn)行了探索。與Morrison不同的是，Klaas等考慮了建言的集體形式，并提出親社會傾向和正義取向都是植根于對組織的不滿和潛在利益沖突中，基于這一發(fā)現(xiàn)討論了員工建言的投訴系統(tǒng)和集體談判制度，但研究中也沒有對人力資源管理和勞資關(guān)系進(jìn)行綜合評述。

組織行為學(xué)的建言模型主要有以下幾點(diǎn)遺漏之處：(1)員工被視為積極的決策者，而組織和管理者被視為獨(dú)立的情境因素；(2)建言的數(shù)量和類型不是根據(jù)組織和管理者的目標(biāo)、戰(zhàn)略和績效來界定；(3)員工建言沒有在企業(yè)的人力資源管理、員工參與和工作場所管理等政策和戰(zhàn)略中提及；(4)忽視了組織外部環(huán)境(如經(jīng)濟(jì)繁榮程度、員工建言的法律治理、工會和個人共同價值觀的匹配程度等)對員工建言的影響；(5)沒有考慮員工可能希望通過建言幫助管理者和組織；(6)建言對組織利潤和員工工資等經(jīng)濟(jì)影響沒有被考慮在建言結(jié)果中；(7)只考慮了個體建言形式，忽略了集體建言形式，沒有區(qū)別直接與間接建言；(8)只考慮了用于溝通和解決問題的建言，其他如行使權(quán)力、提供民主治理、解決組織失敗、維護(hù)正義、保護(hù)員工權(quán)利等建言行為則沒有包括在內(nèi)；(9)缺少建言反饋回路。

理論模型不可能將所有的相關(guān)因素囊括進(jìn)去，但可以根據(jù)分析層次和研究問題進(jìn)行調(diào)整，本文的論點(diǎn)正是基于以上幾點(diǎn)所呈現(xiàn)的戰(zhàn)略遺漏。員工建言的數(shù)量、質(zhì)量與其帶來的增值取決于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理實(shí)踐、團(tuán)隊(duì)建言機(jī)制、員工關(guān)系、員工文化特征以及替代性工作的稀缺度等。因此需要一個更廣泛和更具包容性的模型，來統(tǒng)籌兼顧所有利益相關(guān)者的需求。

2　 可供選擇的雇傭關(guān)系模型

建言發(fā)生在跨越傳統(tǒng)學(xué)科邊界的雇傭關(guān)系中。人力資源管理往往被作為雇傭關(guān)系的管理方式，因此被認(rèn)為是一門交叉學(xué)科。而學(xué)者們通常在專業(yè)化的狹窄領(lǐng)域里進(jìn)行研究，往往會忽視更廣泛的跨學(xué)科維度，甚至有時會拒絕其他學(xué)科領(lǐng)域，也就是說“從根本上挑戰(zhàn)建言理論模型可能會遇到阻力”。鑒于這一缺陷，圖2給出了基于雇傭關(guān)系的跨學(xué)科領(lǐng)域的員工建言模型。該模型包括了各學(xué)科研究中最具戰(zhàn)略意義的建言的特征，其每個組成部分都是概念實(shí)體，并且都在一個可以產(chǎn)生研究假定和解釋因變量模型的因果結(jié)構(gòu)中相互聯(lián)系。

圖2 員工建言決定因素的雇傭關(guān)系模型

2.1 員工建言的概念

員工建言通常被作為因變量來解釋。組織行為學(xué)學(xué)者將建言定義為解決問題的個人表達(dá)，而許多勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)家把建言定義為工會和集體談判的同義詞。Wilkinson等(2014)[3]將建言定義為員工試圖通過獲得發(fā)言權(quán)，來參與組織事務(wù)中會對自身、管理者和其他利益相關(guān)者造成影響的相關(guān)問題的方法。這一定義包含了雇傭關(guān)系中建言的溝通與影響維度。同時，這一概念可以在測定工作場所中的建言形式、內(nèi)容和影響中得到運(yùn)用。

2.2 外部環(huán)境

該模型從一個組織的外部環(huán)境開始，包括經(jīng)濟(jì)因素(如宏觀經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)增長)，法律(如員工權(quán)利，工會組織和談判規(guī)則，職工參與企業(yè)經(jīng)營決策)和社會文化(如個人主義與集體態(tài)度)。工作場所中存在的問題類型和強(qiáng)度，工人選擇將問題呈現(xiàn)給管理層的方式，以及企業(yè)建設(shè)性地解決這些問題的能力都受到經(jīng)濟(jì)衰退或充分就業(yè)的顯著影響。因而必須把組織作為一種開放系統(tǒng)，任何對個體層面員工行為的解釋，忽略這些外部因素都可能會導(dǎo)致組織行為學(xué)的狹隘視角。此外，管理者要想獲得更多的建言，應(yīng)該盡量減少高水平的工作和組織要求。這一建議在管理文獻(xiàn)中得到了廣泛論證，在過去的幾十年里，企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭，因此企業(yè)從員工那獲得更多工作績效的同時，必須壓低勞動力和人力資源成本(Kaufman, 2015)[4]。微觀組織行為學(xué)缺少對組織外部環(huán)境的關(guān)注，使得模型和結(jié)論的解釋來自于特定文化動機(jī)、態(tài)度、準(zhǔn)則和心理框架，容易產(chǎn)生民族中心主義偏見。

2.3 組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是對組織設(shè)計和管理系統(tǒng)的選擇，如工作任務(wù)的大小、分工與協(xié)作、分層與扁平結(jié)構(gòu)、指揮與控制、員工參與管理以及流程的標(biāo)準(zhǔn)化和形式化。組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多樣性，包括創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)、專業(yè)官僚結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)和特別結(jié)構(gòu)等。員工建言在不同的組織結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)出不同的數(shù)量和形式，在簡單的組織結(jié)構(gòu)中員工建言數(shù)量少并且采取非正式的形式，而在承諾型組織結(jié)構(gòu)中員工建言數(shù)量多并采取正式的形式。員工建言是員工高度參與企業(yè)管理的重要實(shí)踐，尤其在企業(yè)人力資源管理中受到高度重視。Morrison雖然在環(huán)境因素中舉出了組織結(jié)構(gòu)，但只論述了官僚主義和等級制度對面對面形式的向上建言產(chǎn)生的抑制作用，沒有考慮其他組織結(jié)構(gòu)可能給建言帶來的積極影響。Klaas等則完全忽略了組織結(jié)構(gòu)的影響。

2.4 治理結(jié)構(gòu)

組織不僅僅是一個由管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)職位、部門和職能的正式結(jié)構(gòu)，還是一個包括行政、立法和司法規(guī)則的制定與執(zhí)行功能的政治結(jié)構(gòu)。這些功能可以由單一的個人(所有者或企業(yè)家)來表現(xiàn)，也有可能被下放和分散到組織內(nèi)，通過各種建言機(jī)構(gòu)(如工作委員會或仲裁委員會)來履行。組織的治理結(jié)構(gòu)決定了決策權(quán)的行使、權(quán)力的分配以及下屬的權(quán)利和責(zé)任，也決定了組織內(nèi)被納入決策考慮的利益對象，表現(xiàn)了組織的道德價值和對員工的道德承諾。Morrison和Klaas等忽略了治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的作用，認(rèn)為是企業(yè)股東與利益相關(guān)者對員工建言行為的數(shù)量和形式產(chǎn)生影響，這是因?yàn)榻M織行為學(xué)學(xué)者往往關(guān)注的是個人和直接形式的建言，而不是進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)對管理制度的修改。但大多數(shù)學(xué)者都在研究中發(fā)現(xiàn)，員工因?yàn)閾?dān)心受到報復(fù)而害怕向上級建言，這意味著需要加強(qiáng)治理結(jié)構(gòu)來提高員工建言。

2.5 雇傭關(guān)系

雇傭關(guān)系也被稱為員工—組織關(guān)系。當(dāng)企業(yè)所有者或管理層雇傭一個同意工資或薪金的人來工作時，雇傭關(guān)系就存在了。雇傭關(guān)系的基礎(chǔ)是勞動合同的不完全性。雇主和員工關(guān)于交換內(nèi)容達(dá)成了一種理解，有時用文字或書面形式表達(dá)，比如薪酬、工作時間和工作職責(zé)等內(nèi)容，但仍有許多方面是在以后的工作中發(fā)現(xiàn)補(bǔ)充的。組織行為學(xué)建言理論包括三個重要結(jié)構(gòu)：心理契約、社會交換與組織公民行為(Organizational citizenship behavior,OCB)。因?yàn)閯趧雍贤遣煌暾模萌藛挝缓蛦T工建立關(guān)于交換雙方預(yù)期虧欠對方的條件的心理契約。這些預(yù)期條件不僅涉及交換的經(jīng)濟(jì)層面，還包括尊重和公平待遇等社會層面。社會交換的互惠規(guī)范規(guī)定，如果一方?jīng)]有履行預(yù)期交換條件或義務(wù)，另一方就會因?yàn)閷Ψ竭`反了心理契約而減少自主貢獻(xiàn)。因此，勞動合同的不完全性為員工提供了表達(dá)建言以幫助解決問題和提出建設(shè)性意見的機(jī)會，但員工只有在受到激勵的情況下才會表現(xiàn)出自主的角色外組織公民行為，比如管理者積極履行心理契約或主動引導(dǎo)員工的角色外行為。這樣就會形成一種良性的雙贏局面，員工建言幫助企業(yè)提高績效，企業(yè)獎勵員工相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)或社會回報。Morrison模型的建言過程中只舉出了員工的催化作用，忽略了雇傭關(guān)系中勞動力市場的作用，也忽視了交換過程中的經(jīng)濟(jì)因素。事實(shí)上，是忽略了所有組織外部對建言的影響。

2.6 內(nèi)部因素

圖2另一個決定因素是內(nèi)部因素，包括組織和員工內(nèi)部因素。組織內(nèi)部因素包括生產(chǎn)技術(shù)、管理質(zhì)量和組織文化等。員工內(nèi)部因素包括員工對工作和管理的心理社會態(tài)度，員工知識、技能和能力，以及人口統(tǒng)計變量。Klaas等考察了員工心理結(jié)構(gòu)(性格和個體特征等)作為建言影響因素的作用，但忽視了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(生產(chǎn)技術(shù)，組織結(jié)構(gòu))的作用。相比員工自我效能和外向程度的高低，企業(yè)是否擁有裝配線、自我管理團(tuán)隊(duì)或官僚生產(chǎn)形式更能影響員工建言的數(shù)量和形式。組織行為學(xué)對建言行為影響因素的研究大部分采用橫截面統(tǒng)計數(shù)據(jù)，其結(jié)果很有可能存在偏差而不可靠。

2.7 雇傭關(guān)系氣氛

Morrison(2011)對氣氛做出了明確的定義并研究論證了氣氛對建言的影響。他們認(rèn)為氣氛是指員工對特定工作環(huán)境中獎勵和支持的實(shí)踐、行為和活動的共同信仰或感知，指出建言氣氛是一個二維結(jié)構(gòu)，包括了建言是安全的還是危險的，和建言是有效的還是無效的。在其他領(lǐng)域，如人力資源管理和勞資關(guān)系的建言研究中也使用了氣氛結(jié)構(gòu)。

雇傭關(guān)系氣氛可以影響員工建言的數(shù)量和類型。組織行為學(xué)研究發(fā)現(xiàn)了這一關(guān)系，并對這一關(guān)系進(jìn)行了擴(kuò)大推廣。Klaas等人發(fā)現(xiàn)親社會建言可以幫助創(chuàng)造一個積極的雇傭關(guān)系氣氛，反過來雇傭關(guān)系氣氛也通過互惠準(zhǔn)則給員工帶來更高的工作滿意度，并促使員工提出對組織有益的建言。Morrison指出，一些企業(yè)中存在著一種“沉默氣氛”，因?yàn)椤熬啞钡娜肆Y源戰(zhàn)略(減薪、工作強(qiáng)化、裁員)比互相增益的策略更有利可圖，特別是在競爭激烈的短期金融經(jīng)濟(jì)中(Kaufman, 2015)[4]。Morrison沒有將雇傭關(guān)系氣氛考慮進(jìn)去，而是把沉默氣氛與個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為的缺陷關(guān)聯(lián)起來。Klaas等人沒有討論管理者使用強(qiáng)制手段會致使員工沉默，但員工會利用建言來報復(fù)管理者讓其難堪。

2.8 建言系統(tǒng)

建言模型的下一步是雇主和員工的建言系統(tǒng)。雇主和員工基于組織戰(zhàn)略帶來的效益和成本以及外部和內(nèi)部因素來選擇他們所期望的建言水平。因?yàn)榻ㄑ缘木S度是不可分割的，其層次不能從建言的形式和類型中分離出來。并且，如果所有的因素都使雇主和員工希望一個更多建言的工作場所，那么雙方就不能簡單地依賴于微觀組織行為學(xué)所關(guān)注的角色外的面對面溝通。提高建言需要雙方雇傭關(guān)系中更廣泛和更正式的建言程序和結(jié)構(gòu)，既包括個人的、非正式的建言程序，如員工—主管討論和開放式的糾紛解決等直接建言，也包括更正式的和代表性的建言程序，如選舉產(chǎn)生的職工委員會、多級仲裁調(diào)解制度、集體談判和職工參與企業(yè)決策等。

在組織行為學(xué)的研究中忽略了個人與集體建言的決策作用。員工建言之所以能夠發(fā)揮更大的影響力，是因?yàn)樗墙M織集體的，可以為員工提供更有效的發(fā)言權(quán)以保護(hù)員工工作條款和條件。雇主認(rèn)識到了將建議擴(kuò)展到集體水平會帶來生產(chǎn)優(yōu)勢，但仍然保持建言在一個“雙重恐懼”的低水平上。第一重“恐懼”(Kaufman，2014)[5]是集體建言在某些時候因?yàn)榻o予員工更多的能力來提高工資、工作保障和工作條件，會導(dǎo)致成本增加而利潤減少；第二重“恐懼”是培訓(xùn)員工并允許他們集體建言可能會適得其反，導(dǎo)致員工在企業(yè)工會的集體談判中需要更為強(qiáng)大的建言權(quán)力。這種對雇主的雙重費(fèi)用已被確定為工作場所建言匱乏的主要原因。并且，企業(yè)利潤和管理控制的成本與管理者打擊報復(fù)向工會投訴或表達(dá)愿望的員工息息相關(guān)。

2.9 建言需求與供應(yīng)

圖2中所有因素共同影響著雇主和員工對建言數(shù)量、形式和類型的供需水平。雇主所需的數(shù)量在圖2中被標(biāo)記為“建言需求”，員工個人與集體建言被標(biāo)記為“建言供應(yīng)”。在一個沒有正式的建言結(jié)構(gòu)的非工會企業(yè)中，員工建言是分散的和非正式的；如果企業(yè)建立更正式的參與建言結(jié)構(gòu)，員工建言會逐漸匯聚并變得集中化和正式化。各種集體行動和組織失靈的原因在于，進(jìn)入建言系統(tǒng)的個人需求和供給，可能不會在所表現(xiàn)出來的建言需求和供應(yīng)中匯集。例如，工廠管理者可以看到建言帶來的績效優(yōu)勢，但公司首席財務(wù)官看到更多的是其帶來的費(fèi)用，因而利用上級權(quán)力來阻止建言。

2.10 調(diào)整交互過程

組織對建言數(shù)量、形式和類型的需求與員工所供給的是存在差異的。這種差異也體現(xiàn)在勞動合同的其他事項(xiàng)上，如工資、工作速度和工作靈活性。這些雙重偏好的建言需要通過調(diào)整和協(xié)商來形成統(tǒng)一，可能是通過書面形式的協(xié)議或是對心理契約的隱含理解。這種調(diào)整交互過程通過各種方式發(fā)生。員工可能會退出低建言水平的組織而進(jìn)入高建言水平的組織工作；但同時，低建言水平的企業(yè)因?yàn)閱T工的大量離職，又不愿意提高工資來填補(bǔ)職位空缺，只會帶來更大的建言供給壓力。另外，企業(yè)管理者的行為和員工行為改變也是一種替代方法。例如，員工因?yàn)楦械讲粷M而提供低水平的建言和其他組織公民行為，管理者則通過識別和消除不滿的來源來鼓勵更多的建言。

有多種渠道可以幫助組織建言需求與員工建言供給相匹配，但員工平均需要的建言權(quán)力和影響力比企業(yè)提供給員工的更多，表明建言供需平衡的過程是比較緩慢的，并且只有部分可以成功。這也表明，當(dāng)雇主和員工的建言偏好不匹配時，雇主的偏好通常占主導(dǎo)地位，員工則承擔(dān)了建言偏好不匹配帶來的差距。這一差距的大小取決于相對權(quán)力地位和市場與組織失靈的嚴(yán)重性(Kaufman,2014)[5]。但在某些情況下，權(quán)力位置也會有利于員工，使員工可以有效主導(dǎo)建言水平，如一個強(qiáng)大的工會與一家小公司進(jìn)行談判時。

3　 結(jié)語

從上述模型中可以看出，雇傭關(guān)系中的雇主和員工之間的相互作用受到外部和內(nèi)部的各種因素的制約，員工建言的數(shù)量、形式和類型受到以上各種因素的影響。建言反過來也會對這些因素造成影響(如管理決策、國家立法過程等)。建言作為因變量，可以被定義為一個低高頻率分布，與個人/非正式/合作的建言相對的另一端是集體/正式的/對抗的建言。Kaufman(2014)[5]在實(shí)證檢驗(yàn)中描述了這種從“沒有正式的建言”到“聯(lián)合建言”的分布形式。本文對員工建言決定因素理論化的目的是識別并確定員工建言特征矩陣的因素，員工建言是在一個橫截面數(shù)據(jù)中或是隨著時間、經(jīng)濟(jì)和社會結(jié)果變化的，并會對模型的高階部分產(chǎn)生反饋。按照這個角度來看，Morrison研究的目的是確定增加或減少員工參與建言數(shù)量的因素，Klaas等人的研究則是為了探索抑制或鼓勵工作場所建言形式的不同因素。

Huselid和Becker(2010)[6]指出：“組織學(xué)里的許多領(lǐng)域的理論與分析的微觀與宏觀層面存在很明顯的區(qū)別”，認(rèn)為“這種趨勢的后果是不幸的”。勞動的專業(yè)化和分工在生活的所有領(lǐng)域包括員工建言的學(xué)術(shù)研究中都是富有成效的。組織行為學(xué)基于心理學(xué)、個人主義、管理學(xué)和制度化對員工建言的截面實(shí)體進(jìn)行了實(shí)證研究結(jié)論模型專業(yè)化的研究，但這種研究往往與外部環(huán)境以及其他領(lǐng)域或現(xiàn)實(shí)組織中的員工建言實(shí)踐關(guān)聯(lián)不大。本文結(jié)合了廣泛而具有包容性的雇傭關(guān)系領(lǐng)域中的微觀與宏觀部分，為建立一個綜合性的建言模型勾勒了一個基本模型。

參考文獻(xiàn)

［1］Morrison E W.Employee voice behavior： Integration and directions for future research［J］.The Academy of Management Annals， 2011（1）.

［2］Klaas B S，Olson-Buchanan J B，Ward A K.The determinants of alternative forms of workplace voice an integrative perspective［J］.Journal of Management，2012，38（1）.

［3］Wilkinson，Adrian，et al.Handbook of Research on Employee Voice：Elgar original reference［M］.Edward Elgar Publishing， 2014.

［4］Kaufman B E. Market competition， HRM， and firm performance： The conventional paradigm critiqued and reformulated［J］. Human Resource Management Review，2015，25（1）.

［5］Kaufman B E. Explaining breadth and depth of employee voice across firms： a voice factor demand model［J］.Journal of Labor Research，2014（3）.

［6］Huselid M A， Becker B E. Bridging micro and macro domains： Workforce differentiation and strategic human resource management［J］.Journal of management，2011（27）.

中圖分類號：F272

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）06（b）-147-04