電網企業培訓體系建設難點與對策分析

聶錦虹 陳莎 楊欣 毛傳峰

摘要：培訓作為企業人力資源管理的重要組成部分，是提升人力資本不可或缺的重要工具，在提升和加強員工能力過程中扮演了核心角色，并逐漸演變為企業戰略實施的重要環節。昆明供電局作為云南電網子公司中在培訓工作上的先進單位，在發展過程中繼續優化培訓體系建設，加強對人力資源戰略部署的支撐，通過對整體培訓體系的調研診斷，對培訓體系建設規劃設計進行優化。本文通過對昆明供電局培訓體系規劃建設優化過程中遇到的難點進行分析，提出相應的對策方案，分享優秀做法，旨在為其他電網企業培訓體系規劃建設提供可參考性建議。

關鍵詞：電網企業 培訓體系 難點 對策

在市場競爭日趨激烈的今天，人力資本的提升被重視，培訓越來越顯示出其重要性，成為所有企業改進和提升單位整體績效的一個有效途徑和手段。由于電力行業本身特點，校園學習知識與實際工作技能有一定差距，生產業務又屬于高危作業，同時，培訓作為實現企業目標的人才智力建設保障，電力企業對培訓體系的建設也愈發重視。隨著企業對員工高素質、高技能需求的提升，培訓體系規劃建設仍面臨著一系列難點。

一、昆明供電局培訓體系現狀

昆明供電局秉承“上承戰略，下接績效”原則，在培訓課程、師資、基地建設、信息化、實施和管理等方面取得了一定的成效，人才培養能力逐步顯現。根據培訓體系發展階段理論，電網單位大多數處于第二階段，昆明局作為云南省教育培訓先進單位目前已處于第三階段精致型向第四階段動態型過渡，培訓系統性、計劃性等方面都處于相對較高水準（見表 1）。昆明局在保持以往優秀做法的同時，進一步優化培訓整體系統性、培訓理念與文化、管理流程制度以及資源配備等方面。

二、電網企業培訓體系規劃設計

關于企業培訓體系建設，學者多從勝任力模型出發建立能夠清晰定義目標和學習過程中學習者要達到的能力要求的培訓體系，部分企業從戰略、知識管理層面、個人-組織價值觀匹配等層面著手進行培訓體系規劃設計。彭劍鋒認為培訓體系包括兩大核心、三個層面和四個環節，兩大核心指公司戰略和員工職業發展需求，三個層面包括制度層面、資源層面和運營層面，四大環節則指培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施和培訓效果評估。基于彭劍鋒提出的“兩大核心、三個層面和四大環節”結合學習地圖理論，昆明供電局從培訓體系建設目標、建設原則、建設策略、內容主體和核心基礎等方面搭建培訓體系規劃總體框架（見圖1），致力于搭建一個“覆蓋全面、動態匹配，資源共享、平臺共建，閉環運作、持續改進”的培訓體系。

三、電網企業培訓體系建設難點

雖然電力體制改革正在如火如荼進行，但幾十年的大型國有企業外部機制和管理體制加劇了電力企業培訓體系建設的困難程度。

1.培訓文化與理念認識存在誤區

目前有些電力企業內各部門對培訓重要性較為認可，但往往基層部分員工對培訓工作的認知存在一定的誤區。廣泛存在“培訓萬能論”“培訓是教育培訓工作人員的事情”“培訓能立刻見效”等認知誤區，由于這些認知誤區，員工培訓心態往往過于放松，導致培訓效果欠佳。

2.員工參與培訓積極性不高

目前有些電力企業內各層級員工對培訓工作重要程度認識較高，但落實到個人，參加培訓的積極性不高，其原因有以下幾點：一是工學矛盾突出，員工工作量較大，造成培訓時間與工作時間沖突；二是培訓針對性不足，導致員工參與培訓意愿不強；三是培訓費用報銷流程復雜，導致員工培訓心理懈怠；四是培訓考核與員工崗位晉升關聯不大，導致培訓積極性不高。

3.培訓針對性不足

目前有些電力企業內培訓項目計劃設置針對性不足。在計劃制訂過程中，很大程度站在企業發展角度，根據組織需求制定培訓項目，然后確定參與課程人員，對員工崗位勝任能力的差距分析偏弱，課程與員工個人需求有差距，降低了員工培訓積極性。

4.培訓需求收集有效性不足

目前有些電力企業內部分員工缺乏對培訓需求的思考，出現班組需求與崗位職責和工作能力不相關的情況，員工個性化需求與崗位勝任能力契合度不高。培訓需求收集形式與渠道不夠多樣，反饋機制不完善，使得需求分析缺乏有效的來源。

5.培訓相關激勵不足

部分企業內由于考核激勵未能和員工績效、薪酬、晉升緊密結合，人力資源各模塊未能有效聯動，導致很多工作有要求無考核、有考核無激勵或是激勵措施太少、效果不足。此外，員工培訓與績效晉升無關聯導致積極性、主動性不高。

6.培訓評估難度大

培訓結束后，多數企業主要開展一級評估、二級評估，雖然可以通過培訓前與培訓后的測試，觀察員工培訓后的成績改善，但對實際工作的指導缺乏有效的觀察手段。三、四級評估在開展過程中，沒有一定的標準，跟蹤時間長，投入的人力較多，存在一定人為主觀性，很難持續開展。

四、電網企業培訓體系建設難點對策分析

針對培訓體系建設難點，昆明供電局從分析原因和探索新方案兩個方面執行對策，為電力企業培訓體系建設獻招獻計。

1.落實培訓文化，提升培訓認知水平

做好培訓文化與理念的建設工作要讓全局充分認識到培訓文化與理念建設的重要性，打造為企業戰略服務的培訓文化與理念。通過制度流程鞏固，將培訓文化所提倡的價值觀內化在所有相關聯的培訓環境、培訓活動以及設施的建設中，采取合理有效的宣傳和激勵方法，制定制度強化培訓文化的價值理念，促使培訓文化的逐步鞏固，提高各基層單位部門/班組參與培訓積極性以及其培訓工作職責的認知。

2.提升員工參與培訓積極性

從提高培訓感染力、提升培訓動力、優化培訓流程和增加培訓壓力四個方面提升員工培訓積極性。在培訓感染力方面，加強培訓文化與培訓認知的宣傳灌輸，通過健全制度流程將培訓文化所提倡的價值觀內化在所有相關的培訓環境中，貫徹在培訓活動和設施建設中，強化員工對培訓價值理念的認知，建立培訓交流機制，提升培訓信息的交流以提高培訓文化的感染力；在培訓動力方面，加強培訓計劃制訂合理性，緩解工學矛盾，同時，增加微課程體系利用員工碎片化時間提升員工操作技能水平，提升課程針對性、實效性以提升員工培訓動力，昆明局通過微課引入已經實現部分設備操作指引介紹掃描二維碼即可在線學習；在優化培訓流程方面，梳理相關培訓制度流程，識別冗余節點并優化，提升流程運行效率；在培訓壓力方面，將培訓與績效獎懲掛鉤，建立培訓回爐機制，增加培訓壓力。

3.提升培訓針對性、有效性

從管理體系、資源體系和運作體系三方面規劃建設提升培訓課程針對性和有效性。在管理體系方面，完善管理制度，優化流程環節，規范實施過程，清晰劃定管理職責界面，提升培訓針對性、有效性。在資源體系方面，加強課程實操性，提升實際操作培訓內容比例，根據工作內容分解建立崗位技能課程表單，對培訓課程進行分層分級，按照培訓對象的差異性有針對性實施培訓項目，采用多樣化培訓方式。在運作體系方面，加強需求收集有效性，開通多種培訓需求收集渠道，提升需求分析水平以提升培訓針對性。

4.健全激勵機制

通過組織學習加強直線管理人員在教育培訓工作中職責的貫徹宣傳，明確直線管理人員職責與工作標準。針對性開展培訓提高直線管理人員培訓管理與支撐能力，建立直線管理人員培訓管理監督機制，促進直線管理人員履行相關職責，并將培訓工作完成情況與績效掛鉤，激勵直線管理人員履行培訓相關職能。

5.建立全方位評估機制

嚴格做好一級評估，加強學員對評估的重視程度，組織學員認真填寫評估問卷。針對專業性培訓、安全培訓、重要規章制度宣貫的培訓組織二級評估，整體把握對培訓的知識、技能掌握情況或態度的變化情況。各單位對具備條件的培訓開展三級、四級評估，探索經驗。同時加強內訓師及培訓管理評估，多維度評估培訓效果。在學員評估方面，建立培訓評估指標體系，針對不同類型的培訓內容提煉針對性指標，定性和定量分析相結合，多角度、全方位評價培訓效益，并形成科學的培訓效益評價工作方法和模型。比如，針對學員對培訓內容的掌握情況，可采用考試、現場測試、網上測評+現場檢驗、知識搶答、知識競賽、學習心得感受展示等形式進行學習層評估；針對培訓對學員行為改變造成的影響，可采用績效評估、訪談調研、行為觀察等方法進行行為層評估。在內訓師評估方面，從課程內容、授課方法和技巧等幾個方面，進行全方位效果評估。在評估渠道方面，通過上級、學員、內訓師、培訓管理人員多渠道進行反饋，針對不同評估對象進行不同評估指標側重的選擇，盡量簡化各評估人員指標數量，提供評估標準。

五、總結

隨著電力企業對人力資源的愈發重視，培訓體系建設成為企業戰略任務。但大多數企業由于培訓思想陳舊、培訓制度缺乏、員工對培訓理解存在誤區等方面，培訓體系建設面臨著諸多難題。本文通過先進單位昆明供電局培訓體系規劃建設中存在難題的分析以及對策的制定，總結優秀做法，以期為電網企業培訓體系建設提供可參考的建議。

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