“互聯網+”下的企業集團財務信息整合探究——以A集團為例

文/劉英強 王菲

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“互聯網+”下的企業集團財務信息整合探究——以A集團為例

文/劉英強 王菲

摘要：在“互聯網+”大發展的背景下，以企業集團及下屬企業現有財務信息化硬件和軟件資產為基礎，就如何借助互聯網和信息技術，對財務信息進行整合并為企業服務，使得企業集團的財務信息在物理上分散，邏輯上集中進行闡述。

關鍵詞：互聯網+；財務核算；財務信息整合；集團管控

隨著經濟的發展，我國一大批企業集團快速成長，多元化經營，很多企業集團在快速發展和擴張過程中財務核算效率低下，財務管理弱化的問題不斷顯現，同時各企業集團下屬企業財務信息化建設大多已不再是一片白紙，已經完成不同程度的IT投資。在“互聯網+”的時代背景下，借助網絡和信息技術，對財務信息進行整合和共享，在提高財務核算的效率的同時，還為企業集團的管控和管理決策提供了堅實的基礎。

一、企業集團財務信息整合的必要性

隨著企業集團的發展，傳統財務信息管理模式存在的不足不斷顯現，財務信息化面臨重新整合的需求。

（一）傳統財務信息管理模式存在不足

傳統企業集團財務核算方式較為落后，核算效率低下，形成很多信息孤島，同時缺乏對業務和管理決策的支持。集團層面傳統的報表生成方式，一般由下屬各級公司逐級上報，再逐級合并，金字塔式的自下而上進行匯總，周期長，容易出錯，并且不易進行追溯查詢。集團眾多的駐外機構和分子公司使用各自獨立的信息系統和財務核算系統，信息化水平參差不齊，地域分散、規則獨立、信息系統個性化，形成眾多的信息孤島。傳統財務核算花大量時間和精力進行會計基礎業務處理和財務數據核對，難以對業務提供足夠支持和對集團層面進行戰略推動。

（二）集團管控的需要

企業集團的運營存在的多行業、跨地域、多層次特點經營的特點， 沒有先進的信息技術和先進管理方法的引導， 容易導致信息傳遞不及時， 造成很多問題不能及時發現和解決； 信息不透明， 集團成員容易從各自的利益角度出發， 不愿提供相關信息，集團不能很好的行使管控職能，造成財務管理的弱化問題不斷出現，如2004年華源集團“9.16”財務危機、2008年中海集團韓國釜山公司的“中海資金門”事件等。另外財務信息的整合也為集團內審部門利用網絡對下屬企業進行數據查詢提供了方便，可以對下屬企業進行更有效的監管。

（三）集團決策支持的需要

財務信息整合不僅滿足集團財務會計的需要，更是集團管理會計的基礎，為企業集團提供決策支持。以整合數據為基礎，通過財務分析、資金分析、預算分析等方式結合相關業務數據，為決策者提供科學、全面、準確的經營分析信息；通過關鍵績效指標的監控，為管理者提供及時的預警信息。

二、企業集團財務信息整合方法

企業集團財務信息整合分為兩個層面：一個是財務會計方面的信息整合，主要包括集團財務報告相關報表的生成，以提高財務信息質量和財務工作效率為主；二是管理會計方面的信息化，以財務整合共享信息為基礎，進行挖掘，加強集團管控的管理和決策的能力。

（一）利用已有的信息系統投資和信息化建設基礎

企業集團的多元化發展，造成大多數企業信息化水平層次不齊，財務信息整合，首先還是要解決現有系統存在的問題。在互聯網化的時代，新的IT架構模式要能夠與舊的IT系統融合，因為多數企業已完成不同程度的信息化建設，已經有了很大的IT投資，龐大的IT資產。在滿足信息化需求的基礎上，最大的限度的利用現有資源，將大幅節約項目實施成本、減少信息化建設的復雜性和降低實施風險。

（二）整合數據，集中管理，構建財務共享基礎

由于企業集團內部各單位財務、業務等應用軟件在較長時間內無法做到全部統一，數據整合的理想方式是選取合適軟件供應商，利用相關技術直接采集各企業內部財務核算及ERP軟件的財務、業務數據，從邏輯上形成數據的集中存放，主要應用為財務報告、運營信息管理、關聯交易、合并報表等。通過數據整合和集中管理，為構建財務共享提供基礎，同時也為財務管控、決策支持，提供真實、準確的原始賬務數據。

（三）建立管控型集團管理

在財務信息整合和集中管理的基礎上，從財務管控的角度對數據進行科學的梳理和分析，幫助企業集團將戰略目標的執行落實到日常運行中，從預算、資金、成本、績效、關聯交易、產權等方面對企業各類經營活動進行全方位的監控，增強企業集團總部對下屬單位的財務管控力度，有效保證企業集團戰略舉措和管理策略的落實。

三、企業集團財務信息整合的實踐

如下以A集團為例介紹企業集團財務信息整合的過程以及需要注意的問題。

（一）A集團介紹

A集團是國內大型企業集團，有直屬單位及控股公司近70家，其中包括1家H股和7家A股上市公司，10多加國家級科研設計院所，分布在全國各地，在海外60多個國家和地區設有分支機構，集科研、設計、制造、工程建設、國際貿易于一體，擁有材料制造、技術裝備和工程、非金礦業三大主導產業。

（二）A集團在發展過程中面臨的財務管理問題

A集團發展過程中，形成了多層級的分散式的財務管理模式，這種模式在集團發展初期發揮了重要作用，但是隨著規模的擴大和業務模式的擴展，面臨很大的挑戰：

1.財務核算手段落后，效率低下。集團各下屬企業財務核算軟件和系統各不相同，涉及用友、金蝶、Oracle、SAP等，集團業務體系分為諸多板塊，集團層面的報表合并需要各下屬企業手工錄入填報系統，逐級匯總合并，財務人員工作強度大，報表合并復雜，數據的追溯檢查困難。

2.下屬企業獨立的信息孤島難以保證財務信息質量。下屬企業各自獨立的財務核算和信息系統，在集團層面容易產生結賬周期長、數據邏輯混亂，財務信息準確性、及時性和相關性難以保證。跨地域、獨立規則、個性化的信息系統形成了信息孤島，使集團財務核算工作面臨困境。

3.集團管理需求不能被滿足，缺乏對業務的支持和戰略推進能力。分散的財務組織、落后的核算手段，逐級匯總合并的財務數據，難以支撐集團深層次的管理需求；另外財務人員的精力全部放在基礎財務核算方面，很難分出精力進行管理層面的財務分析，缺乏對業務和戰略推進的支持。

（三）A集團財務信息整合的過程

1.會計核算標準的統一。由于集團下屬企業眾多， 其會計基礎編碼設計也各不相同， 為實現集團層面的數據采集， 事前對基礎的會計科目體系進行了規范和統一，同時對各子公司的基礎數據錄入、業務處理流程、數據的集中度和報告的要求進行了統一的梳理和完善。通過統一會計科目體系和輔助帳，完成了新舊帳套的數據轉換，實現了數據采集的基礎。

2.以互聯網為基礎，以專業財務軟件為工具搭建財務信息整合平臺。財務信息整合平臺的搭建使用專業軟件在集團建立企業財務數據中心EFDC（Enterprise Financial Data Center），并通過專用網絡將EFDC數據庫和各下屬企業核算數據庫進行連接，從而打通數據傳輸的物理通道。具體連接方式，對于已加入集團廣域網的下級單位，并且核算軟件對應的數據庫服務器處于集團廣域網之中，可以采用廣域網連接；對于不具有集團廣域網條件的單位，采用VPN方式連接，VPN方式連接依托于互聯網構建虛擬專網的傳輸通道（見圖1）。

集團使用EFDC數據庫從下屬企業核算數據庫中采集數據，屏蔽了不同廠商和版本核算系統的差異，降低了成本。具體方面，對于采用用友，金蝶，浪潮等軟件供應商的核算產品，EFDC服務器采用直連方式進行數據采集。在建立網絡數據連接的基礎上，EFDC數據采集平臺直接從核算軟件數據庫中采集數據。對于采用國外核算系統的單位，如SAP，ORACLE，微軟等，由于國外核算系統定義靈活，規則多變，所以EFDC中無法定義標準的數據采集規則，進而采用中間庫方式進行數據采集。數據采集的內容包括：組織機構，幣別，科目余額，輔助核算余額表，憑證數據等。

財務信息整合平臺在功能方面有如下特點（見圖2）：擁有一套靈活的財務提取公式體系，能將報表系統或者決策支持系統中的指標等轉化為針對核算軟件的數據采集規則，能針對不同的核算軟件形成不同的公式方案；實現了對市場上多種主流核算軟件的數據實時采集和透視查詢，并可進行靈活擴展；可以實現數據采集校驗、實時數據監控的效果，做到真正意義上的賬表一體化；實現了將企業中的財務相關數據整合成一個虛擬的數據倉庫的效果，提高企業財務數據的使用效率。

3.以集團財務信息整合為基礎，提升管控水平

集團財務信息的整合，很大程度上滿足了財務管理的需求，具體涉及優化資金運用、改進成本管理、強化績效考核、輔助決策分析、規范信息披露以及建立實時的預警監控體系等幾個方面。

財務信息整合涉及全集團財務系統的革新，在實施過程中還需要注意如下幾個方面的問題。推行過程需要公司領導的高度重視，事前要做好項目動員和培訓，項目完成情況與各公司年終績效考評掛鉤。項目實施考慮由點及面，先從集團一個業務單元實行開始，成功后再全面推廣，在積累項目建設實施經驗的同時避免全面推行的風險。項目實施先保證基礎財務核算功能，再滿足管理和決策相關方面的需求，項目的推進堅持循序漸進的方式。

圖1

圖2

參考文獻：

［1］陳美霞.企業集團財務管理信息化策略探究［J］.財經界，2016，07：230.

［2］許洪貴，趙琨企.企業集團財務管理信息化構建研究［J］.管理現代化，2010，01：18-20，

［3］張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究［J］.會計研究，2010，07：57-64.

［4］部分軟件供應商的網站資料.

作者單位：（劉英強 中材節能股份有限公司；王菲 天津大學仁愛學院）