中小型企業中層管理者隊伍建設研究

胡華

摘要：隨著國家經濟政策環境的不斷變化發展，中小企業的活力進一步釋放，但隨之而來的中層管理困難和挑戰也越來越多，諸如企業本身的中層管理者梯隊建設跟不上企業發展節奏，中層管理者經驗缺乏等問題，文章從選人、育人、用人和留人等方面對構建中小企業中層管理者隊伍建設提出相應的研究建議。

關鍵詞：中小企業；中層管理者；人力資源管理

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）022-0000-02

伴隨著經濟發展進入新常態，“大眾創業、萬眾創新”不斷深入推進，“一帶一路”政策不斷優化，中小企業的內生動力和活力進一步釋放，隨之而來的經營管理困難和挑戰在不斷加劇，經營管理跨度的也在不斷加大，尤其在中層管理者隊伍建設方面。

一、中小企業的中層管理者隊伍

中小企業的基本組織形式按管理層次由上而下可分為四個層次：第一層（最高層）是決策層，通常特指老板層或股東層；第二層是職能部門或分（子）公司管理層，通常特指公司高層管理者或部門負責人；第三層是管理執行層，通常特指既有上級領導存在，又有下屬需要指揮的層級，即為中層管理者層級；第四層（基層）是作業層，特指各職能部門或各分（子）公司的一線員工隊伍層。

如果把每個企業看作是一支軍隊，最高決策層就像軍隊的將軍，負責企業發展目標和經營方向的戰略制定，基層就是一線沖鋒殺敵的士兵，而中層就是分解、充實和具體化上級領導決策思想并帶領一線士兵沖鋒殺敵的各路軍官。在中小企業里，中層管理者承擔著承上啟下、承前啟后、承點啟面的不可或缺的作用，企業要做大、做強、做久，就必需關注中層管理者隊伍的建設。

二、中小企業中層管理者隊伍建設過程中普遍存在的問題

盡管中層管理者是企業的中堅力量，但是一些中小企業的中層管理者隊伍建設還是呈現諸多問題。

1.中小企業自身的問題

企業中層管理者梯隊建設跟不上企業發展的節奏。近年來，市場環境變化太快，企業發展迅速，而中層管理者隊伍建設卻遠跟不上企業發展的腳步，大多中小企業都不同程度存在著“中層管理者危機”現象。比如企業用人時，中層管理者人才缺乏，選才空間狹窄，表現為“外部無力找，內部無人找”。一方面是人力資源的匱乏，另一方面是企業特別是民營企業的急功近利，所以出現了“重使用輕培訓”的中層管理者隊伍。與此同時，有針對性的教育培訓工作開展不到位，培訓計劃性不足，臨時安排，隨意性大，整個隊伍建設沒有系統設計和實施構建的規范，中層管理者梯隊建設跟不上企業發展的節奏。

職業發展規劃不明，激勵不當，中層管理者隊伍穩定性差。部分中小企業還缺乏對中層管理者的重視程度，認為抓住企業的同心圓團隊中的最中心的骨干管理者，企業經營管理便可高枕無憂，忽視了中層管理者的承上啟下的作用，所以對中層管理者隊伍的培養力度和重視力度不夠。主要體現在對中層管理者的職業發展方向規劃不明，培養方向不明，同時激勵與中層管理者的付出和作用不匹配，在此種情況下，中層管理者很難在企業長期工作，跳槽頻度大增，導致中層管理者隊伍穩定性越來越差。而企業中層管理隊伍實現自身價值、提高自身素質能力的心理動能非常強烈，如果企業不能通過有效手段及時滿足，就很容易造成中層管理人員的流失。

2.中層管理者自身的問題

中層管理者自身角色定位錯誤。大部分企業的中層管理者都是從一線培養起來的優秀員工，基層員工到中層管理者的變動不僅是一種角色名稱的轉換，更是工作重心的轉移，其職責的中心就由一線的特長技能轉移為管理。但是一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，不自覺地把自己定位為員工領袖和民意代表，事實上中層管理者應該對總經理負責；有的中層管理者，在某一部門做出一點成績就自命不凡，認為自己在本部門比上級更具有專業權威和個人威信，自稱一方諸侯、小國之君；有的中層管理者剛被提拔上來時，任何事情都面面俱到地親歷親為，忽視了自己的管理職能，反而成為勞動模范生產標兵，結果反而不能完成工作指標；有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對上級的提拔和信賴沒有感激之心，不管到什么職位，都覺得是小兵一個、自然一卒，不可能實現中層管理者的橋梁作用。

管理經驗缺乏，綜合素養偏低。實際工作中，部分中層管理者雖然職位已經變化，但是心理上和管理意識上還沒完全接軌，認為上有領導指路，下有員工開路，存在小富即安的不思進取的現象。一些中層管理者怕得罪人，也害怕承擔責任，充當老好人，不敢真刀真槍的大膽管理。部分來源于基層的中層管理者，雖有專業技術，但欠缺管理能力，沒有適當的管理方法，胡亂管理。在企業戰略執行過程中，不能深刻領會上層決策方案，執行過程中標準降低，甚至偏離原標準，導致中層管理者的“橋梁紐帶”作用大打折扣，甚至導致企業經營管理斷鏈脫節。

三、如何優化構建中小企業中層管理者隊伍

《道德經》第六十三章中老子說“圖難于其易，為大于其細；天下難事必作于易，天下大事必作于細。”不管多么繁瑣的管理，都能找到共同的某個特征，化繁為簡，化難為易，企業人力資源管理的基本內容就是選人、育人、用人和留人。

1.一線培養，優化選人模式

猛將拔于卒伍而宰相起于州郡。馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常規》說選人就是選“才干”，吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》企業想要走向輝煌的未來，就必須找到一群“合適的人”。也有人認為，企業找的人不僅要看其才干和能力，更應看重其品性和德行。如果找不到圣人、君子而委任，與其得到小人，不如得到愚人，可見德行的分量在選人中的比重。簡單概括而言，企業選的人應該是一個“合適企業的德才兼備的人”。

中層管理者側重管理兼具一線技能的崗位要求，所以在企業選人方面更具一定的難度和可變性。如果候選人的管理能力和一線技能都優秀企業自然皆大歡喜，但企業選人時可能面臨在管理能力和一線技能之間做出取舍。一個候選人可能管理能力優秀，但一線技能欠缺；而另一個候選人可能一線技能優秀，但管理能力欠缺。這個時候對企業選人來講是一個博弈也是一種挑戰。

所以中小企業選擇中層管理者最好的方式應該從企業自身入手，從基層一線員工培養，這樣的中層管理者具有一線工作的經歷，且具有一線工作的技能，能充分體現中層管理者“啟下”的作用。但是這種方法必須考慮后期的管理技能的培訓和提升。

2.教人以漁，提升育人效果

育人，對企業來講就是員工的培訓。有的HR曾經說過“一流的員工不是招來的，而是培訓出來的。”招聘發現了璞玉，就需要工匠將之雕刻，讓其發揮最大的價值。企業育人的目的皆是如此。

古語有云：“授人以魚，僅供一飯之需；教人以漁，則終生受用無盡。”所以說“培訓是員工最好的福利”。一方面，員工都希望能獲得新知識，提高專業技能。而另一方面，當代企業中層管理者集管理與技能于一身的角色特點，有計劃地設計實踐崗位與有針對地進行理論學習相結合，有明確的針對性，才能發揮最優效果，引導員工目標與企業目標一致，才能提高全體員工的綜合素質，提高工作效率，并最終增加企業的利潤。

3.知人善任，明確用人目標

企業用人，首先應該從思想上重視人才，即如唐太宗所說“能安天下者，惟在用得人才”。只有認識到人才對企業的重要性，才能認識到人才對企業發展的不可替代性。人性化的管理，尊重、理解、關心和愛護每一位員工，做到真正的“以人為本”，達成“士為知已者死，人為知已者用”的用人目標。另一方面，某些家族式企業的管理層結構基本是自上而下“家族式”管理隊伍，這成為組織管理最為嚴重的桎梏，這種用人模式必須由“用人唯親”向“用人唯賢”轉變，才更有利于企業的長期穩定發展。總之，“善用人者能成事，能成事者善用人”。

有了人才，還得知人善任。劉邦在謀略方面，他比不上張良；在打仗方面，他比不上韓信；在治理國家上，他不及蕭何。但是，劉邦能夠最大限度地使用人才，把人才放在最合適的位置，這就是劉邦的用人之道——知人善任。“文人非要他舞大刀”，這就是典型的亂用人才。所以，中小企業用人的原則就是盡可能發掘其優點規避其缺點，把人才放到適合的崗位上，才能發揮其最大的效用。企業要完善用人制度，營造便于中層管理的環境，讓中層管理者承上啟下的作用發揮到極致。

4.營造文化，強化留人愿景

很多企業招到了人才，培養了人才，到最后卻不得不走上“為他人做嫁衣”的悲慘境地，所以有了“不培訓是等死，培訓是找死”的說法。其實這是企業如何留人的問題。

事業留人、感情留人、職務留人、待遇留人是HRM慣用的留人方法，對于中層管理者而言，科學的激勵機制和合理的約束機制是有效留人的保證；績效考核是激發中層管理者隊伍能力水平的“動力機”。企業留人的核心應是：營造家的文化、公平的文化和夢的文化。所謂家的文化，靠的是企業文化與企業管理的統一，營造企業即家的氛圍，企業是員工的企業；公平的文化，需要的能力與報酬的匹配，物質和精神的雙重激勵；夢的文化，是中層管理者在企業能看到未來，看到希望，還有夢想的晉升和拓展空間。

中層管理者是企業文化的傳播者與建設者，企業文化要成為一種風氣和傳統，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設和傳播。要管理好一個企業或組織，管理者一定要深入的了解人力資源的核心，做到會選人、優育人、善用人、心留人，才能有效的建立一支優秀的中層管理者隊伍。

參考文獻：

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