企業管理模式的變化對企業績效的影響分析

【摘 要】隨著現代管理理論的發展與成熟，企業作為一種以營利為目的社會經濟組織，其管理模式與企業的整體效益之間的關系越來越受到人們的關注。卓越的管理模式不僅能夠對企業的績效進行有效的評價，還能夠與市場的發展模式相契合。本文就優化市場資源配置與提高企業績效為出發點，探討現代的企業管理模式與績效評定模式，并根據傳統企業管理模式中存在問題，分析企業管理模式的變化對企業績效的影響。

【關鍵詞】管理模式；績效評定；弊端；影響分析

引言

隨著各國家、各地區之間聯系的日益緊密，以及現代電子商務的深入發展，根據市場發展趨勢以及客戶的產品需求不斷調整企業的管理模式，已經成為許多企業獲取市場份額的重要手段，而隨著企業模式的變化，企業產品的數量、質量，人員的薪酬，資金的流通，信息的傳遞等市場資源必然會進行重新的配置，而在配置過程中，企業的績效也勢必會發生一定的變化，因此，如何控制、優化企業管理模式的與企業績效之間的關系已經成為現代企業在發展過程中亟需解決的問題。

一、企業管理模式和企業績效評定模式

1.企業管理模式。

企業管理模式是指企業以一定的生產經營目標為基礎，組織市場資源與經濟活動而形成的企業運行框架和方式，按照不同的管理側重點，企業可以劃分為多種管理模式，其中常見的有客戶導向的組織結構模式、前后端型組織結構模式以及產品導向的組織結構模式。

客戶導向的組織結構模式是指公司業務和各職能部門主要按客戶群進行劃分，各客戶群內部可以共享市場和產品銷售等功能，而在不同的客戶群內部，企業的產品部門會對客戶的需求進行區別化的產品定義與研發，以滿足不同客戶的多樣化需求；前后端型組織結構模式中的前端是指產品的營銷、銷售以及廣告的宣傳等經濟活動，該活動通常以客戶群進行職能劃分，而前端的客戶經理主要對產品的銷售額，毛利率及企業市場占有率負責，后端主要指企業的產品研發活動，該活動通常以產品的類型和功能進行劃分，而產品經理則需要對產品的供應、產品的成本以及市場定價負責；產品導向的組織結構模式是指公司的業務按產品劃分，各個產品部內部都具有市場營銷與產品銷售等功能，各產品銷售經理需要對該部門的當期損益負責，由于產品功能的多樣性，因此在銷售過程中常會出現多個部門的銷售人員同時服務于一個客戶的情形，該種模式下，企業產品的產品是多樣化的，但是客戶群在劃分上則比較單一，而這也就要求企業在產品研發過程中應盡量降低產品設計與研發的重疊性，以保證產品的多樣性對客戶的消費引導。

2.企業績效評定模式。

2.1成本模式

企業的經營活動必然要面臨一定的投入成本，成本是影響企業利潤核算的主要因素之一，因此，企業在經營管理過程中對成本進行控制與管理是實現企業績效的有效途徑。在成本績效管理中，企業通常會將成本劃分為“目前成本值”與“目標成本值”，然后對影響成本的各因素，如勞動力的效率、原材料的使用率、管理的效率等進行控制，最后分析兩個成本值之間的出入，以形成一套行之有效的績效方案。

2.2財務模式

企業的財務部門是實現企業內部資源配置的關鍵部門，因此其在記錄與核算過程中形成的財務指標也可以成為企業績效評定的重要標準，其中最重要的一個標準就是利潤，雖然隨著現代社會的發展，許多企業已經不再將“利潤最大化”作為其經濟活動的唯一目標，但是利潤對于企業、甚至社會發展的作用并沒有被削弱，因此，利用企業的短期利潤來實現激勵員工生產，利用長期利潤來實現企業與員工的長遠發展是企業進行績效評定的一個傳統卻有效的方式。

2.3平衡模式

上文提到許多企業已經不再將“利潤最大化”作為其經濟活動的唯一目標，因此在績效評定中引入非財務因素也成了現代企業評定發展的主要趨勢之一。所謂非財務因素主要指顧客、業務流程、學習與成長等，如平衡計分卡就是就是通過對財務目標、企業生產流程、企業的進步與發展、顧客的滿意度等問題的分析，對企業的發展戰戰略進行規劃，從而實現企業績效評定的綜合性和全面性。

二、傳統企業管理模式的弊端

傳統的企業管理模式對于企業生產的各環節具有絕對的控制權，進而形成了“縱向一體化”管理模式，在這種管理模式中，企業為了擴大市場占有率，將生產規模的擴大與控制整個產品生產供應鏈作為“法寶”，從而使企業能夠在組織內部形成原材料供應、半成品或零部件的生產以及產品銷售的一整套完整的經濟運行鏈條。當然我們不能否認這種管理模式在調配資源方面的優勢，但是隨著現代市場經濟的深入發展，這種管理模式的弊端也越來越為人詬病。

傳統企業管理模式的弊端主要表現在以下幾個方面：1.增加了企業投資負擔，市場資源的稀缺性表明企業的投資并不是源源不斷的，而在企業投資資源有限的條件下，如何將資源在各生產部門實現平衡，如何實現每一份投入的資源都會獲得最大的收益，是企業管理部門重點要解決的問題，但是在“縱向一體化”管理模式中，這一問題卻被擱置，而企業缺少重點的大面積投資必然會導致資源的邊際投入與邊際產出的失衡，進而加重企業的投資負擔；2.加重了企業喪失市場時機的風險，“時間就是金錢”這句話在企業生產中有著具體而現實的意義，一個企業能夠生產出高質量的產品不足為奇，只有在恰當的時機，先人一步地生產出高質量的產品才能夠占據市場優勢，但是傳統企業管理模式，將產品生產的各個環節都納入到企業管理中來，這必然會分散企業的管理精力，延長企業產品生產的周期，進而推遲了企業進入市場的時間，喪失了爭奪市場的最佳時期；3.迫使企業從事不擅長的業務活動，所謂“人無完人”，企業也是一樣，它通常只能有一個或幾個擅長的領域，而不可能實現全能，當然這也是社會分工的根本原因所在，即讓有特定優勢的群體專門進行某一項生產活動，進而推動社會的全面發展，但是在傳統管理模式中，企業既要從事產品的研發、又要從事零部件的生產，更要兼顧到后期的產品營銷，而這樣的大包大攬，不僅會使企業降低對其不擅長業務的管理效率，還會使企業喪失對其擅長業務活動的控制力；4.增加了企業的市場競爭對手，競爭是推動市場經濟向前發展的重要因素之一，但是在傳統管理模式中，由于企業業務范圍的擴大，其競爭對手也激增，也就是說，從產品研發一直到產品銷售，企業均要面臨眾多的競爭對手，而這種競爭失衡的現象必然會給企業的發展帶來負效應。

綜上分析可知，傳統企業管理模式在追求“全”的過程中，增加了許多非必要的建設項目，這必然會加重企業的負擔，而企業的績效也就無從談起，因此，要想提高企業績效，必須要變革企業的管理模式。

三、企業管理模式的變化對企業績效的影響分析

隨著市場分工的日益精細，“縱向一體化”這種大而全的企業管理方式已經不適應企業的長遠發展，因此將傳統企業的業務活動進行分解，保留其擅長的業務活動，出讓其不擅長的業務活動，并在市場分工中尋求合作伙伴，以實現企業管理模式向“橫向一體化”的轉變，可以提高企業內部的人力資源、資金流通、材料供應以及信息交流對產品生產的貢獻率，進而提高企業績效。

“橫向一體化”管理模式將企業業務活動的重心放在產品的研發方向和市場上，而利用企業外部資源來應對市場需求，至于企業生產，則只抓關鍵零部件的制造，其他全部進行委托加工，以美國的福特汽車公司為例，汽車的設計由美國人主導，發動機由日本制造，其他零件由韓國生產和裝配，而銷售則又回到了美國市場，這種分工合作的方式不僅能夠提高企業資源的整合效率，還可以提高其轉化為服務和產品的有效性，進而提高企業績效。

企業管理模式的變化對企業績效的影響主要表現在以下幾個方面：1.對人力資源利用率的影響，現代企業競爭的核心是人才的競爭，企業管理模式的轉變可以提高人才與職位的匹配度，即人力資源可以經過市場的篩選優化職位選擇，以實現人盡其才；可以實現對人力資源的有效開發，即企業通過相應的技能培訓挖掘員工的發展潛力，提高員工的專業素質；還可以通過合理的薪酬激勵制度提高員工對企業的責任感和歸屬感。2.對企業整體投資的影響，“橫向一體化”管理模式將業務范圍集中在企業的研發和市場銷售商，這樣有重點的管理方式可以使企業將有限的投資注入到核心領域，即一方面通過對技術、科研的投入，提高企業研發的實力，從而保證產品的質量與更新速度，另一方面通過銷售環節的投入，增加產品的從宣傳力度，提高產品的影響力，以吸引更多的潛在消費者。3.對產品生產過程的影響，在“橫向一體化”模式中，產品的生產環節已經擴展到了世界各地，而這樣的生產過程可以使企業充分利用其他企業的產品生產過程所形成的效益，即通過在世界范圍內尋找最優的合作伙伴，以實現縮短產品生產周期，降低企業生產成本的目的。四、對市場信息交流的影響，現代市場經濟中，信息已經作為一種重要的資源在產品生產中發揮著作用，暢通的信息渠道、有效的信息利用是企業實現績效目標的重要保證，而在“橫向一體化”模式中，各合作企業之間為實現整體利益會對盡力保持企業信息交流的暢通，從而使企業在產品信息獲取與消費者信息反饋中獲得更大的主動權，以實現企業績效的有效管理。

四、結論

總之，隨著國內外市場經濟大環境的變化，以及企業內部各資源的變動，任何企業要想在市場上取得一席之地，就不能固守一種管理模式，而企業管理模式的變化勢必會為企業的績效，甚至給企業的發展帶來巨大的變化，因此，企業管理者應該重視管理模式在企業發展中的地位，將權責明確、管理科學的現代管理模式引入到企業內部，以優化市場資源在企業內部的配置，進而實現擴大企業的市場份額、獲得更大利潤空間的生產目的。

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作者簡介：

蔡寧（1982.3-），女，漢族，陜西寶雞人，本科學歷，繽特力（蘇州）有限公司研發質量工程師，研究方向：企業管理。