汽車項目預(yù)算執(zhí)行管控方法探究

武娜　郭慶軍　田志遠　邴建

摘 要：國內(nèi)很多汽車企業(yè)的預(yù)算管理十分松散，在創(chuàng)造價值的同時，也使企業(yè)利潤悄悄流失。本文以某汽車項目預(yù)算執(zhí)行的管控為研究對象，分析了其面臨的現(xiàn)狀和存在的問題，主要體現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的計劃，缺乏專人跟蹤，導(dǎo)致項目預(yù)算失控，資金預(yù)算執(zhí)行率低，造成了企業(yè)資金的浪費。本文在深入分析后，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)預(yù)算申請、資金預(yù)算執(zhí)行的流程進行了優(yōu)化，提出了以資金計劃為中心的預(yù)算管理模式，以資金預(yù)算跟蹤表的形式對項目預(yù)算執(zhí)行過程進行全方位跟蹤管控，控制開支，提高了資金利用效率。最后，對新的預(yù)算管理模式進行實際驗證，并實現(xiàn)系統(tǒng)線上運行，效果良好，為其他汽車項目的預(yù)算執(zhí)行管理控制提供了一定的借鑒方法。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；業(yè)務(wù)預(yù)算；資金預(yù)算；資金計劃；

中圖分類號：F203 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1005-2550（2016）05-0060-05

Abstract： The budget management in many domestic automobile enterprises is very loose. With the creation of value， they lose profit quietly at the same time. In this paper， the budget management of a car project is set as the research object. The paper analyzes the current situation and existing problems， which mainly reflect in the execution of the budget process without the corresponding plan， and lack of tracking. All the problems result in the out of control of project budget， low rate of budget implementation， and ultimately result in a waste of enterprises funds. After the in-depth analysis， the process of existing business budget， capital budget execution is optimized. The paper puts forward to the new budget management of fund plans， realizing the comprehensive tracking control of project budget execution process in the form of budget funds tracking table， improving the efficiency of the use of funds. Finally， the new budget management mode is verified actually， and the system is implemented on line operation， and good effect is gotten. The new budget management mode provides a certain reference method for other automobile enterprise projects.

Key Words： budget management； operating budget； capital budget； capital plan

在汽車行業(yè)進入薄利時代的今天，降低成本費用，是挽救企業(yè)利潤的重要途徑[1]。要控制好項目開發(fā)成本費用，就必須依靠預(yù)算，對項目預(yù)算執(zhí)行過程進行嚴(yán)格控制，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本[2]。

1 某汽車項目研發(fā)預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題

基于整車開發(fā)流程，本汽車項目研發(fā)預(yù)算細分為開發(fā)前期、造型設(shè)計、工程開發(fā)、工程樣車、試驗開發(fā)及驗證、運營費等六大類。從研發(fā)預(yù)算的執(zhí)行階段分類，可分為業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算。通俗地說，業(yè)務(wù)預(yù)算就是指各專業(yè)部門申請占用的預(yù)算，資金預(yù)算是實際支出預(yù)算。

1.1 預(yù)算管理現(xiàn)狀

在本項目現(xiàn)行的預(yù)算管理流程中，業(yè)務(wù)預(yù)算由專業(yè)部門工程師以采購申請單的形式發(fā)起，經(jīng)過項目管理部和財務(wù)部門審批通過后，交給采購工程師；采購工程師以已批準(zhǔn)的預(yù)算為基礎(chǔ)，進行商務(wù)合同的談判和簽訂，至此業(yè)務(wù)預(yù)算申請完畢。資金預(yù)算的執(zhí)行過程為：當(dāng)達到合同付款條件或供應(yīng)商催款時，采購工程師以請款單的形式發(fā)起請款流程；若合同中規(guī)定需要驗收，采購工程師通知相應(yīng)專業(yè)工程師進行驗收；專業(yè)工程師發(fā)起驗收流程，驗收完成后交給采購工程師；采購工程師以驗收單、合同或訂單等為付款依據(jù)發(fā)起請款流程，完成對供應(yīng)商付款。若不需要驗收，采購工程師則直接進入請款流程，完成資金預(yù)算執(zhí)行。原預(yù)算管理流程如圖1所示：

1.2 預(yù)算管理存在的問題

在本汽車項目中，預(yù)算由專業(yè)部門申請、由項目管理部和財務(wù)部門管理，而由采購部門執(zhí)行。不同部門各自為政，缺乏統(tǒng)一管理渠道，導(dǎo)致信息溝通不及時，預(yù)算管理執(zhí)行力差。在這種管理方式下，存在兩大的弊端。

（1）業(yè)務(wù)預(yù)算控制問題：業(yè)務(wù)預(yù)算申請后，沒有專人對后續(xù)的合同簽訂、驗收、付款條件等預(yù)算執(zhí)行中的各節(jié)點進行跟蹤管理，缺少預(yù)算執(zhí)行計劃，致使預(yù)算管理與項目進度管理脫鉤，導(dǎo)致預(yù)算管理失控。

（2）資金預(yù)算問題：年度及月度資金預(yù)算由項目管理部統(tǒng)一提報財務(wù)部門，而提報的依據(jù)是具備付款條件的采購申請，但是資金預(yù)算的實際執(zhí)行者是采購工程師，出于商務(wù)策略原因，具備付款條件的采購申請付款時間不定，導(dǎo)致資金預(yù)算執(zhí)行率低，造成資金無形流失。

2 預(yù)算管理問題解決方案分析

縱觀項目管理流程，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行失控、資金預(yù)算執(zhí)行率低的根本原因在于：缺少對預(yù)算執(zhí)行的實時跟蹤和監(jiān)控。換言之，缺少一條能夠自始至終跟蹤業(yè)務(wù)進展和資金執(zhí)行的線索。在這種情況下，本項目探索出了以資金計劃為中心的預(yù)算管理模式，以資金管理為龍頭，帶動其他方面的管理活動。這是一種主動積極的控制手段，體現(xiàn)了現(xiàn)金為王的控制原則。更為重要的是，資金預(yù)算對于企業(yè)管理來說，置于至高無上的地位，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡[2]。

以資金計劃為中心的預(yù)算管理模式，通過監(jiān)控每個采購申請單的執(zhí)行情況，可以充分發(fā)揮預(yù)算事前預(yù)測、事中控制及事后分析的管理作用[3，4]。具體做法是：由項目管理部的預(yù)算管理員專人負責(zé)，從每個采購申請單提出申請開始，確定每一筆預(yù)算的支付時間，并與項目實際進展相關(guān)聯(lián)，適時調(diào)整更新資金計劃，并識別預(yù)算執(zhí)行中的風(fēng)險，采取積極措施應(yīng)對風(fēng)險，從而能夠?qū)崿F(xiàn)實時監(jiān)控、月度更新調(diào)整資金計劃的目標(biāo)，最終的目的是使本項目為企業(yè)提供最合理的資金持有量，即資金存量花費的代價最低，又能確保現(xiàn)金需求的持有量水平[2]。

3 預(yù)算執(zhí)行控制方法

預(yù)算執(zhí)行即預(yù)算的具體實施[5]。按照以資金計劃為中心的預(yù)算管理思路，首先需優(yōu)化現(xiàn)有的預(yù)算管理流程，在制度的保障下，推行新的預(yù)算管理模式。

3.1 預(yù)算管理流程優(yōu)化

預(yù)算管理流程優(yōu)化的重點在于增加資金預(yù)算跟蹤管理。在業(yè)務(wù)預(yù)算申請過程中，由項目管理部預(yù)算管理員專人對每個采購申請進行資金計劃實時監(jiān)控，適時調(diào)整，保證了業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中的每個過程都可控；在資金預(yù)算執(zhí)行過程中，項目資金預(yù)算的推進不再依靠采購工程師判斷是否達到付款條件或供應(yīng)商催款這樣的外力，而是由項目預(yù)算管理員進行主動跟蹤管理，從而保證年度資金預(yù)算提報的合理性。新的預(yù)算管理流程如圖2：

3.2 資金預(yù)算跟蹤方法

按照新的預(yù)算管理流程，對預(yù)算的實時跟蹤和監(jiān)控，需搭建一張資金預(yù)算跟蹤表。資金預(yù)算跟蹤表中，除了以往記錄的采購申請單和請款信息，新增了請款責(zé)任部門、責(zé)任人，將每個采購申請落實到零部件采購、綜合采購和各專業(yè)，源頭控制，責(zé)任到人。此外，依據(jù)采購執(zhí)行流程，在資金預(yù)算跟蹤表中新增了預(yù)計后續(xù)付款計劃，包括合同簽訂、第一筆付款、第二筆驗收、第二筆付款、第三筆付款等各支付節(jié)點的日期，精確到月。此外，新增了反饋信息列，將專業(yè)和采購反饋信息詳盡記錄下來，作為項目跟蹤和核對的依據(jù)。

資金預(yù)算跟蹤主要包含4方面的工作：（1）對于專業(yè)部門提出的每項采購申請，項目管理部預(yù)算管理員要求申請人提報資金預(yù)算跟蹤表中的各個時間點；（2）申請人與負責(zé)該申請的采購工程師溝通，達成一致意見后，確定付款計劃，反饋預(yù)算管理員；（3）預(yù)算管理員將各個時間點與項目計劃相對比，若符合項目計劃要求，則將付款計劃時間點填寫在資金預(yù)算跟蹤表中，作為后續(xù)跟蹤和監(jiān)控的依據(jù)；若不符合項目計劃要求，判斷是否影響關(guān)鍵路徑，若不影響，可以按照付款計劃進行資金預(yù)算跟蹤；若影響關(guān)鍵路徑，則需要采購工程師采取商務(wù)策略，盡量滿足項目主計劃要求，實在滿足不了，則需要層層審批，調(diào)整項目主計劃；（4）實際執(zhí)行過程中，預(yù)算管理員跟蹤付款計劃，若付款計劃有變，則需要重新判斷是否影響項目主計劃，及時更新調(diào)整項目計劃和資金預(yù)算計劃。資金預(yù)算跟蹤流程見圖3。

在這個以資金計劃為中心的預(yù)算管理模式中，明確了在某一時點項目所需的資金預(yù)算，為企業(yè)資金周轉(zhuǎn)預(yù)留時間，避免不合理的資金支出。其次，它可以集中各種分散資金，統(tǒng)一調(diào)度，提高了資金利用效率[5，6]。

4 效果驗證

本項目通過對資金預(yù)算進行跟蹤，形成了初步的資金預(yù)算支付計劃。為了保障預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)達成，本項目建立了相應(yīng)的考評激勵機制。每個月末，預(yù)算管理員梳理出前兩個月未完成的資金計劃項，并將統(tǒng)計數(shù)據(jù)傳遞給各專業(yè)和采購部門，安排會議通報預(yù)算執(zhí)行情況，對差異進行分解和細化，對未完成項納入成本績效考核，并對本月及兩個月后需完成的工作進行預(yù)警提醒；對需要調(diào)整的支付計劃項進行滾動更新跟蹤，重點確認已經(jīng)超過一定期限但還未實際支出的采購申請單。按照以資金計劃為中心的預(yù)算管理模式，本企業(yè)開發(fā)了預(yù)算執(zhí)行控制系統(tǒng)，目前該系統(tǒng)已實現(xiàn)線上運行。經(jīng)過半年試用，該預(yù)算執(zhí)行控制系統(tǒng)有效地實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)預(yù)算的實時監(jiān)控，月度資金預(yù)算執(zhí)行率由原來的53%提高到85%及以上，大大提高了資金預(yù)算執(zhí)行率，驗證效果良好。

參考文獻：

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