淺析鋼鐵企業的成本管理

劉興為　盧正華

摘要：隨著現代鋼鐵冶煉技術的普及及鋼鐵產業規模的擴大 ，企業之間的競爭日趨激烈，單純依靠產能的提升和顧客忠誠度已經不能滿足公司的發展需求。企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地， 在微薄的利潤空間中生存、生長，必須更新成本控制觀念， 從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛能。本文通過對成本管理的現狀、存在問題進行剖析，提出成本控制的對策。

關鍵詞：鋼鐵企業；成本；控制；對策

中圖分類號：F27 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）018-000-02

某鋼鐵企業成本管理模型雖已經建立，但未形成一套系統、適宜的、有效的成本管控體系，成本的管理概念還主要局限于物料消耗及費用控制上。現行的也是傳統的、粗放型的成本核算內容及方法已滿足不了公司競爭市場的新形勢下的新需求，因此，必須對成本核算內容適當拓寬，建立健全企業成本管理機制，增強相關人員的成本管理意識和能力， 以適應公司管理需要。下面就鋼鐵企業的成本管理情況予以剖析。

一、某企業成本管理上的優勢

1.成本管理架構早已成形立，管理職能及職責相對明確。財務部作為成本管理主管部門負責成本管理體制建設、推進，各費用歸口部門作為主管費用單元負責管理范圍內的費用預算、控制、管理，各生產、消耗部門負責結合公司財務部及職能部門的相關規定，完善部門的成本管控方法及制度建設，并按照制度執行成本管理。

2.關鍵費用的控制制度及流程基本完善。公司對招待費、差旅費、公務用車、科研費用管理已經建立相關制度及規定，預算及執行基本做到有章可依。

3.成本管理導向已經形成雛形，成本管理績效與薪資管理充分掛鉤，將成本管理深化至日常工作當中，通過指標下達、指標分解、指標控制與評價、績效反饋與調整一系列的措施及方法，將成本管理深化至基層。

4.在企業范圍內廣大領導及員工成本管理意識基本形成，特別在費用控制上，基本能做到事前預算、事中控制、事后分析，有效地保障了預算及執行精度相對受控，確保在企業經營范圍內的各類費用控制基本符合財務審計及內控要求。

二、成本管理存在的問題

1.由于在成本核算中，存在很大部分的固定消耗及減值，為降低成本，廠部較為關注產量，存在過分重視產量對其他成本產生嚴重忽視的現象，通常情況下，將產量與產值的提升視作減少生產成本的主要措施。在市場難以確定情況下，有可能造成盈利增長的幅度低于產量增加的幅度，嚴重者甚至出現生產越多、虧損越多的現象。

2.成本管理思想陳舊、落后。通常情況下，成本管理通過降低生產成本、減少費用追加來實現，重視成本節約。從當前階段的成本管理目的來看，成本管理旨在減少開支、節約費用，這種成本管理思想相對陳舊、落后。在當前階段，市場競爭愈演愈烈，要想在如此激烈的市場競爭中占得一席之地，獲得健康穩定的發展態勢，只是依靠減少開支、降低生產成本是遠遠無法實現的。對我國企業而言，成本管理屬于綜合性管理，不只在生產過程中得以體現，在企業產品的開發、供應及銷售等多環節更是需要進行有效的成本管理。一般而言，在產品的研發、供應及銷售等環節中增加成本費用，并不會導致企業成本費用的浪費，反而是會為企業帶來有利的發展基礎的，對以上環節成本費用的增加不僅能夠有效提升企業發展中的經濟效益，而且還能有效提升企業的綜合競爭實力，促進企業的健康發展。

3.成本、費用指標考核雖已建立，但到終端執行不徹底、難以落實。公司層面雖然已將相關成本、費用指標分解到相關單位和個人， 但缺乏嚴格的考核制度與執行，畢竟涉及到例如“上級關系”、“例外”、“特殊”、“可以理解”等現象，特別為了平衡員工收入，致使成本考核流于形式。這不僅使分解后的成本、費用指標難以實現， 還嚴重挫傷了有關部門及其員工自覺、主動地參與企業成本管理、完成規定的成本和費用指標的積極性， 致使企業成本管理根基難穩。

4.成本管理監督力量弱化，。財務部作為成本管理體系的建設部門，配給的成本財務人員精簡（3名）、成本管理經驗較短（約為2年），成本管理中的監督職能難以發揮。受管理體制的制約， 財務部雖然作為公司的職能部門而存在，在預算精準度、執行受控度、管理有效度上都有待提升，難以全面履行公司所賦予的職能和權力，難以達成公司所預期的管理目標和結果，致使財務對成本管理的監督弱化。在監督弱化的基礎上，公司部分管理者及職能業務人員在費用控制上基本存在一定的偏倚，可能造成出自某種目的因主觀決定造成一定成本低浪費或增加的現象。

5.標準成本定額、固定資產與成本費用分析制度欠規范，成本管理工作秩序性相對較差。現階段，在企業的成本管理工作中，雖然授權批準相對健全，但在部分財務操作的合法性、合規性上有待商榷，導致企業業務部門、企業員工等方面難以有效控制。企業內部通常存在事前不請示、事后不反饋的現象，許多企業員工特立獨行，甚至在工作中欺上瞞下，存在很多違規操作行為，這種現象的存在在很大程度上為企業的成本管理帶來不利影響。因企業內部缺乏健全完善的標準成本定額與費用分析機制，導致企業內存在成本、費用預算欠準確、欠合理的問題，進而造成生產成本的重復增加，導致企業資產的嚴重流失。因缺乏規范的成本費用管理機制，導致出現問題時難以有效及時解決特別是解釋到根本原因時，習慣性的產生偏向性的客觀條件。

6.制造成本計算系統存在著信息滯后性及扭曲現象。第一，不合理地把某些不應加入成本的開支計入成本（折舊、資金占用等、各類轉入）， 導致超額生產成本的出現；第二，在成本管理中嚴重忽視無形產品，只是對有形產品視作成本管理對象，進而明顯增加有形產品的成本費用；第三，在成本管理中，存在成本分配欠規范的行為，容易造成成本價格與成本分配的嚴重扭曲；第四，在對聯合成本與共同成本的分配工作中，受人為主觀意識的影響，存在一定的隨意性（管理費用分擔、財務費用等）。以上這些因素的存在均會導致成本計算系統的信息滯后性及扭曲現象。

7.指標管理片面，計劃控制欠全面。在企業成本管理工作中，往往習慣性控制個別指標或費用，但忽略了相關的影響，對于成本形成過程缺少有效的控制與管理。在成本形成過程中存在許多問題，但因成本管理缺乏有效的實踐性，缺乏有效控制手段與措施，導致這些問題的發生未及時給予處理，導致不良后果的出現。除此之外，企業在生產制造及產品銷售階段存在很多不確定性因素，再加上生產過程易出現意外情況，必須對工作計劃進行相應調整，進而影響了原有計劃的確定性與科學性。以上因素的存在，很難有效滿足企業成本管理工作的需求，進而影響企業成本管理目標的進一步實現。

8.成本管理未能達到“管而有理，管而有力”，大部分的成本報表僅停留于觀看及分析，缺乏了過程追蹤及響應作用。公司層面的成本管理核算， 沒有深入到基層的成本管理過程中，大部分時間停留（大部分時間在辦公室辦公）在整理數據及報表層面。這種成本核算，采取傳統的定額法和目標成本法， 只是停留在事后算帳上，根本無法實現其預期效果與作用。

9.作為國有企業勢必承擔很多不合理的費用，且各級管理人員較為漠視這些費用的控制，習慣性的認為“理所當然”。這些不經意的費用發生，會連帶處部分的關系及權利，財務部門及管理部門一般予以避諱。這類現象會導致其他人員對費用控制觀念的轉變或扭曲。

10.大部分的管理者管理思維局限于陳舊的管理模式及經驗管理法，不愿意主動實踐心得成本管理方法或措施，特別在觸動部分員工或領導利益的時候，這造成“形變而神似，大動而未改”。局限性的管思維，抑制成本管理的提升。利益驅使化的成本管理存在太多的趨向性，職能管理的集中與歸口造成采購價值與采購成本的脫離，采購部門與生產部門作為兩個管理層面的部門，利益驅使化的異向，使得采購價值不增值甚至貶值。

三、強化成本管理的有效策略

1.創新企業成本管理理念，形成成本控制效益思想。在企業發展過程中，應全面關注市場實際需求，并將其作為企業工作依據，提升企業產品質量，實現企業生產價值最大化，進而提升企業的市場競爭實力，增加企業經營效益。在成本控制中，逐漸樹立成本效益理念，并指導企業成本管理活動。同時，在對成本投入的確定中，全面關注投入與產出比率，在提升企業產品質量的同時，適當減少投入成本，進而獲取更多的經濟效益。比如，熱軋產線加熱爐改造，雖然設備投入使成本增加，但能夠提高產能降低成本一年基本收回投資，兩年后這樣投資，相對而言效益有了提高。以上這種支出都是必要的，“投資應以回報為目的”，是成本效益觀的集中體現。

2.不斷探索成本管理的新方法，特別是信息系統完善。建立戰略成本管理制度，利用價值鏈分析理論，全面、詳細、充分地分析公司的成本發生環節，加大企業的內外部環境分析，了解公司所處行業的整體競爭情況，從而對公司的優勢和劣勢有充分的認識，同時在對公司內部價值鏈分析的基礎上，對整個市場的競爭情況和企業競爭對手進行價值鏈分析，達到知己知彼、洞察全局，并由此形成價值鏈的各種戰略。可以考慮使用如下的方法，充分發揮信息技術在成本管理中的作用，通過科研建立適宜公司的日成本管理系統，利用此系統可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測，并實施監控，收到良好效果。

3.對內部成本核算進行精細化管理。完善公司內部制制度，使企業各項成本費用的支出都能夠及時準確地得到反映，采取措施保證成本信息的可靠性，檢查相應的會計資料以合適信息，提高公司各級管理者和成本管理人員的職業道德，使其提供成本信息能夠有效地服務于公司的整體戰略決策。加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用，應不斷地提高信息管理的質量，使各項成本都能夠得到及時準確地反饋，以利于戰略決策。

4.強化企業內部成本精細化管理的控制力度。強化標準成本及費用預算管理。在作業成本精細化作業分析的基礎上，建立相應的業績評價體系，結合責任追究制度，將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和權限范圍。每個成本模塊都有其明確的職責分工和責任體系，以成本中心和費用中心為基礎建立“金字塔式”的內部成本責任框架，依據企業的預算成本或目標成本，將可控成本進行歸口分級管理，層層分解至每一個有關部門，明確其經濟責任和經濟利益，并定期進行考核。

5.多動因理論應有效的針對企業管理實際。成本動因亦稱成本驅動因素，是作業成本計算法的核心內容。所以我們有必要先對作業成本計算法加以了解：成本動因是指決定成本發生的那些重要的活動或事項。它可以是一個事項、一項活動或作業。一般而言，成本動因支配著成本行動，決定著成本的產生，并可作為分配成本的標準。作業和成本動因的區別在于作業是為達到組織的目的和組織內部各部門的目標所需的種種行為；而成本動因是導致成本升降的因素。從這一觀點出發，我們應在分析有關各種成本動因的基礎上，開辟和尋找控制成本的新方法。

6.要將成本控制思想提煉為企業文化的部分內容。畢竟員工是各類成本的主要影響因素，可以考慮通過上級下發的基層建設基金建立部分的降本提成，讓員工們覺得他們為企業創造的價值有所得益，讓他們把降低成本當自然地、應該的事情。把員工很好的融合進企業里面來。讓他們知道企業的利益就是他們的利益。樹立了“抱住西瓜，不丟芝麻”，“省下的就賺下的”成本觀念，進而形成了人人重視成本管理和控制，人人為企業降成本、增效益做貢獻的良好氛圍。在企業中成職工的自主管理意識。從內心的追求出發，主動的提高自我和約束自我。如果能夠實現自主管理，這是實現成本控制，將其控制在最低水準的最有效管理模式

四、結束語

對于我國企業而言，成本管理工作是一項長期而復雜的工程，隨著市場經濟的發展、經營環境的變化以及信息網絡技術的普及，成本管理工作逐漸受到各大企業的關注。作為企業相關管理人員，應進一步強化企業成本管理力度，建立健全成本管理機制，提升成本管理質量，同時，通過對中外成本管理成功經驗的有效借鑒，將公司的成本管理轉變為企業管理的藝術！