我國企業戰略執行力的問題與對策探析①

甘肅政法學院經濟管理學院 林軍 郭娟

我國企業戰略執行力的問題與對策探析①

甘肅政法學院經濟管理學院 林軍 郭娟

企業戰略管理的實質就是要獲得持久競爭力。企業要想獲得并長久保持競爭優勢需要的不僅僅是企業管理者制定正確的戰略，更重要是戰略的有效執行。戰略、戰略執行及戰略執行力構成了成功戰略的三個方面，業界和學界一致認為，許多戰略的失敗不是因為戰略，而是因為戰略執行問題和企業戰略執行力低下。戰略執行不力將使企業在快速變化的環境和日益激烈的競爭面前陷入困境，難以實現持久發展。本文通過對我國戰略執行力存在的主要問題進行分析，提出了我國戰略執行力的提升措施。

企業戰略管理 戰略執行力 戰略實施

1　戰略執行力理論綜述

1.1 戰略執行力內涵

對執行的系統研究始于Larry bossidy和與Ram Charan，他們提出戰略執行的成敗不僅取決于對人員、戰略、運營三個核心流程的有效整合，還取決于對戰略方法和目標的識別和確定、對企業戰略環境的分析和預測、對組織現有能力的評估、對組織人員的配置、協調和激勵，以及對執行效果的評估，其中著重強調了執行文化的重要性。Ittner和Lareker (2001)研究并指出戰略執行由識別、確立和提升股東價值目標、對戰略的選擇和對組織的設計、對創造企業價值的重要因素的識別和促進、制定行動方案和選擇具體的業績指標、評估和改正執行效果、控制系統的過程組成。Alex miller(2004)認為，戰略執行力是一系列將戰略目標轉化為實際行動的活動過程。戰略執行力與組織過去的行為息息相關，并決定組織和未來的發展。

我國學者中具有代表性的有魏中龍教授(2003)所提出的戰略執行力是一種對企業戰略目標的實現的綜合能力，具體包含整個企業各經營單位、各管理層次、各崗位上的員工對企業所制定的戰略決策、方針政策、制度措施的貫徹實施能力。并進一步總結出決定企業執行力能力的六個主要因素，分別是戰略的可執行性、實施方案的有效性、組織結構的合理性、人才保障、有效的控制系統和企業文化保障。薛云奎等(2005)認為戰略執行力是戰略共識、戰略協同和戰略控制三大相互關聯的要素構成，并且，各要素都是由相互關聯的執行步驟組成。

綜上所述，國外學者基本采用過程視角，國內學者更多采用能力視角。過程視角強調戰略執行力的動態化過程，認為戰略執行力是包括很多活動在內的一個系統化的過程；能力視角的學者大部分認為戰略執行力是企業在實現組織目標過程中整合各種資源的一種綜合能力。本文認為企業的戰略執行力是企業在戰略執行過程中體現的綜合能力，是企業運用各種資源不斷提高戰略的可執行性，最終使戰略目標有效實施的綜合能力。它具體表現為四個方面：通過高效的組織溝通所達成戰略共識的能力，通過對組織資源和能力的調整來達到戰略協同的能力，通過在戰略執行過程中對問題的預防、發現和解決所形成的戰略控制的能力，通過戰略執行文化所表現出來的戰略執行能力。

1.2 戰略執行力的構成要素

Schellenberger(1986)等指出，戰略的有效實施取決于四個關鍵要素，分別是企業文化、組織結構、人力資源和人員激勵。Kaplan和Norton(1996)提出戰略執行力的四大構成要素為澄清愿景、溝通銜接、擬定計劃和反饋學習作為素。Larry bossidy和Ram Charan(2003)將戰略、人員和運營三大流程作為戰略執行力的三大核心流程。Pearce 和 Robinson(2003)對戰略執行過程分析研究，提出戰略執行力包括三大要素為戰略細化、戰略調整與戰略控制。我國學者對戰略執行力構成要素的研究基本沒有逾越國外學者研究的基本框架。具有代表性的如韋華寧、齊大慶(2005)等將戰略執行力構成要素的劃分為戰略共識、戰略協同和戰略控制三個。學者徐萬里、孫海法等(2008)提出中國企業戰略執行力是由企業戰略、企業制度、企業文化三大維度構成。

綜合上述分析，本文認為戰略執行力由戰略共識、戰略協同、戰略控制、執行文化四大要素構成。戰略共識是企業內部各層員工和外部利益相關者通過有效的溝通所達成的對戰略方向和戰略計劃的認同感。戰略協同反映的是企業通過對資源、能力、人員和組織結構的有效匹配，從而使戰略協調一致。戰略控制是對戰略進程的信息及行為進行監控、反饋、調整以此保證戰略進程不會偏離預先設定的軌道。執行文化包含在企業文化內，實質是企業通過社會實踐形成的并為企業全體員工共同遵循的意識、價值觀念、職業道德、行為準則的總和，最終體現在企業的經營管理制度和經營管理過程中的員工行為。執行文化企業在經營實踐過程中，由領導者提出全體員工認同并反映在企業日常生活中的執行意識、執行能力、執行速度、執行效果等方面。

2　我國企業戰略執行力存在的問題

目前許多中國企業戰略執行力普遍較為不足，即使擁有基本清晰的戰略，也不能保證將其有效地付諸實施。結合當前我國企業在戰略執行過程中所存在的問題，對造成我國企業戰略執行力不足的原因做進一步的分析。

2.1 缺乏戰略共識

我國企業執行力不足首要原因就是缺乏戰略共識。戰略的有效實施首先建立在企業全體員工能夠清晰明了地了解戰略，這樣才能在戰略過程中合理地為自己定位角色。企業的高層、中層、基層員工對戰略很好的理解和認同是良好戰略執行力的前提。我國企業戰略共識缺乏主要表現在兩方面。一方面，企業內部從高層到低層能明確知道企業戰略的人員逐級減少，有些戰略目標可能僅存在于高層領導之間；另一方面，企業內部對戰略的認同度也呈現出逐級下降的趨勢，而戰略溝通不足也是導致企業各層級對戰略理解不統一，員工難以達成戰略共識的主要原因。例如，在2011年紐約交易所上市的人人網，當時被估值高達71億美元。然而，其2015年的財務報表顯示公司的凈虧損為7810萬美元，市值已縮水不到10億美元。作為校園社交網站，造成其公司衰退的原因有很多方面，除大家所熟知的其經營活動與戰略目標不一致外，另一個重要原因之一就是企業高層內部對企業的發展戰略存在著很多分歧，企業管理層思想不統一，行動方案不一致，結果導致戰略執行失敗。

2.2 戰略協同性差

戰略協同是戰略有效執行的關鍵，企業戰略協同性差主要表現在企業內部經營活動與戰略執行的需求不匹配；現存組織結構和執行新戰略所需的組織結構之間存在不匹配；決策權的收放程度以及部門和崗位設置與戰略不匹配組織結構與企業核心經營流程不匹配，這也是導致企業戰略執行效果差的主要原因之一。曾被譽為“中國魔水”的運動飲料業巨頭健力寶企業，因企業治理結構、組織結構及組織功能的設計、職級設計、關鍵職位等方面與戰略都存在著明顯的缺陷，使得企業戰略不能清晰直觀地傳達給組織內各層級，造成企業內部長期溝通不暢、部門合作困難等，使戰略計劃無法順利執行。

2.3 戰略控制不足

戰略控制是戰略執行不偏離預期目標的保證。就目前情況來看，對企業戰略的控制缺乏反映戰略執行進展情況及原先設定戰略在新環境下的適用性。戰略控制系統剛性太強，就會造成戰略控制不足。一方面，由于控制系統缺乏柔性，這樣不利于戰略在遇到突發情況很好的應對，同時也會使戰略執行人員缺乏主動性與創造性。另一方面，由于企業所面對的環境是不斷變化的，會出現已有戰略不適應現有環境的情況，若不能及時反饋調整會出現戰略成功執行但與企業目標利益不符。自2003年以來，電商的快速發展致使很多未能及時應對的實體店紛紛倒閉。截至2015年，實體連鎖店萬達百貨在全國的90多家門店中，大約有40多家門店因網店的沖擊導致虧損嚴重而倒閉。相反，一些實體店能夠緊跟時代與互聯網相結合，開啟線上線下相結合模式，成功實現戰略轉型。

2.4 執行文化缺失

我國企業的執行文化缺失是造成戰略執行不力的一個重要原因。很多企業文化刻板僵硬，不能適應企業內外部不斷變化的環境，同時企業也未形成強有力的執行文化，員工在實現戰略目標過程中工作散漫、缺乏自我約束能力，戰略執行的效率低、效果差。王府井百貨大樓由于市場競爭不斷激烈，王府井高層管理人員于1996年計劃實施戰略變革，先后邀請了咨詢公司麥肯錫和安達信咨詢公司為集團設計了一系列連鎖經營方案并開發了計算機管理信息系統。1997年，又邀請麥肯光明廣告公司對集團進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切戰略計劃都未能成功執行。造成該現象的關鍵因素就是企業戰略執行文化的缺失，不能對戰略行為做出快速反應，最終結果就是將戰略計劃一拖再拖，最終只能取消。

3　提升我國戰略執行力的對策

從戰略的執行總體來看，目前中國企業戰略執行力普遍不足，只有良好的戰略執行力才能使企業創造出實質的價值，這是企業長久生存和獲得持久競爭力的必要條件。通過以上分析，本文建議企業從以下幾個方面來提升戰略執行力。

3.1 充分重視戰略共識對執行效果的影響

企業擁有良好的戰略溝通渠道是企業達成戰略共識的首要條件。因此，企業首先應該保證企業內部溝通渠道的暢通。企業可以通過建立扁平化組織結構或柔性組織結構，形成雙向溝通機制，從而確保企業人員在戰略管理上使公司高層人員和中層人員、低層人員能夠有效溝通。企業這樣就能夠有效消除各層員工對戰略和戰略計劃中存在的疑問和抵制情緒，使企業內外部主要利益者能夠形成一股凝聚力，主動支持戰略的執行。許多研究和調查都表明，中層管理者在達成戰略共識過程中起承上啟下的作用，相對高層管理者和基層管理者對戰略共識影響比重也最大，所以，企業應該重視中層管理者的戰略共識情況，通過中層管理者參與戰略和戰略計劃的決策和討論等溝通途徑來加強不同部門的中基層管理者的戰略共識。

3.2 加強企業內部資源和能力與戰略的匹配

戰略在開始執行過程中，需要相匹配的戰略資源和戰略能力，因此，企業在戰略制定之后就需要識別出影響戰略成功的關鍵資源和能力，之后再將資源與能力進行合理的配置。企業的財務資源和人力資源能否有效配置直接影響著戰略執行的成敗的關鍵因素。企業管理者的決策能力和執行能力對戰略定位、戰略選擇及戰略執行三個環節都起到直接的影響。在戰略定位環節需要管理者對企業核心資源的識別和把握能力，對環境和機會的精準預測能力；在戰略選擇環節需要管理者對企業各種資源的合理配置能力；而在戰略執行環節高效的運營和管理能力是管理者必不可少的。可見，管理者能力是企業戰略成功與否的關鍵，提高管理者能力需要兩個方面的資源，企業可以通過制定良好的激勵機制和創造良好的工作和學習環境來激勵并提升員工的戰略執行能力。企業可以通過建立學習型組織在動態環境中不斷提高自身能力。

3.3 建立企業完善的戰略控制系統

戰略控制系統可以使戰略執行過程中不偏離既定的軌道。然而，戰略在執行過程中企業所面對的環境是動態的、復雜的，如果戰略控制系統剛性太強，造成的結果就是戰略控制系統不能與戰略很好的匹配。因此，動態、復雜的環境對戰略控制系統提出了更高的要求。戰略控制系統要求很好的調節性，建立相對柔性的控制系統是必不可少的。企業要結合現有的控制方法對戰略執行過程實施綜合的控制。例如，企業可將平衡計分卡與三階段控制(前饋控制、事中控制和反饋控制)相結合。這樣企業既擁有了清晰的控制目標又能與動態環境相結合，從而有效提升戰略執行力。

3.4 進行文化管理，適時轉變企業文化

企業對文化的管理和轉變是一個持久的過程。企業應該圍繞現存文化，管理者應該把戰略形成、組織結構、管理程序、人力資源與文化共存的戰略手段結合起來。首先，要做到以下幾方面：(1)戰略的與必需的要素要表述完整、清楚并容易理解；(2)對現存文化必須認真分析、鑒別，得出真實的描述；(3)企業戰略必須與企業文化的內容逐項對照分析，確定戰略的文化風險存在的領域和程度。其次，實現企業文化轉變需要以下步驟：(1)定義組織相關文化和分層級文化，可以采用個人、小組會議制定相關表格規范行為方式，以及通過反復討論使企業文化認同達到一致，目的是發現現存文化內涵，做到有的放矢；(2)評價現存企業文化對執行戰略的風險，圍繞不同的文化障礙，進行專業的、有深度的分析、判斷、協調和激勵，從而達成目標；(3)對成功執行戰略有主要影響的文化和明顯不相容文化內容進行定義，圍繞現有文化與選擇戰略直接的差異程度，設計幾個可選擇轉變文化流程的方案，進行篩選、對比，試用和反饋，最終選取與目標戰略相吻合的文化內容。

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F272.3

A

2096-0298（2016）09（a）-032-02

國家社科基金項目“基于政府社會性規制的企業社會責任推進機制研究”(14BGL057)階段性研究成果。

林軍(1964-)，男，甘肅臨洮人，甘肅政法學院教授，碩士生導師，主要從事企業戰略管理方面的研究；郭娟(1990-)，女，山西朔州人，甘肅政法學院企業管理專業碩士研究生，主要從事企業戰略管理方面的研究。