全渠道戰略背景下的零售商業模式創新

■ 高道友　副教授（安徽商貿職業技術學院　安徽蕪湖　241002）

全渠道戰略背景下的零售商業模式創新

■ 高道友副教授（安徽商貿職業技術學院安徽蕪湖241002）

內容摘要：進入全渠道零售時代，零售企業原有的商業模式已經無法滿足新戰略的需要，全新的戰略必須要有新的商業模式與之匹配。為此，零售企業必須要深入研究全渠道戰略背景以及零售商業模式的內在邏輯，結合自身優勢，通過科學、高效的零售商業模式創新路徑，實現包含商業模式構成要素以及三者之間關系的系統性創新，重塑零售生態，不斷滿足消費者日益提升的無縫購物體驗需求，以期在新的市場環境下重獲競爭優勢。

關鍵詞：全渠道零售商業模式創新創新內容創新路徑

近年來，隨著互聯網技術的飛速發展、消費者購物需求和購物方式的不斷改變，以及行業競爭的日益加劇，我國零售業面臨的市場環境發生了巨變。傳統的零售企業承受著新科技變革和消費者購物模式改變等帶來的巨大沖擊，經營業績不斷下滑，生存和發展舉步維艱。為了應對新的挑戰，零售企業紛紛采用全渠道零售戰略，整合傳統渠道和新興渠道，優化零售商業活動，為消費者提供無縫購物體驗。新的企業戰略需要新的商業模式與之相適應，傳統零售商業模式已經無法適應市場環境發展的新需要，零售企業必須要明晰商業模式的內涵和內在邏輯，在結合自身優勢的基礎上，積極尋找符合自身特點的商業模式創新路徑，以期在競爭白熱化的市場中獲得一席之地。

全渠道零售戰略背景

零售企業開展多渠道營銷至今已有100多年的歷史，因此，同時運作多個零售渠道對于許多零售企業來說已經不再是一個新興事物。但是，一些最新的零售現象，特別是網絡零售渠道在零售實踐中的重要性極速增長，再次激活了有關多渠道零售體系對零售業發展影響的話題。而每當就多渠道營銷展開討論的時候，就無法回避這樣一個問題：是將各種渠道整合起來加以運用，還是將不同的零售渠道分開來運營。

傳統上，零售企業為了避免各個渠道之間的客群交疊，防止不同渠道之間相互“挖墻腳”情況的發生，習慣于將各個零售渠道分開來進行管理。但先前在這個領域的研究業已表明，如果將各個渠道割裂開來會形成“筒倉現象”，即由于各個渠道之間缺乏有效的溝通與合作，從而導致諸如顧客滿意度低、庫存管理差、經營業績下滑、利潤下降、重復投資和建設等一系列問題。

對各種零售渠道進行整合是零售企業解決“筒倉現象”問題的主要途徑，蘇寧電器等許多零售企業已經開始探索和嘗試對多種渠道加以整合利用。為了和容易引發“筒倉現象”的把多個渠道分開來管理的多渠道零售模式相區別，文章把實現各種零售渠道整合的多渠道零售稱為全渠道零售。全渠道是由各種渠道整合而成的渠道體系，這種整合有利于促進各種零售渠道之間互補，促進消費者在不同渠道之間的自由遷移。King等（2004）指出，可以將全渠道戰略理解為面對市場競爭，零售企業所選擇的一種能更好地滿足消費者無縫購物體驗的銷售路徑。

全渠道零售通過整合傳統零售渠道和新興零售渠道，可以優化整個零售商業活動，從而更加有效地滿足消費者不斷增長的無縫購物體驗期望，并為零售企業帶來更大的利潤。作為現代零售發展的趨勢，全渠道時代業已來臨，零售企業原有的商業模式已經不能適應新的市場環境。采用全渠道戰略必然會引發商業模式的變革，零售企業必須要充分發揮自身優勢，積極探尋有效途徑，實現商業模式創新，以期更為有效應對新技術以及消費者需求變化給零售行業帶來的巨大沖擊。

商業模式與零售商業模式

商業模式代表著企業的價值創造和價值分配邏輯，表明企業如何為顧客創造價值以及如何從市場中獲取價值。構建和企業發展戰略以及運營環境相適應的零售商業模式，是零售企業在激烈市場競爭中獲取優勢的關鍵。

（一）商業模式

關于商業模式，學術界尚未形成能被廣泛接受的統一定義。然而，大多數學者都認同商業模式表明了一個企業的價值主張、收益來源、關鍵資源，以及聯系企業及其利益相關者的治理機制。商業模式不僅僅是盈利模式、成本結構、一系列資源，或者是價值主張，從本質上來看，它是關于如何將這些商業要素片段結合在一起來創造價值并分配價值的方式，代表著企業明確的價值創造和價值分配邏輯。因此，對于研究商業模式，不能僅關注其構成要素，更要關注這些要素之間的聯系。商業模式作為一個相互依賴的系統，鼓勵“系統和整體的思考”，而不是局部最優的片面決定。只有實現各種商業模式要素之間的有效組合，才能真正給企業帶來競爭優勢。

（二）零售商業模式

如今的零售企業已經不再是傳統的商業中間人，而是具有雙邊平臺特征的零售生態系統的組織者和指揮者，其關注的焦點已經從交易轉向了顧客體驗。2011年，Sorescu 等人指出，將零售企業視作向消費者提供購物體驗的場所，需要其商業模式超出傳統的采購、儲存、展示、交易范疇，必須要考慮如下各個要素以及它們之間的相互依存關系：一是表述零售行為序化及其執行方式的業態；二是構建、管理和激發顧客體驗的關鍵零售活動；三是對零售活動的執行者及他們所承擔的角色，以及對激勵著他們的各種動因的管理。在此基礎上，Sorescu 等人將零售商業模式定義為由相互依賴的結構、活動和過程構成的企業價值創造（為顧客）和價值分配（為自己和合作伙伴）的邏輯體系，包括零售業態、零售活動和零售治理三個相互依存的核心要素，這三個要素以及它們之間的相互依存關系共同確立了零售企業價值創造和價值分配的邏輯。在當前的市場環境下，零售企業需要不斷地對市場變化作出回應，不斷調整乃至創新其商業模式，從而為各利益相關方創造出更多的價值。

全渠道戰略背景下的零售商業模式創新內容和路徑

零售商業模式創新指的是零售商業模式的一個或多個要素以及它們之間的依存關系發生超出現有狀況的改變，并由此改變零售企業價值創造和價值分配的邏輯。首先需要明確的是，零售商業模式創新是一種體系性的改變，盡管這種改變可能最先起源于某一個商業模式構成要素的變化，但它隨后擊發了系統內其他要素的創新。其次，零售商業模式創新的最基本標準是這些要素及其關系的變化是否實質性地改變了企業的價值創造和價值分配邏輯。

（一）零售商業模式創新內容

為適應多渠道戰略，零售企業必須要從零售業態、零售活動和零售治理機制及三者之間的關系來開展商業模式創新，構建新的零售生態系統。

1.零售業態創新。零售業態是零售企業向消費者提供商品和服務的具體經營形態，是為消費者創造價值、滿足其購物體驗的零售經營方式。特定的零售業態決定了一種零售結構，這種零售結構將零售活動進行序化并組合成為一個連貫一致的流程。

零售實踐中，零售業態總是表現為諸如選址、品類、價格策略以及顧客交互界面等各種零售要素的某種特定組合。由于網絡信息技術的重大飛躍、零售競爭的日益加劇，以及零售市場進入了消費者主權時代，現代零售企業承受著來自各個方面的巨大沖擊，將不得不通過持續的零售業態創新來回應消費者的消費娛樂化、專屬化以及社群化需求，豐富和提升消費者的購物體驗。在過去的十年間，基于顧客界面結構的改變以及各種零售渠道的整合和協同，零售行業萌生了許多新興業態。未來，零售企業還將繼續變“以顧客為中心”為“以顧客為主導”，不斷在零售業態多樣化和零售業態融合方面邁出新的步伐。

2.零售活動創新。零售活動指的是零售企業用以滿足消費者需求的包括商品采購、儲存、展示、交換以及服務在內的一系列活動，其內容、結構以及它們在零售過程中的執行次序由零售企業的業態所決定，這些零售行為和零售企業門店氛圍、產品組合、定價、品牌以及溝通有關，還涉及到了諸如新技術采用、零售供應鏈優化等，對企業的經營績效和消費者的購物體驗有著重要的影響。

實施零售活動創新對于零售企業的發展具有非常重要的意義，面對最新的零售發展形勢，零售企業應深入研究和探索如何在既定的零售業態中創新零售活動設計，以增強消費者的品牌認同和主動參與的積極性，增加企業對消費者的黏度，并不斷提升對消費者購物體驗需求的滿足水平，努力使自身企業成為消費者生活中不可或缺的一部分。

3.零售治理機制創新。零售治理機制指零售企業為消費者創造和傳遞顧客體驗的組織結構，以及激發組織成員去完成他們各自特定角色來滿足顧客體驗需求的機制。這里的組織成員不僅包括零售商和顧客，還包括整個零售供應鏈上的所有網絡伙伴，它們之間的關系已經超越了交易領域，是一種相互依賴、相互促進的關系。它們通過相互之間的溝通協調實現提質增效，共創共享價值。

全渠道戰略背景下，零售企業實施商業模式創新，要求企業不斷革新零售治理機制，建立多種誘因結構，誘導這些組織成員積極完成自己所承擔的角色和責任，激勵他們為整個零售生態系統創造更高價值，從而逐步形成一個具有良好動力機制和約束機制的以零售企業為主導的雙邊交易平臺和新零售生態。

4.要素間關系創新。特定零售企業的商業模式通常包括一個或多個業態，支持其零售業態的各種零售活動和治理機制，以及這三大零售商業模式要素之間的依存關系。零售商業模式三大要素之間存在著相互依存的關系，正是這種依存關系的性質決定著零售企業商業模式的生命力。所有的零售企業都有著自己的商業模式，但大多數零售企業的商業模式雷同，缺乏能凸顯自身定位并將自己與其他零售企業進行有效區分的獨特性，而產生這一問題的原因可能就是企業未能關注這些要素之間的接口和聯系。

在全渠道戰略背景下，零售企業推進商業模式創新必須要深入理解商業模式的內在邏輯，根據市場環境的演變和商業模式要素的變化，不斷審視和優化各商業模式要素之間的聯系，進行商業模式要素間聯結方式的創新，不斷修正甚至重塑自身的商業模式。

（二）零售商業模式創新路徑

1.整合零售渠道，優化而非合并。零售企業采用全渠道戰略的最終目的是為了在滿足消費者不斷增長的無縫購物體驗需求的同時，獲得渠道間的協同效應，提升企業經營效率和效益，并為顧客提供更高的價值。為此，零售企業應該在進行精準目標顧客定位的基礎上，對消費者的購物路徑進行仔細研究和歸并，匯總出消費者所使用的全部零售渠道，并根據目標顧客的購物路徑偏好和各種銷售渠道的特征，將各渠道可以完成的功能匹配到目標顧客的購物路徑上，充分滿足他們的“娛樂+社交+ 購物”需求，為他們提供更多的自信、便捷、支持、定制化和安全感，從而將顧客價值體驗提升到極致，零售企業也將從中獲得巨大的利益回報。

在整合零售渠道、創新零售商業模式的過程中，零售企業跨渠道整合的關鍵是優化其零售行為，而不是簡單地將這些行為合并在一起。例如，對線上線下渠道的整合并非是在原有線下渠道的基礎上簡單嫁接線上渠道，而是要通過線上渠道的引入來對傳統線下渠道進行優化，因為有了線上銷售渠道，零售企業就可以對部分實體門店進行關停、遷址以重構零售企業的實體店系統，從而達到最優的市場覆蓋，同時避免相互“挖墻腳”并最大化渠道間協同。同樣，由于線上及移動購物渠道的存在，給零售企業提供了一個低成本、便捷、準確的產品測試途徑，并有利于實體店合理拓展其產品范圍，提升實體店的購物環境和聚客力。

零售企業線上線下業務的融合是零售業發展的方向，只有充分融合企業線上線下業務，才能吸引更多的以企業物理商圈為基礎的虛擬商圈中伴隨著現代信息技術一道成長起來的新一代消費者，才能給消費者帶來更高的購物體驗價值，提升零售企業自身的競爭優勢。

2.重視實體門店，強化而非削弱。零售企業的各種銷售渠道都有其自身的戰略定位，有著各自的優勢，發揮著不同的作用。傳統的實體店系統顧客體驗好、連鎖、安全，有著其既有的規模優勢和資源優勢，消費者可以在實體店中通過和銷售人員的社交接觸、和購物環境和商品的物理接觸，從中獲得專屬化服務和個性化的購物體驗。線上零售則商品豐富、信息量大，不受門店空間的限制，具有成本和價格優勢，通常被認為是銷售標類產品的優良平臺，并可以滿足顧客對長尾產品的需求。而移動零售則使得消費者隨時隨地購物變為現實，整合碎片時間，給工作和生活節奏不斷加快的消費者帶來了巨大的便利，并可以實現與商家進行實時交互，能享受到更高定制化、專屬化和社交化的服務。

在這個電子商務看似無所不能的時代，傳統零售企業轉型全渠道戰略，在其商業模式調整和變革的過程中要進一步強化其實體店的作用，而不是削弱。和純粹的網絡零售企業相比較，擁有實體店系統的零售企業可以憑借自己的實體門店為顧客提供獨特的購物體驗，從而使自己變得與眾不同，在競爭中獲得優勢。同時，運用新技術改造后的實體店，可以作為連接零售企業不同零售渠道的接口，便于消費者在零售企業各種渠道之間實現無縫轉換，為消費者提供更快、更便捷、更愉悅的購物享受。

3.緊盯科技進步，捕獲而非適應。激活零售企業商業模式創新的外在動力包括不斷變化的顧客價值觀和科學技術的發展?？萍歼M步會給零售行業帶來革命性影響，使企業不斷面臨著全新的挑戰。為了應對新技術帶來的挑戰，零售企業必須要密切關注那些能降低其商業運行成本、提升運營效率的新技術，必須要能夠及時吸納最新科技成果，運用現代技術設計出新的商業模式、新的創造和分配價值的方式。同時，要清醒地認識到新技術對于零售商業模式的影響可能不僅僅是商業模式要素的變化，不僅僅是產品和銷售流程的改變，而很可能會引發零售企業整個運營流程的重新構建。

正因為新技術具有帶來整個商業模式重塑的潛力，所以零售企業要時刻緊盯科學技術的新發展，積極捕獲進行零售商業模式創新的最佳機遇期，避免喪失對新技術發展作出及時應對的有利時機。同時，零售企業要積極整合內、外部各種力量和資源，努力構建智能化、高效、柔性的經營系統，積極運用新技術為顧客提供獨特的、難以模仿的產品和服務，并通過商業模式創新讓消費者參與產品和服務的設計、生產和銷售過程中，借助定制化產品和專屬化服務來提升消費者對企業的情感依附，加強企業對消費者的鎖定。

4.重構組織體系，形成靈活機制。企業戰略決定其組織形式，零售企業的組織形式要適應企業戰略的調整。在全渠道戰略背景下，跨渠道整合和優化對零售企業的組織結構和運行流程提出了巨大的挑戰，意味著企業組織層面將有重大的變革。為了保證企業戰略目標的實現，保證新的零售商業模式創新能夠落實到位，零售企業的組織結構往往需要脫胎換骨式的轉變。

首先，為了滿足零售商業模式創新的要求，零售企業必須要獲取和培養出大批具有零售和電子商務雙重特質的人才，并要在不同的零售渠道之間進行人力資源的重新配置。其次，為了能夠對快速變幻的市場作出及時的有效反應，充分發揮各個零售渠道的積極性，零售企業要對現有的組織結構進行分析診斷，引入更為扁平、靈活的組織形式。同時，為了避免渠道間沖突，零售企業還必須要重新設計其激勵機制，確保無論消費者最終將選擇哪種零售渠道來完成交易，實體零售店和網絡零售的管理人員和員工都有積極性為消費者提供優良的服務。

5.重塑零售生態，共創共享價值。零售企業在全渠道戰略背景下開展商業模式創新，渠道間的合作和零售行為整合過于復雜，僅憑零售企業自身的資源和實力往往難以獨立完成。企業應該秉承“開放創新”觀念，與利益相關者攜手并進，互補互促，共創價值。

零售企業應該主動把握機遇，積極和上下游利益相關者主動對接，以消費者需求為導向，重塑全渠道戰略下的零售生態系統，通過信息技術把自己與零售價值鏈上的共生企業、消費者、相關政府機構、行業部門聯結起來，形成合作緊密、互相促進、敏捷高效的利益共生體。通過供應鏈所有環節的統一協調管理、信息共享，實現共同設計開發、共同制造、共同銷售、共生共贏，共創、共享價值。在這一過程中，零售企業要與價值鏈伙伴開放合作、和諧共處，并積極培育自身的核心能力，爭取成為價值鏈的主導者，新零售生態系統的主導核心。

結論

現代零售已經進入了全渠道時代，零售企業為了實現全渠道戰略轉型，必須要革新其原有商業模式，優化企業價值創造和價值分配的邏輯，為各利益相關方創造出更多的價值。同時，也只有完成了與企業發展戰略和運營環境相匹配的商業模式轉型，零售企業才能有效應對當前零售市場中由于現代信息技術發展、消費者購物需求和購物方式改變所帶來的各種巨大沖擊。為此，零售企業必須要明確所處的全渠道戰略背景以及零售商業模式的內涵和內在邏輯，從零售業態、零售活動、零售治理機制這三大零售商業模式要素以及三者之間的相互依存關系來開展商業模式創新實踐探索，密切關注新技術可能帶來的機遇和挑戰，整合線上線下渠道，強化自身的實體店系統，充分發揮自身優勢；并通過對內重構組織體系，對外加強整個零售價值鏈的合作，重塑零售生態，從而實現在激烈的零售市場競爭中重獲競爭優勢。

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基金項目：▲安徽省高校人文社科研究重點項目（SK2016A0353）；安徽省高校人文社科研究項目（SKSM201501）；安徽商貿職業技術學院科學研究項目（2015KYR12）；安徽省高等學校省級質量工程項目（2013sjjd052）

中圖分類號：◆F724.2

文獻標識碼：A

作者簡介：

高道友（1972-），男，安徽無為人，副教授，工商管理系主任，碩士，研究方向：商貿流通、特許經營、職業教育。