轉型背景下的民辦高校管理理念創新

李芳菲

摘 要 在地方高校的轉型背景下，民辦高校迎來新的發展機遇。民辦高校要樹立全新的管理理念，實現學術權力和行政權力相分離，后勤服務與整體管理相分離，督導與教學管理想分離，深化內部管理體制改革，實現可持續發展。

關鍵詞 管理理念 民辦高校 分離

在國家高等教育轉型發展的背景下，民辦高校迎來新的發展機遇。然而民辦高校管理理念的滯后，導致學術權力和行政權力失衡，行政權力泛化，后勤服務建設滯后，難以滿足師生需求，教學管理過程缺乏監督，致使教學效果欠佳，影響了民辦高校的可持續發展。能否在新形勢下抓住機遇，迎接挑戰，加強管理，深化內部管理體制改革，是當前和今后民辦高校面臨的緊迫任務，也是實現民辦高校可持續發展的重要命題。

1 學術權力與行政權力相分離

高校是政治權力、行政權力和學術權力三元于一體的權力結構組織。當前，高校有基于學術權利事務管理和基于行政權力事務管理，雖然各自職責范圍和管理模式不同，但權力邊界設定模糊，導致高校管理效率普遍不高。一個很重要的原因就是學術權力與行政權力失衡，行政權力泛化，導致學術權力弱化，“大學自治，學者治校”多是停留在口頭上。協調好學術權力與行政權力的關系不僅是高校管理的任務，也是高校有效運行的重要保證。高校的管理改革要打破“官本位”和“行政權力中心”的體制，不僅要完善法律機制，明確規定權力的主體和職責權限，還要健全監督措施，謹防權力的濫用和不作為現象，建立依法治校機制，真正實現學術權力和行政權力的分離。

要重塑行政權力的服務意識。樹立為學術權力服務的新理念，讓行政權力為學術發展保駕護航，體現學術權力意志，為學術發展制定政策依據，盡可能減少不必要的行政干預，比如不再由行政領導擔任學術委員會成員，而是更多吸納教授和職能負責人擔任，為教授治學創造良好的學術氛圍，真正實現合理有效的管理和學術自由、平等與公正。要貫徹學術中心的思想。建立健全學術組織機構，充分發揮學術委員會及教職工代表大會的作用，保證教授的學術權威性，充分發揮專業、學科的學術性內涵，通過完善的執行機制使學術決策得到高效落實。比如和高校學術相關的評審等工作都由學術委員會審核，并將部門從人事、科研等行政職能部門中劃撥出來，作為單獨的學術機構進行管理。

2 后勤服務與整體管理相分離

民辦高校作為我國高等教育體系的重要組成部分，離不開堅強有力的后勤保障。基礎設施建設成效明顯，運行效率和服務質量顯著提高，食宿條件明顯改善，為學校發展做出了積極貢獻。與此同時，高校的后勤服務也存在諸多問題，基礎設施建設不足，難以適應發展需求，管理隊伍素質偏低，服務意識欠缺。民辦高校要進一步深化高校后勤改革，探尋適合自身發展的新型高校后勤保障服務模式。

要引進市場化競爭機制。傳統高校包辦后勤帶來的弊端日益凸顯，后勤投入多、收效少，民辦高校作為自負盈虧的經濟實體，要引進市場化機制，建立社會化的現代企業制度，自配員工，自選干部，自主經營，自負盈虧，在資源、操作方式、人員組成上，形成獨立的后勤實體。出臺相應的高校后勤管理配套的政策法規，對進駐高校的后勤服務商進行有效監管。在投資主體上，要吸納多元化的經營形式，不論是民營企業還是國營企業或是合資企業，只要符合招標要求，均不能成為阻礙企業投資民辦高校后勤建設的條件。此外，還要多吸納社會力量的參與，通過社會企業參與承包、投資獲取經營權、建大學城等各種方式參與高校的后勤建設，進而擴展到覆蓋校園綠化、供水、供電、通訊、交通等方面。引進市場化競爭機制不僅是高校后勤服務體系在市場經濟下的新出路，更是民辦高校后勤服務改革的必行之路。

要樹立以人為本的現代服務意識。在傳統的高校后勤工作模式中，思想觀念落后，重管理輕服務，具有濃厚的自上而下的行政管理色彩，后勤部門要樹立“以人為本”的理念，從過去的自上而下管理為主向提供滿足師生需求的各種服務為主轉移。要建立新型的人員激勵制度，在人員招聘方面，實行競爭上崗，保證普通員工“能進能出”，干部“能上能下”，對員工實行定期培訓，包括職業道德、相關法律法規以及業務等方面的培訓學習，優化后勤軟環境，提高后勤的管理檔次、質量和成效。還要做好對服務的監管，通過對各職能部門的準確定位，理順后勤管理部門與后勤服務商之間的關系，把職能主要定位在經營者服務質量、價格、態度、效能等方面的監管上，實現管辦分離，強化監督職能，實現不同主體之間依法、有序、有效的良性互動。此外，安全問題也不容忽視，對食品安全、防火、防盜等關系學生人身財產安全的問題實行個人問責制，增強后勤干部職工的自我約束、自我監督意識。

3 督導和教學管理相分離

教學質量是民辦高校生存的生命線。教學督導通過對教學活動全過程及其管理進行檢查、監督，總結經驗，發現問題，并及時進行分析與指導，力求達到保證教學質量的目的。然而，現實的教學實踐中“督”多“導”少、“督”“導”分離是高校督導工作中普遍存在的問題，要實現督導工作的有效發揮需要進行一系列改革。

首先要機構分離。在我國大部分高校中，教學管理部門負責整個教學工作的組織、安排、管理，教學督導部門負責教學過程和教學質量的檢查、指導與配合。通常來說，兩部門在工作上既有分工又有合作，教學管理部門要經常向督導組通報教學情況，督導組也要及時向教學管理部門反饋信息，配合開展各項活動。但目前在民辦高校教學督導隊伍力量較為薄弱，在機構劃分上，有的高校督導組隸屬于教務部門，在行政部門的干預或影響下，本應作為第三方獨立部門的監督部門就很難起到應有的作用，由于不具備行政職能，常常出現“說話無人聽，批評無人理”的狀況。因此，督導部門應該設立獨立的機構，與教務處平行，對教務校長負責，發現問題后，要對教風、學風、管理作風、師資培養等教學環節有建議權，還要有信息反饋的能力并形成改進機制，才能發揮真正意義上的督導作用。

其次要權力分離。教學督導作用的完全發揮，不僅要實現機構獨立，完全脫離教學管理部門，更要具有獨立行使行政權力的能力，要真正行使職能，制定明確的制度和目標就顯得尤為必要。督導工作要善于發現問題，分析問題，解決問題，在制度的規定下行使行政權力，形成督導權威。針對一些教學人員在教學工作中存在的問題，有的放矢，制定出有特色、針對性強的指導方案，幫助教師提高教學能力。尤其對于一些責任心不強、有重大教學事故的教師形成震懾力。同時，督導部門也應該樹立一種輿論權力，在督導工作和內容上具有前沿性，探索教育新模式、新方法、新手段，引進先進的教學理念，使民辦高校的督導工作始終走在教學的最前沿，切實提高教學質量，發揮高校教育督導制的積極作用。

再者要人員分離。鑒于教育督導制在高校教學中的特殊地位，高等院校對督導制的建設應作出科學決策，在人員組成上注重人才隊伍的穩定性和人才梯隊建設。就目前而言，民辦高校的教學督導隊伍力量較為薄弱，一般機構設置人員2～3 人，要么由教務處的人員身兼數職，要么由離退休教師擔任，對于督導部門職能的發揮都是極不科學的。因此，民辦高校在監督員的選拔上要非常慎重，一方面要招聘教學管理經驗豐富的老專家、老教授，有足夠的時間和經驗投入到督導工作中，提高中青年教師教學技能。另一方面也要聘任一批教學能力強、教學效果好、教學手段新、教學質量高有專業特長的在職教學人員，充實督導工作的新鮮力量，形成結構合理的督導人才隊伍，使督導工作更具科學性、連續性。

總之，高校的運行是一個復雜的組織系統，外部受社會力量、政府力量和市場力量的影響與制約，內部發展又受自身運行模式的牽制。管理理念的創新不僅能夠使高校打破陳規陋習，克服舊思想束縛，樹立全新管理觀念，進行管理思維和管理理念的綜合型創新，同時對管理決策、管理執行、管理監督等一系列環節具有重大的指導價值。

參考文獻

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