企業(yè)業(yè)務(wù)人員的績效收入問題與解決方案探討

夏福惠

摘 要 筆者因?yàn)楣ぷ髟颍?jīng)常接觸一些業(yè)務(wù)經(jīng)營類企業(yè)。很多企業(yè)是以績效為考核單位的公司。通過接觸各類市場運(yùn)營的績效考核類公司后，筆者逐漸也產(chǎn)生了一些關(guān)于績效考核類公司的管理方面的一些思考。作為強(qiáng)調(diào)KPI考核的公司，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員工的總收入也直接和能否完成目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。我們該如何制定考核目標(biāo)？我們的業(yè)務(wù)人員該如何實(shí)現(xiàn)績效分配？我們的績效分配制度怎樣制定才能合理公平？筆者帶著這樣的問題，從激勵的相關(guān)理論著手，初步擬定了解決方案。旨在鼓勵業(yè)務(wù)人員的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力，以此來激發(fā)業(yè)務(wù)人員工以嶄新良好的心態(tài)投入到工作崗位當(dāng)中去。

關(guān)鍵詞 企業(yè)業(yè)務(wù)人員 績效考核 公平 激勵 解決方案

一、業(yè)務(wù)人員收入遇到的問題

某公司業(yè)務(wù)人員收入的構(gòu)成主要是由基本工資、工齡工資、職務(wù)工資、住房補(bǔ)貼、績效工資等五部分組成。但是在績效工資這塊，從事非業(yè)務(wù)崗位的績效工資比較穩(wěn)定，且每年有上調(diào)的可能性;而從事業(yè)務(wù)崗的人員的績效工資部分是根據(jù)目標(biāo)完成率的考核情況來定的。一旦業(yè)務(wù)人員不能百分百完成目標(biāo)任務(wù)后，每個月的績效收入全部為零。這樣一來，業(yè)務(wù)人員的整體收入就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于非業(yè)務(wù)人員，因此造成很多業(yè)務(wù)人員的不滿。簡單概括下來，造成目前業(yè)務(wù)人員對工資不滿的問題主要集中在三點(diǎn)：第一，年初的公司目標(biāo)設(shè)定過高;第二，對業(yè)務(wù)人員的績效工資規(guī)定欠妥;第三，業(yè)務(wù)崗和非業(yè)務(wù)崗收入應(yīng)該有合理差距。

二、收入問題造成的不良影響表現(xiàn)

（一）工作積極性大打折扣

由于受國家政策的影響，同業(yè)產(chǎn)品鋪天蓋地，公司的競爭越來越激烈。年初制定的目標(biāo)目前幾乎可以確定無法完成。既然完不成目標(biāo)，績效工資為零，很多業(yè)務(wù)人員就放棄了努力，認(rèn)為努力和不努力的結(jié)果基本一樣，績效都為零。這樣直接導(dǎo)致原本可以完成全年任務(wù)80%的可能性，直接下降為70%甚至更低。

（二）團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性受影響

由于今年的收入與往年同比，下滑很嚴(yán)重，造成了幾名業(yè)務(wù)人員離職的情況。非離職的人員也沒有穩(wěn)定的存在感。而在崗人員，或多或少也有了等到年底看情況再說的態(tài)度傾向。

（三）部門協(xié)作出現(xiàn)障礙

由于收入的不匹配，造成了業(yè)務(wù)人員對非業(yè)務(wù)的收入引發(fā)了很多爭議，部門之間溝通起來，個人情緒增多，溝通不暢。

三、基于激勵理論給出的解決方案

激勵是在個人需要和組織目標(biāo)整合的基礎(chǔ)上，形成強(qiáng)烈實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意愿，并促使其付出努力行為的整個過程。綜合現(xiàn)有的公司業(yè)務(wù)人員的總體表現(xiàn)，需要采取以下解決方案：

（一）報領(lǐng)導(dǎo)層審核年度目標(biāo)，及時修改針對業(yè)務(wù)人員的目標(biāo)考核方案

根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，目標(biāo)的設(shè)定必須滿足具體性、難度和可接受性三個方面。設(shè)置的目標(biāo)必須為個人所接受，被個人內(nèi)在化。要使個人感到參加了目標(biāo)制定的過程，把管理者的目標(biāo)變成下屬自己的目標(biāo)。此次目標(biāo)調(diào)整方案，就是要讓公司業(yè)務(wù)人員重新調(diào)整心態(tài)，根據(jù)調(diào)整后的目標(biāo)方案繼續(xù)努力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層再次審核年度目標(biāo)時，可以通過對業(yè)務(wù)人員的個人意見或者建議進(jìn)行梳理，在綜合不同的業(yè)務(wù)指標(biāo)完成率的業(yè)務(wù)人員的態(tài)度和建議后，提出合理的奮斗目標(biāo)，原則上是那種跳一下可以夠得著的目標(biāo)。

（二）補(bǔ)發(fā)績效工資，減少業(yè)務(wù)人員的不滿情緒

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，保健因素中的企業(yè)政策、工資水平等是與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。這類因素處理得不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿。雖然前期的過高目標(biāo)導(dǎo)致績效收入為零，但是畢竟整個團(tuán)隊(duì)都是努力拼搏的，公司應(yīng)該認(rèn)可業(yè)務(wù)人員的這種表現(xiàn)，并及時給予物質(zhì)獎勵。通過補(bǔ)發(fā)績效工資，來認(rèn)可和贊賞他們，能夠調(diào)動他們后期工作的積極性。當(dāng)然，公司人力資源部門，可以在如何補(bǔ)發(fā)的方案上做綜合考慮，是補(bǔ)發(fā)全部，還是只補(bǔ)發(fā)部分，同時也可以根據(jù)一些個別員工的需要來做個例處理。總之，無論何種方案，都要及時減少甚至是消除業(yè)務(wù)人員的不滿情緒。

（三）實(shí)行不同崗位性質(zhì)人員的不同績效制度

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬后，他不僅關(guān)心自己所得的報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲得的報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。但是，在一個業(yè)務(wù)型的企業(yè)，設(shè)有業(yè)務(wù)崗位和非業(yè)務(wù)崗位的前提下，應(yīng)該在績效制度上做到公平公正。做出貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)人員應(yīng)該被獎勵。目前業(yè)務(wù)人員對自己的收入已經(jīng)非常不滿，再加上橫向比較其他部門后，會造成嚴(yán)重的消極怠工的現(xiàn)象，必須及時解決。

（四）對于不適應(yīng)業(yè)務(wù)考核崗位的人員及時進(jìn)行調(diào)崗

一般來說，在筆者接觸的企業(yè)業(yè)務(wù)人員中，業(yè)務(wù)績效做得好的員工往往越做越有信心，越做越有經(jīng)驗(yàn)，因此也更容易有獲得感和成就感。在單位中，他們的工作積極性很高，對待市場的反應(yīng)很靈敏，對目標(biāo)市場的探索和跟進(jìn)游刃有余。他們的主動、樂觀、積極更容易對公司產(chǎn)生正能量的刺激，很多潛在的優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員也會被逐漸挖掘出來。在企業(yè)中他們往往也被視為骨干，他們更大程度的為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益;反之，對于市場開拓能力弱的業(yè)務(wù)人員，他們在多次沒有完成業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)后，容易造成自我否定，容易悲觀消沉，更容易對周圍的人造成負(fù)面的情緒化影響。為了更好地調(diào)動更多人的積極性，激發(fā)更多優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的激情和動力，公司人力資源應(yīng)該及時調(diào)整業(yè)務(wù)崗位人員的設(shè)置和適配人員的考核與任用。只有做好隨時應(yīng)變的能力，才會在績效考核中處于主動局面。“讓合適的人干適合的事”，這樣也可以讓公司的能人輩出，全公司出現(xiàn)效率最大化、效益最大化。

四、結(jié)語

如何激勵每一位員工的工作積極性，如何通過激勵員工來最大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)，如何分配業(yè)務(wù)人員的績效等等，這是每個企業(yè)都特別關(guān)注的問題。激勵作為一個富含正能量意義的詞匯，激勵理論作為組織行為學(xué)中非常重要板塊，是我們每個企業(yè)都需要好好研究學(xué)習(xí)和運(yùn)用的。“殺一人而三軍震者，殺之;賞一人而萬人悅者，賞之。”運(yùn)用好了這些理論，有助于我們在企業(yè)發(fā)展過程中少走彎路，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共成長。

（作者單位為南京江寧科技創(chuàng)業(yè)投資集團(tuán)）

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