精確化管理費用預算

文/吳偉

精確化管理費用預算

文/吳偉

管理費用是企業單位的行政管理部門實現其管理職能，為企業的生產運營提供服務所產生的經費支出，其形成的過程以及額度的多少充分反映出企業管理構架的服務質量和與基層關聯的緊密程度。一個良好的企業管理體系，應該為企業員工、生產經營及運營提供優良的服務。也就是說，管理費用的產生與員工的發展和經營體系的建設應該緊密相連。需要強調的是，費用的發生應以預算作為控制尺度。然而，實際工作中，即便執行額度符合年度預算要求，管理費用的預算編制與控制力度也并不理想。

目前，企業管理費用預算主要存在如下特點：1. 大多數情況下，以以往的經驗作為預算指導，按照往年實際發生的額度進行預算填報，沒有針對未來的發展情況和人員變動進行詳細分析。2. 對項目總量額度進行估計，形成一種“打包”狀態，缺乏對項目內部構成以及各環節的細化。3. 對某些項目的發生較為含糊，對發生的可能性沒有做到詳細而認真的估計。4. 各部門職責歸口模糊，造成預算形成空白地帶重復編制。

上述現狀所帶來的最大問題在于預算與實際發生費用的偏差過大，也就不可能使預算對管理費用的實際發生起到引導和糾正偏差的作用，其最為突出的表現在于預算調整的隨意性較大，特別是在年度中期和年末。就整個預算過程來說，雖然經過最終確認，總體上符合要求，但從根本上沒有實現對人員和運營兩方面的引導，使管理費用在預算起始就產生了“懸浮”，沒有真正落實到人員和運營本身。

預算有多難？

對管理費用的預算已經成為年度預算中的一個最重要問題。較為理想的做法是根據人員定量或對營運指標的預測來推斷管理費用，即希望管理費用能夠和人員配備以及經營情況進行良好的匹配，進而在完成經營和生產任務，保證既定目標的同時，對管理費用實現有效的控制。

目前，對于管理費用的預算主要有兩種導向：一種是執行人員定量，即根據企業人員的配置構成進行打包定額核定，再進行總體管理費用的預算編制，全年的實際管理費用發生額不能超過此預算額度。這種預算方法的要點在于管理費用與人員構成有緊密聯系，每人每年的管理費用定額核定實際為兩者之間的關系系數，同時還應考慮兩者線性截距問題。另一種是尋找管理費用與某一項營運指標關聯，目前這種運營指標主要選擇銷售收入或營業收入指標（當然，也可包括成本類指標）。其預測主要是一定的運營指標需要管理機構的支持力度。

然而，根據對兩種導向對管理費用預算的適用性研究可以發現，管理費用與人員數量之間不存在明顯的線性與非線性關系。主要原因可分為兩點：1. 本來與人數有直接關系的管理費用，由于管理制度問題和宏觀政策導向問題，造成了兩者之間的關系弱化。2. 某些管理業務或管理項目與人員數量之間關系微弱，甚至根本就沒有關系。

研究同時發現，管理費用與收入或成本之間也不存在較為明顯的線性與非線性關系。從分析中可以看出，“收入”和“成本”作為“管理費”的引導因素并不理想，從研究對象的企業運營情況來看，同樣有兩種可能：1. 部分管理費用是圍繞企業的基本運營，保障企業正常或最低的生存水平所發生的支出，與生產任務關系并不顯著。 2. 部分管理費用雖然與生產活動有密切關系，但受企業內管理水平和宏觀政策影響，并沒有對其進行有效支持，或懸浮于生產活動之上。

由此可見，上述兩種導向均不適用于目前管理費用的預算過程，那么，管理費用的預算應遵循什么樣的導向？

根據上述分析，要改善現狀并解決由此產生的問題，較為理想的過程應分為兩個步驟：第一，短期內應完善目前現有的預算流程，將流程細化，找出費用真正的控制點。關鍵的環節是如何尋求決定管理費用的主要驅動因素，進而先將其進行有效的規范。第二，從長期的角度考慮，需要重塑企業管理活動的流程，使之為企業的長遠戰略服務，進而實現管理費用與人員發展和運營建設緊密匹配。

引入成本驅動因素理念

作業成本法最初的主要用途是在不同的產品或服務之間更為合理地分攤間接成本，其中心思想是“產品消耗作業，作業消耗資源”，而挖掘作業中主要成本驅動因素，是規范其消耗資源的重要方法。而所謂主要成本驅動因素，就是在作業中決定了成本費用發生多少的主要原因。引入成本驅動因素理念的主要用途就是摒棄以往對管理費用預算中的“經驗預算”和“打包預算”，通過挖掘主要費用驅動因素，實現對不同性質管理業務的有效控制，及時發現預算與實際偏差的根本原因，規范管理費用的開支。

主要的做法就是將管理費用項目分解為各個費用構成（作業），在費用構成當中尋找主要驅動因素，進而實現預算對實際執行的可控性。通過對費用構成的分解，可以了解到本項目中構成要素是什么，哪些要素沒有存在的意義，哪些要素的費用構成比例不協調（過多或者過少）。確定完費用構成，為每一個構成尋找成本驅動因素，由此將預算細化，即使實際執行發生變化，也可以找出主要原因加以調整和控制。

這種尋求“費用驅動因素”的方法在很大程度上細化和完備了現有預算流程，但需要耗費相當的時間和精力。從目前的預算狀況看，由于客觀原因的存在，在預算上細化所需要的時間和精力是有限的。另外一個較為重要的問題是：現有管理費用的預算工作流程是否合理？是否需要流程重塑，或創建新的流程？如果流程不合理，不能與企業發展方向相匹配，則這種方法即使帶來一定效力，也是短期的。事實上，預算當中歸口責任模糊，造成預算重復或發生空白，表明現有流程并不理想。

以平衡記分卡重塑流程

如何實現在長遠運營中管理費用的真正價值體現，進而有利于增強長遠競爭力？在考慮這一問題時不應僅把目標放在傳統的財務指標上，而更應該考慮非財務指標。但這兩項指標并非是單純的組合，而是應考慮總體的戰略目標，例如管理費用應最大限度地實現對人員發展和生產運營的支持。在這個目標下，通過自上而下的貫通，使得每一個管理部門和基層部門的人員都清楚知道其每一個管理細節行為對最終戰略目標的影響。高層必須了解實現長遠戰略的驅動因素，關鍵的步驟是如何用必要的、具體的指標對每一個層次的要點進行描述，如何確定各指標與戰略實現的緊密關系。根據平衡記分卡的理念，這些目標和指標組成四個不同的層面：財務、客戶、內部業務流程、學習和成長。

財務層面的業績指標可以顯示管理費用的實現是否為企業的發展做出貢獻；客戶層面主要包括人員和生產運營對管理工作的主張與要求，需要設立核心指標，例如基層部門的滿意度等，這些核心指標與特定的環境和時期有關；內部流程層面必須要找出具有關鍵性的內部流程，特別是對管理服務與支持的滿意度，但應注意的是塑造內部流程并非是對現有流程的改進，而是針對服務的性質塑造新的流程，即更加符合戰略要求的流程；確立企業管理體系的改善所需要的主要框架，在以現有資源不能滿足客戶層面和內部流程層面的要求時，需要進行這一框架的完善。

當然，此項工作并非是短期內即可實現，需要進行長期的更新迭代，逐步完善流程，在其中也會消耗企業內部相當數量的資源，其復雜程度和反復率也是需要考慮的因素。

（作者單位為北京臨近空間飛行器系統工程研究所）