馬龍縣農信社應對互聯網金融沖擊的思考

【摘要】2013年被稱為我國互聯網金融發展“元年”，互聯網對傳統金融業產生了顛覆性的影響，農信社面臨有史以來最大的挑戰，互聯網金融的跨界經營模式也給農信社創新發展提供了機遇，本文分析了馬龍縣農信社經營發展現狀、存在的主要問題，提出了應對互聯網金融沖擊的策略建議。

【關鍵詞】互聯網金融 農村信用社 馬龍縣 農村金融

一、馬龍縣農信社的發展狀況

馬龍縣農信社屬一級獨立法人金融企業，業務經營范圍主要有儲蓄、貸款、結算、票據及其他業務，服務范圍為馬龍縣城鄉。2014年末，全縣農信社共有營業網點13個，服務馬龍縣3鄉2鎮5個街道共73個村（居、社區）20.6萬人口，服務面積1，614平公里，現有職工130人。馬龍縣農信社的市場定位是：立足“三農”，服務城鄉，支持中小企業，促進地方經濟發展。2014年末，馬龍縣全縣4家金融機構各項存款余額525，043萬元，其中，馬龍縣農信社有各項存款358，797萬元，當年新增存款71，864萬元，占全縣金融機構新增量78，542萬元的91.50%。馬龍縣各金融機構有貸款余額301，708萬元，其中，馬龍縣農信社貸款余額230，388萬元，當年新增貸款36，871萬元，占全縣金融機構新增量49，332萬元的74.74%。

馬龍縣農信社的互聯網金融發展屬傳統金融服務的互聯網延伸模式，在這種模式下，傳統金融服務從線下擴展到線上，在時間和空間上外延了營業服務，如馬龍縣農信社的網上銀行、手機銀行都屬于這種互聯網金融發展模式，這種網上銀行、手機銀行具有跨行轉賬、繳費、理財、放款、機票預訂等功能。2014年末，全縣4家銀行有銀行網點20個，其中農信社有13個，占網點總數的65%。城區范圍有營業網點9個，其中馬龍縣農信社有5個，占城區網點數的55.56%，鄉鎮有網點11個，其中馬龍農信社有8個，占72.73%。全縣有自助銀行18個，其中，馬龍縣農信社有自助銀行13個，占全縣自助銀行數的72.22%。全縣農信社有個人網銀5，163戶，企業網銀354戶，個人手機銀行4，366戶，企業手機銀行119戶，網上銀行交易達60億元，電子交易業務筆數占總業務筆數的69%。

二、馬龍縣農信社互聯網金融發展存在的問題和不足

（一）科技薄弱不具備互聯網金融研發條件和能力

馬龍縣農信社機關有9個部門，共39人，其中科技信息部僅3人，占全縣職工數的2.31%，科技人員與業務發展要求不適應，科技信息部主要承擔全縣農信社的網絡、電子設備、自助銀行、POS機維護及貸記卡和電子業務的推廣，科技信息部沒有科技研發條件和能力，電子科技研發主要依靠云南省農信社。馬龍縣農信社科技業務存在三個方面的不足：一是人員數量不足；二是科技人員素質不能滿足互聯網金融發展要求，人員沒有電商從業經驗，不具備互聯網金融發展研發能力。三是馬龍縣農信社的電子科技依存度較高，主要依托省農信社的科技技術。

（二）業務創新存在體制短板

由于馬龍縣農信社屬于縣域法人中小金融機構，與其他銀行業務發展競爭面臨體制短板，主要表現在：業務合作層次低。在業務協調推廣上，由于其他國有銀行的總部設在北京等一線城市，對國家各類政策信息掌握準，經營合作層次高，業務推廣自上而下逐級進行，業務拓展效果好，成本相對低。如各國有商業銀行可與證券公司開展理財合作，但由于馬龍縣農信社屬于縣域法人企業，不具備與中央國有企業開展業務合作的人緣、地域及科技優勢；大型基礎建設難以切入。在監管上，由于受單戶貸款比例的限制，按照監管規定要求，單戶貸款比例不得超過法人資本凈額的10%，由于馬龍縣農信社屬于縣域法人企業，資本總額與國有商業銀行資本不具有可比性，因此在爭取支持大型基礎項目建設上，農信社與商業銀行不在一個競爭平臺，如馬龍縣農信社2014年末的資本凈額為2.4億元，最大單戶貸款額度只能到達2，400萬元，在基礎項目建設上與商業銀行相比處于劣勢；服務管理專業不高。在服務管理上，商業銀行業務分工細，能夠做到專人專職，人員分工較細，馬龍縣農信社由于人少事多，有的營業網點僅5人，只能基本滿足營業要求，管理人員一職多崗，管理人員既是管理者，又是業務員，管理相對粗放，業務的專業性及專業水平處于劣勢?？萍紕撔虏蛔?。在科技創新上，馬龍縣農信社科技化建設起步晚、底子薄、基礎差，特別是信息化手段滯后導致金融服務層次低、創新不足、核心競爭力缺乏成為制約業務發展的短板，亟待改進和提升。

（三）人員素質不能適應互聯網金融發展要求

截至2014年末，馬龍縣農信社有職工130人，從人員分布看，機關有職工39人，營業網點有職工91人。從員工職業資格結構看：中級職稱21人，占16%；初級職稱53人，占41%，初級職稱以下56人，占43%。從員工文化結構看：本科學歷60人，占46%，本科以下70人，占54%。從員工年齡結構來看：30歲以下的31人，占24%，30至40歲26人，占20%，40至50歲51人，占39%，50歲以上22人，占17%。以上數據可以看出，馬龍縣農信社職工整體素質不高，年齡結構偏大，在管理層中尤其缺乏科技創新人才、管理高端和專家型人才，人才的培養主要依靠傳、幫、帶的方式，沒有跨界人才，與互聯網金融發展要求不適應。

（四）互聯網金融發展對農信社沖擊較大

互聯網金融以其獨特的優勢向傳統金融業發起了挑戰，將對傳統銀行的中介支付、管理經營模式、盈利模式等都產生深刻的影響。

（五）金融脫媒支付作用被弱化

互聯網金融會加速金融脫媒，這是互聯網金融的核心意義之所在。在互聯網金融模式下，資金融通雙方不再需要銀行或交易所等中介機構來完成，可以通過網絡平臺自行完成信息甄別、匹配、定價和交易。農信社是提供支付、匯兌等金融業務，承擔支付中介的作用，目前，這支付中介職能已經受到了第三方支付、網絡貸款平臺等互聯網公司的挑戰。一是互聯網金融模式提供的支付服務更便捷、更高效，深受用戶的喜愛，對農信社傳統支付產生了明顯的替代作用。2013年末，全國已獲牌照的第三方支付機構共250多家，交易規模達17.9萬億元。二是支付功能多樣化，這與馬龍縣農信社的中間業務產品少形成了鮮明對比。

（六）客戶流失收入減少

農信社的獲利主要是通過吸收存款和發放貸款獲取利差以及為客戶辦理支付結算收取服務費。互聯網金融推出支付、理財和融資業務后，客戶直接參與金融活動越來越方便和普及，互聯網金融客戶，特別是年輕客戶，行為習慣和偏好發生了明顯的改變，銀行分工和專業化服務被弱化，互聯網金融在與農信社在內的傳統銀行搶客戶、搶業務、搶市場，對農信社的盈利渠道和盈利方式產生了較大的沖擊和影響。

（七）營管理迫于轉變

互聯網金融的發展，迫使傳統金融管理方式發生極大改變，主要體現在三個方面：一是農信社傳統的存款、信貸、結算、風險等內部繁雜的管理流程將變得簡單化和合理化；二是傳統銀行對經營網點的高度依賴性變得淡化，人力、物力、財力等資源配置將得到優化；三是傳農信社統的經營理念、經營方略、管理制度、管理機制等都會進行不同程度的改革和創新，以市場為導向的現代金融管理方式將更加明確，農信社傳統的管理方式迫于轉變以適應業務創新發展的需要。

三、應對互聯網金融策略措施

面對互聯網金融的發展壯大，馬龍縣農信社應充分發揮自身比較優勢，學習互聯網金融特長，改變傳統經營理念，加快科技創新，加快轉型發展。

（一）創新轉型策略

產品創新。在鞏固好農戶小額信用貸款的同時，創新擔保，解決農戶貸款抵押擔保難問題，如開辦農戶聯保貸款、農村建房貸款、小企業聯保貸款、林權抵押貸款、物業經營權質押貸款、黨員創業致富貸款、土地流轉經營權抵押貸款。通過信貸創新，解決“擔保難”、“貸款難”問題；通過創新，探索適合“三農”需要的金融新產品，為“三農”提供多元化、差別化、個性化服務；通過創新，充分發揮馬龍縣農信社經營管理體制上的靈活性，把優勢發揮到極致，讓客戶更愿選擇農信社。

服務創新。圍繞“支農、支小”市場定位要求，做實做精“零售”信貸業務，實行差異化服務。對重點產業、特色農戶、有潛力的中小企業，實行“一戶一策”、“一企一策”的差異化服務，根據農戶和企業特點，探索適合客戶服務的新方法。對有潛力、有市場、發展前景的農戶或企業，應從服務一戶延伸到服務一個產業鏈，主動服務被商業銀行邊緣化的小客戶、小市場。扶持成長型客戶，重點客戶要重點扶持，如重點扶持已實現電子商務轉型的中小企業，引導支持從事傳統農業的客戶向線上與線下相結合的商業模式轉型，不斷優化客戶結構，向服務新型業態轉型。對農信社經營網點進行整合，細分客戶服務，打造“支農”、“支小”專營網點，實行“一社一品”服務，提高服務的專業性和服務的精細化。

抓好客戶體驗服務。在沒有互聯網的時期，商家與消費者之間的關系，是以信息不對稱為基礎，即買的沒有賣的精。有了互聯網之后，情況發生了變化，商品價格更透明，消費者變得越來越有主動權和話語權。馬龍縣農信社應突出服務的人性化，發揮應用路徑依賴定律作用，培養一批具有感知、有分享能力的年輕客戶群，通過向客戶提供免費的業務，引導客戶加深對信用社的認知度，服務中及時捕捉信息源，緊緊抓住區域特色業務需求，因地制宜滿足客戶要求，把特色業務做亮、做大、做強，提高綜合服務能力。

開發農信社網貸平臺。在業務隔離的情況下，籌集資金建立網貸平臺，通過網絡平臺籌集農戶閑散資金，再把資金提供給客戶，馬龍縣農信社收取中介服務費。

（二）支付保衛策略

互聯網金融沖擊了是農信社的經營方式，移動支付對農信社的結算支付將產生顛覆性的影響。因此，搶抓移動支付業務是農信社應對互聯網金融轉型捍衛結算支付職能的保衛戰。移動支付的范圍很廣，僅就馬龍縣金融市場的繳費業務而言，目前有水費、電費、電話費、交警罰沒、公交充值、電視收視費、物業管理費、商場購物以及政府機關、社會團體等繳費項目，可將農信社的網上銀行與門戶網站整合為網上營業廳，進行功能及流程改造，打造互聯網金融門戶。加強移動及網上支付項目的維護，擴大支付覆蓋面，讓客戶能夠隨時隨地隨心轉、隨心付，提高網上銀行及客戶端的客戶覆蓋率，搶抓客戶資源。

（三）平臺建設策略

與電商平臺合作，成為客戶和電商平臺的中介者，由電商平臺獲得數據資源。農信社有大量的優質農戶資源，如農產品經營店、種植戶、養殖業，專業合作社這些都是農信社的合作優勢。開展與本地核心企業或商品交易平臺合作，通過合作，從核心企業中獲取交易數據，從下游企業金融服務入手，然后通過向上游企業提供理財、結算、信貸等綜合服務。以網點為中心建立半徑綜合服務圈，農信社要發揮網點優勢和人緣優勢，開展精準營銷。如針對特定商戶，通過金融識別，把他們引導到線上，提供線上線下閉環服務，實行資金信息收集，從而降低成本。

（四）服務創優策略

加強營業廳管理，建立大堂經理制和全員輪流做大堂經理的制度。隨著農信社電子業務的快速發展，農信社的電子設備不斷增多，引領指導客戶辦理電子業務成了營業廳的一項重要工作。把綜合業務能力強，業務精的人員充實到營業大廳，通過大堂引導服務，為客戶提供互聯網體驗。農信社要從傳統的柜面服務轉變為大堂服務和自助服務，引導客戶使用新的金融服務自助機具，把柜面服務轉變為自助服務，營業服務時間由8小時轉變為24小時，方便客戶。建立全員員工輪流做大堂經理的機制。從領導到員工都要輪流做大堂經理，通過擔當大堂經理發現客戶服務中的不足，進而完善服務；通過擔當大堂經理發現業務操作管理問題，進而完善制度；通過擔當大堂經理才能樹立全員服務的意識，進而提高服務意識。

（五）優勢鞏固策略

做實做細農戶小額信用貸款傳統優勢業務。鞏固農村市場，做到“農村市場寸土不讓，城區業務分毫必爭”。通過“信用戶”、“信用村”、“信用鄉”的評比創建，逐戶、逐村建立農戶經濟信息電子檔案，為農戶貸款發放提供信息決策。通過評比創建，引導農戶誠實守信，引導農戶獲得信貸。通過評比創建，對“信用戶”、“信用村”給予一定信貸優惠，對“信用戶”、“信用鄉（鎮）”給予貸款利率優惠政策，不輕易為其他互聯網金融拓展農村市場留下空間和余地。

（六）科技領域策略

科技領社就是要加大自助設備投入和電子銀行建設，逐步實現傳統業務轉型。以馬龍縣農信社的惠農卡、惠民卡、惠商卡為媒介，推廣手機銀行放款和貸款回收，貸款發放實現從傳統的客戶到網點申請到客戶通過手機銀行就能辦理。大力開辦個人網銀、企業網銀，手機銀行、短信銀行、微信銀行、電話銀行、電子商務服務等業務，大力推廣和拓展POS機、惠農支付業務、惠農卡、惠民卡、惠商卡、貸記卡等電子結算業務，實現傳統柜面服務向高效、方便的電子銀行服務轉變，實現傳統的現金服務向結算服務轉變，實現從傳統業務向互聯網金融業務的過渡和轉變。

（七）人員素質提升策略

人才是第一要素，一是要制定特殊人才引進機制，特別是要引進有經驗的互聯網專業開發的專家型人才、資源型人才，逐步實現人才專業化。讓其充分發揮互聯網專業才能優勢，彌補農信社傳統業務的不足。二是加強員工教育培訓，提升干部員工素質，全員都要學習高科技，掌握專業知識，借助互聯網金融的崛起培養一批符合現代銀行發展的專業人才。

四、結論

在互聯網金融發展背景下，農信社要充分借鑒互聯網思維，發揮自身比較優勢，因勢利導，抓住互聯網金融發展這一歷史時機，通過跨界合作、科技創新、經營轉型等措施策略適應新的金融發展要求，只有不斷地改變完善自我，才能形成農信社的真正核心競爭力。

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作者簡介：安玉穩（1975-），男，彝族，曲靖沾益人，本科，經濟師，先后從事過信貸、計算機維護、審計等工作，現任馬龍縣農村信用聯社副主任，在《金融時報》、《云南經濟日報》、《曲靖日報》等國家、省、市級期刊刊登材料20余篇。