基于內部控制的企業文化建設探討

肖朝艷　趙選民

摘要：現代企業內部控制體系已日臻成熟，但仍有部分企業屢屢出現違法、舞弊事件，究其原因，很多是歸因于企業文化建設不落實，或是在既有的企業文化體系之外，存在“內部潛規則”、“說一套、做一套”現象，企業管理層不履行企業文化集體規范，還帶頭超越內部控制程序，內部控制建設更無從談起。企業文化建設措施有力，則能為內部控制創造一個良好的環境，進而促進內部控制的有效性，而內部控制的完善，必將使企業文化建設更上一層樓。

關鍵詞：內部控制；企業文化；法制；價值；評估

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）002-0000-02

一、引言

2015年元月，中國之聲《央廣新聞》報道，杭州警方日前破獲了杭州聯合銀行42名儲戶被盜案，該案涉案資金總額9505萬元，目前9名犯罪嫌疑人已經落網。

2004年的“7·28”特大金融詐騙案后，呼喚強化內部控制體系建設的呼聲漸趨升高，國家隨即頒布了《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制評價指引》，銀行金融行業率先建立了完善的內部控制業務流程，這些流程也一直被認為是最嚴密和科學的，但為什么在人的私欲面前卻形同虛設？

內部控制體系的落實與實施，需要整體員工的執行力去落實，“人”的問題沒有得到根本上的解決，內部控制就只是給一部分人設計的制度，“十八大”以來，幾大國有企業的違法違紀案件給我們提供了鮮明的案例。解決人的問題該如何著手？那就需要建設良好的企業文化來保障。

二、內部控制與企業文化的辯證關系

內部控制，是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。

企業文化是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織

行為。

內部控制作為一系列控制活動的制度安排是根植于一種文化價值傳統習慣觀念之中的科學；企業文化所內含的觀念、信仰、道德、情感等雖屬于意識形態，但無不滲透到經濟活動中，發揮著管理的作用，形成一種無形的力量影響著企業的內部控制制度，使內部控制不再只是表現為文件、制度的堆砌，而是融入了精神、道德等因素①。

企業文化作為內部控制環境的重要組成部分，與內部控制是一種互補關系，企業文化的良性發展可以提高員工的主觀能動性，增強員工對企業的認同感，使內部控制建設融入員工的自覺行動。另一方面，內部控制制度的完善過程也是企業文化的提升過程，建立健全內部控制制度可以推動企業的文化建設。內部控制與企業文化是相輔相成的，企業文化為內部控制制度的實施提供了文化氛圍，而內部控制制度的執行過程也豐富了企業的文化內涵。

1.道與術的關系

古人做事講究“道”與“術”，道是道理、規律等形而上的概念，而“術”是具體實現的手段、辦法等。映射到企業文化與內部控制上，所謂“道”者，就是企業經年積淀下的管理層與員工共同默認執行的企業文化和價值觀；“術”者，就是保證內部控制措施落實的各項制度和流程，與內部控制制度和流程相比，“道”表現的控制力較“軟”，很多時候是“揚長不抑短”，體現的是“儒”家的思想，但企業如果缺乏制度保證，沒有規則，必然會陷入管理混亂；“術”表現的控制力很強，既“懲惡”又“揚善”，體現的是“法”的思想，但如果缺少系統的企業文化紐帶，只靠制度進行剛性管理，又很容易出現條塊分隔、協同性下降、溝通協調成本上升的現象，因此，在內部控制的基礎上加強企業文化建設，努力達到兩者相輔相成，才能構筑企業的“護城河”。

2.手段不同，作用互相配合

內部控制通過“內部控制基本規范”和“控制配套指引”這個主體框架，強調“控制規范體系框架”、“控制環境”、“控制活動”、“控制手段”、“控制評價”、“控制審計”等企業標準、機制、規章、流程等外在的、硬性的強制、獎勵和約束。而企業文化主要通過企業內在的價值觀、認同感等自律的“軟”約束來規范員工的行為，強調員工的主動性和自主意識。內部控制通過制度手段來規范員工的工作表現，使違反制度的員工受到考核機制的約束，甚至動用人事管理的手段來進行懲罰；企業文化主要通過影響員工的行為習慣來營造特殊的企業氛圍，使不融入企業文化的人得不到認同感和安全感，從而受到“組織的懲罰”。總的來說，內部控制對于企業經營管理活動具有強制性，而企業文化對經營管理活動的作用具有非強制性。

三、當今國內企業文化建設現狀

目前我國企業文化建設總體效果并不理想，大企業普遍情況較好，小企業普遍重視不夠，湖北省為了掌握目前省內企業文化建設的基本情況，在2013年作了一個調查問卷，共發放問卷200份，收回有效問卷75份，調查情況統計如下：

根據國內企業文化建設研究現況總結來看，目前普遍存在的問題主要有如下方面：

1.企業文化不夠明晰

部分企業無明確的企業文化，對企業文化概念不清。現實中有人把企業文化看成了各種口號，用諸如“以人為本”、“團結、拼搏、奉獻、創新”等標語把企業加以包裝；有的企業把開展的各種員工的文化活動看成企業文化；有的企業把企業形象策劃當作企業文化。有的上市公司內部控制制度十分明確，規定員工的責任和義務，但沒有對員工進行價值觀的倡導，使企業文化沒有得到員工內在的思想上的支持。

2.不“知己”，沒有完整的建設體系

一個企業在建設或優化自己的企業之前，一定在明確企業自身的文化特質，這與企業的性質有關，與企業的使命愿景有關，與企業的核心價值觀有關，也與企業先天與后天形成的素質有關②。建設有效的企業文化需要對整體作一個完整的認識，把企業文化的建設當作一個體系來推進，而不是今天倡導一個什么精神，明天學習一個什么現象，要對企業希望達到的價值觀、認同感、文化特質、行為特征有一個清晰的界定，然后制訂措施，明確目標、標桿，建立評價標準，在一個合理的時間表內去推動落實，要做好打“持久戰”的準備，少則一年半載，多則三年五年，甚至在運行的過程中還要加以修訂和完善。總之，這是一個系統化、體系化的過程，零敲碎打是達不到目標的。

3.高層對企業文化建設的主導作用不夠

一些企業董事、監事、經理和其他高級管理人員對企業文化重視有余，但自身踐行不足，沒有在企業文化建設中發揮主導和垂范作用，沒有以自身的人格魅力和工作作風，去帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業文化環境。管理層沒有對企業內部人際關系作深入的思考，沒有對正式的組織人際關系和非正式組織人際關系辯證的考慮，沒有制訂具體的措施和以身作則來推動文化建設在內部各層級的有效溝通，企業文化在企業內得不到個人溝通層面上的認同。

4.員工對企業文化認同不足

部分員工對本企業的企業文化認識模糊，沒有認真考慮企業文化建設的根本目的，把企業文化建設當作一種意識形態來看待，對于企業文化的口號、價值觀、宗旨認識有偏差，認為只是一種說法，而企業文化的實質就是搞文體娛樂活動，無法保證員工在個人心理層面上對所推行的企業文化有認同感，造成“剃頭挑子一頭熱”的現象。

5.在內部控制環境項下，企業文化與內部控制結合不夠

企業對內部控制環境項下的企業文化重視不夠，將內部控制和企業文化融合效果不好。一是內部控制的思路沒有全面融入企業文化的理念中，二是針對內部控制環境項下的企業文化建設指引，沒有將風險意識和文化建設理念融入實際操作當中。

四、基于內部控制的企業文化建設

建設過程中需要著重關注以下幾個關鍵點，并在此基礎上制訂相應的措施與制度保證：

1.修訂企業文化建設目標，體現內部控制思路

企業應當根據自身企業性質和未來發展戰略，修訂企業文化建設的目標，要體現內部控制的思路，尤其要加強法制教育，增進各層級的法制觀念，在修訂企業文化建設目標和內容的基礎上，形成企業文化規范，并將企業文化建設目標融入員工行為守則中。

企業在修訂企業文化目標時，要將風險意識納入整體思想體系，將風險管理文化建設融入企業文化建設全過程，修訂過程中還要注重培育誠實守信的經營管理理念、履行社會義務的責任感、開拓創新和團結協作的企業精神，做到文化建設和企業發展戰略相適應，和企業發展階段辯證的結合，能做到相輔相成。

2.高層管理者要發揮主導作用

高層管理者能否以身作則、率先踐行作出表率是企業文化得以落實的關鍵。要塑造和維護企業的公司價值觀，高層管理者要首先把自己塑造成企業文化的楷模，成為這種價值觀的化身，責無旁貸地做好企業文化“傳教士”的工作，抓住各種機會通過不同的渠道向全體員工不厭其煩地“布道”，宣講、倡導企業文化，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。

企業管理層在企業文化建設要敢于拋棄舊思想、舊觀念，帶領大家在問題和矛盾中尋求突破，充分調動起員工的積極性，讓員工參與到文化的共享活動里來，讓大家覺得文化是大家的文化，是自己在企業里立足、成長、發展的根本，是與企業一起走向成功的指南。

3.重視法制、合規文化的建設

企業要建立法律風險防控體系，建立健全法律顧問制度和重大法律糾紛案件備案制度，針對員工應開展經常性法制教育培訓，培養員工守法意識，增強各級管理人員和員工的法制觀念；依法規范經營管理，提高依法治企水平。

4.全面貫徹“以人為本”的理念

優化企業文化建設的首要基礎就是以人為本，即以個人的發展為出發點，圍繞個人的價值管理來進行企業文化建設和優化。一是重視人的因素在企業經營和管理中的決定作用，并把如何利用人的積極性和主動性作為管理的出發點；二是重視人的因素就是尊重人的物質與精神需求。企業管理層要協調企業內部控制中的各種環境因素，創造良好的環境氛圍，促使企業內每個員工都以主人翁的態度參與內部控制，充分調動人的積極性和創造性，最終實現內部控制目標。

5.推廣員工之間的無障礙交流，引導員工的文化培育過程

對于一定規模的企業來說，同層級之間的交流以及不同層級之間的交流必須在戰略層面上予以重視，除了利用會議和培訓等常規方式促進同層級之間的交流，還要利用內部網絡、APP、員工文體活動等其他當下的線上或線下方式，促進不同層級之間的交流，管理層更要注重與下屬之間的交流，企業要把非正式交流作為制度長期保持，各級層面都要掌握各種溝通方式的技巧，來和不同層面的員工進行交流。

6.定期進行評估

企業應進行文化評估，應當重點關注董事、監事、經理和其他高級管理人員在企業文化建設中的責任履行情況，全體員工對企業核心價值觀的認同感，企業經營管理行為與企業文化的一致性，企業品牌的社會影響力，以及員工對企業未來發展的信心。針對評估過程中發現的問題，研究影響企業文化建設的不利因素，分析深層次的原因，及時采取措施加以改進。

五、結語

職工的認同是企業文化體系建設構建的關鍵，企業文化的實質是對企業成功的經營管理實踐的提煉與總結，是把企業自身的，每個人都熟知的，習以為常的語言解析出來，整理、歸納、提升為企業的基本價值觀、基本理念和行為準則。企業文化對內最重要的目的是把文化變成全員的普遍認同，在認同的前提下來實現企業文化的物化。要調動員工的積極性，讓員工參與到文化的構建活動中來，讓大家覺得文化是大家的文化，是融合了自己思想的文化，是自己在企業里立足、成長、發展的根本，是與企業一起走向成功的指南。

在建設基于內部控制的企業文化時，很有可能還會衍生出相應的“內部控制文化”體系。這是又一種“文化”，是企業文化的一個亞文化，有效的“內部控制文化”服從于企業文化，但應該比企業文化更有針對性，在某些方面也更有深度。

注釋：

①潘曉梅.內部控制與企業文化的耦合性分析[J].西北民族大學學報（哲學社會科學版），2013（01）.

②張璐璐，涂俊，范雪瑩，單治國.企業文化結構與實踐.P154.

參考文獻：

[1]閻桂卿.經濟師，2012（12）.

[2]孫關軍，魏敏.呼喚內控文化[J].會計師，2005，5.

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[4]胡潔怡.基于企業文化視角下的內部控制環境研究[J].國際商務財會，2014（09）.

[5]張璐璐，涂俊，范雪瑩，單治國.企業文化結構與實踐[J].中國建投研究叢書.