媒體融合的實踐及評價

郭全中

【摘要】傳統媒體采取各種方式積極推動媒體融合，在觀念、頂層設計、政策支持、新媒體探索、資本運作、體制等方面進行了一系列的創新，但是從實際效果來看，成效并不大。核心癥結在于傳統媒體依然采取的是“內容+”思路，而不是“互聯網+”思路。

【關鍵詞】媒體融合；內容+；互聯網+

自從2014年8月18日中央提出《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》以來，各級各類傳統媒體都在進行媒體融合探索，有些也在局部取得了一定成就，但是整體而言，并沒有取得實質性進展。

一、理念轉變不夠

理念是媒體融合的先導，先進的理念及其切實有效地落地，才能真正促進媒體融合發展，否則就會“穿新鞋走舊路，不知不覺回到老路上”。傳統媒體人的理念在部分單位有了一定的轉變，但是絕大多數理念轉變得并不徹底，不能支撐傳統媒體的融合實踐。

首先，在理念上秉持“內容為王”。現在各級媒體在進行媒體融合時，基本理念是堅持“內容為王”，而且采取的融合方式都是基于自身內容優勢的。這種理念并不是從用戶的痛點出發，也不是按照互聯網的自身規律去運作。當然，也有極少數的傳統媒體開始在理念上從“內容為王”向“信息服務為王”和“用戶體驗為王”轉變。毫無疑問，內容在什么時代都重要，但是在當前技術快速變遷的時代背景下，內容已經不是最重要的，這就需要樹立起“用戶體驗為王”和“信息服務為王”的新理念。

其次，“用戶”多停留在嘴上。在實踐中，有的傳統媒體連“用戶”和“受眾”之間的區別都不清楚，有的“用戶”并不落實在具體的產品和實踐上。更有甚者，某些媒體融合措施只把領導當用戶，結果導致領導滿意而用戶逃離。

再次，全員理念轉變。理念既要體現在腦袋里又要落實到具體工作中，而這就需要包括領導班子在內的全體成員都實現觀念轉變。目前，傳統媒體中有些一把手的觀念實現了較為徹底的轉變，領導層觀念轉變的比例較低，而全員觀念都得到轉變的比例更低。

二、頂層設計缺失或不完善

媒體融合作為一項極為艱巨的系統化復雜工程，必須有科學的頂層設計和足夠的容錯空間，否則就會導致思路不清，路徑不明。

首先，在融合思路方面，基本還是“內容+互聯網”。自互聯網1994年傳入國內以來，傳統媒體基本上采取的是基于自身優勢的“內容+”思路。而近兩年所采取的融合措施，無論是全媒體平臺、融媒體、中央廚房，還是微博、微信、客戶端等，雖然具體方式有了較大變化，但是整體融合思路依然未發生根本性改變，采取的依然是“內容+互聯網”思路。“內容+互聯網”思路的本質是把互聯網當成工具和手段，以自我為中心，把自身優勢當成邏輯的起點，即把內容復制到相應的互聯網平臺和工具上，而不是從用戶的痛點出發，其結果是僅僅成為傳統媒體的“翻版”，新瓶裝舊酒。這只能為傳統媒體在互聯網媒體上獲得一定的傳播能力，但是很難解決商業模式和盈利模式難題。

其次，在改革方面，采取“存量改革”思路。傳統媒體在媒體融合時，絕大多數都在采取“存量改革”思路，想通過傳統媒體和互聯網媒體之間的徹底融合，實現“你中有我，我中有你”。這種想法看似先進，但是在實際運作中，卻由于觀念、利益、流程、體制、機制等方面的問題，使得存量改革寸步難行。“增量改革”思路則是用全新的體制建設有一定影響力的互聯網媒體，再用互聯網媒體倒逼傳統媒體，實現增量倒逼存量，增量稀釋存量的目的。從實踐來講，“增量改革”比“存量改革”更容易推動，也更容易成功，但是耗時較長且政績見效慢。

再次，非系統化融合。媒體融合是觀念、技術、體制、用戶、產品、內容、平臺、流程的系統化工程，而當前的媒體融合多集中在某一方面，例如“中央廚房”僅僅是集中在采編流程方面。

三、政策支持

媒體融合是一個需要大量資金投入、長期培育的系統性工程，對于積累本就不多且正處于崩盤的傳統媒體來說，唯有解決了生存問題才能真正談到融合問題，如果沒有足夠的財政資金和產業政策支持，媒體融合就只能淪為一句空話。

首先，國家層面給予了一定支持。相關部門在資金方面重點扶持人民日報社、新華社和中央電視臺的媒體融合，其他中央級傳統媒體雖然也獲得了一定的資金支持，但是和上述三家相比力度很弱。此外，中央文化企業國有資產監督管理領導小組辦公室在每年的文化產業發展專項資金中也專門撥出一定的比例支持中央和各地的媒體融合項目。

其次，重慶市委市政府不僅給真金白銀還給政策。近年來，重慶市委市政府大力支持重慶日報報業集團的媒體融合發展，具體措施，一是每年給予財政撥款1億元；二是由財政出資采購10萬份《重慶日報》；三是對重慶日報報業集團的營業稅、增值稅、所得稅等所有稅收采取先征后返的方式進行全部返還，每年金額大概在1.2億元到1.3億元。

再次，各地給予當地傳統媒體資金支持。上海市給予澎湃新聞、《解放日報》《文匯報》《新民晚報》以資金支持，并由財政出資購買10萬份《上海觀察》。廣東省2013年到2015年每年拿出1.5億元扶持《南方日報》《羊城晚報》和廣東衛視，其中《南方日報》是7000萬元，《羊城晚報》5000萬元，廣東衛視3000萬元，到了2016年，扶持資金總額度提升到每年2億元；深圳市委市政府從2015年開始，每年給予深圳報業集團、深圳廣播電視臺各1億元，連給6年。此外，珠海市委市政府每年給予珠海特區報社3000萬元支持。

四、新媒體探索

（一）在“兩微一端”官方賬號方面

目前，在移動互聯網主流媒體平臺方面，已經形成了“兩微一端”（騰訊微信、新浪微博、今日頭條客戶端）三大平臺為主導的局面，傳統媒體為了更好地傳播自身的內容，紛紛開通了官方微博、官方微信公眾號和官方頭條號，很多傳統媒體在一家平臺上甚至開通了幾十個官方賬號。傳統媒體通過在三大平臺的分發和傳播，內容影響力得到了更廣范圍內的傳播。

“兩微一端”有助于傳統媒體自身內容的傳播和提升影響力，但是存在兩大突出問題：一是用戶不屬于自己。雖然傳統媒體的“兩微一端”也積累了較多的用戶，但是這些用戶根本上都是屬于微信、新浪微博和今日頭條的用戶，而不是屬于傳統媒體的，甚至有時傳統媒體連用戶的相關數據都拿不到。二是難以獲取足夠的收入。由于平臺不是屬于自己的，傳統媒體的官方賬號只能通過廣告分成等方式獲得一定的收入，這些收入遠遠不能彌補自身的采編成本。

（二）在新聞客戶端建設方面

近年來，傳統媒體大力發展新聞客戶端。據不完全統計，截至2016年第二季度，主流傳統媒體的新聞客戶端數量已經超過260個，并形成了中央有《人民日報》、新華社發布和央視影音，地方有澎湃新聞、封面新聞、并讀新聞、浙江新聞的格局，但是總體來說，新聞客戶端的下載量小、活躍度低。

（1）新聞客戶端的類型。首先，從行政級別上，可以分為中央級、省級和地市級。中央級的新聞客戶端有新華社發布、《人民日報》和央視影音等；省級的有浙江新聞、南方+、封面新聞、并讀新聞、澎湃新聞、芒果TV等；地市級的有蘇州無線等。其次，從性質來看。一是平臺類型的。新華社發布、浙江新聞和蘇州無線等少數幾個屬于這種類型，在該平臺上，匯集了其他類型的客戶端；二是單一新聞型的。澎湃新聞、南方+、并讀新聞等大多數屬于該類型。再次，從商業模式和盈利模式來看。一是依靠政府補貼，較多的新聞客戶端都通過多種方式獲得了政府補貼；二是依靠廣告，澎湃新聞等少數的幾個新聞客戶端有一定的廣告收入；三是“新聞+服務”。新華社發布、浙江新聞和蘇州無線采取的是該模式。最后，從體制機制方面來看。絕大多數還是國有獨資，少數在體制上取得了突破，北京時間引入了奇虎360的戰略投資，其中奇虎360持股占比為60%；并讀新聞的運作主體南華智聞公司是獨立法人，與《南方都市報》是資本合作關系；蘇州無線引入了管理層持股。

（2）新聞客戶端整體發展水平低。首先，下載量低，影響力小。與微信、新浪微博和今日頭條動輒數以億計的下載量和用戶量相比，新聞客戶端的下載量和用戶數都較低，只有新華社發布、央視影音、《人民日報》、并讀新聞、澎湃新聞、浙江新聞等寥寥幾個新聞客戶端的下載量超過千萬級，其他絕大多數新聞客戶端的下載量都相對較小。其次，商業模式和盈利模式不清晰，收入較低。新華社發布在和各地剛開始合作時通過收取技術服務費的方式獲得了過億元的收入；澎湃新聞、蘇州無線、并讀新聞等少數的幾個新聞客戶端有一定的廣告收入，其他新聞客戶端的收入則較低。可以看出，絕大多數的新聞客戶端不僅沒有找到可行的商業模式和盈利模式，而且還處于大量投入期。

（3）新聞客戶端存在的問題。一是主打新聞內容。新聞已經不是剛需且單個傳統媒體的內容資源難以給新聞客戶端帶來較大規模的用戶數，這決定了新聞客戶端難以實現良性發展甚至難以獨立生存。二是技術能力低下。新聞客戶端的本質是技術驅動，在技術的基礎上實現技術與內容的有機結合，而核心是要打造基于大數據和人工智能的大數據資源平臺、智能生產和傳播平臺、用戶沉淀平臺三大平臺，進而實現信息的智能匹配和傳播。但是傳統媒體目前技術人員少、技術能力低，導致新聞客戶端還是基于內容的延伸而難以在技術上快速迭代，這也導致新聞客戶端的用戶體驗較差，下載量、激活量、打開率、活躍度都不好。三是采編人員進行深度干預。今日頭條等技術驅動的新聞客戶端，能夠利用技術達到規范化、標準化，而傳統媒體的新聞客戶端卻依然采用大量采編人員深度干預的方式，認為采編人員比技術更清楚用戶痛點和需求，但由于每一個采編人員每天只有24個小時的時間，不可能去分析數以億計用戶的數據并分析出其需求，而機器卻可以用最低的成本、較為準確地分析出用戶需求，機器會比采編人員更懂用戶。四是“精英”定位。不少傳統媒體創辦的新聞客戶端，采用的還是傳統媒體的辦法，即把自己的用戶定位為“精英人群”，殊不知作為互聯網媒體的新聞客戶端必須以龐大的用戶為基礎，而精英人群這種“高大上”的定位不僅不接地氣，而且也必然難以實現有效的市場化盈利。五是想以新聞方式來實現盈利。在新聞已經不是剛需的背景下，還想以“新聞”來實現自身的盈利基本就是“南柯一夢”，但是傳統媒體的這種路徑依賴又很難轉變。

（三）在中央廚房建設方面

2014年媒體融合提出之后，在相關部門和當地政府的支持下，各級各類傳統媒體紛紛大力建設類“中央廚房”的新媒體，典型代表有人民日報社的“中央廚房”，廣州日報報業集團的“中央編輯部”等。

（1）中央廚房的特點。中央廚房是對既有新聞生產流程的全面再造，其主要特征如下：首先，統籌協調。中央廚房協同報社其他采編部門，利用現有的系統條件和技術手段融合管理，統一指揮、把關。其次，全天滾動、一次采集。傳統媒體通過中央廚房可以實現24小時滾動發布新聞，可將前方記者隨時采訪回來的新聞原料進行加工處理。再次，多元呈現、全媒傳播。中央廚房能夠把采集到的內容實現文字、圖表、音頻、視頻等多種形式呈現，并在傳統媒體、網站、客戶端、微信、微博、今日頭條等所有的媒體端口進行發布。

（2）中央廚房的配套。首先，設立統一的領導機構，實現中央廚房的統一領導和組織。其次，完善相關部門。設立數據新聞部、音頻部和視頻部，并加強配套軟件系統的建設。再次，實現發布端口的統一，真正實現一次采集多次發布。

中央廚房存在的問題體現在兩點：一是只能提升采編效率，而不能探索出新盈利模式；二是不能嵌入傳統媒體的日常采編行為中，容易淪落為“中看不中用”的花架子。

五、體制改革取得一定進展

（一）成立新媒體集團

2014年7月1日，安徽新媒體集團掛牌成立，由安徽省委宣傳部主管、安徽省網宣辦業務指導、安徽日報報業集團出資并主辦的國有大型文化企業，旗下擁有“一網一報一端兩微”四大媒體。此后，湖北新媒體集團、江西新媒體集團、山東省互聯網傳媒集團、北京新媒體集團、大象融媒新媒體集團、大河網絡傳媒集團等紛紛成立。這種新媒體集團的成立雖然仍是行政主導的，但是有利于打破行業化分割，形成一定的合力。

（二）引進戰略投資者

第一財經、北京時間和封面都引入了戰略投資者。其中北京時間在體制上進行最大尺度的突破，北京新媒體集團與奇虎360合資成立了北京時間股份有限公司，其中奇虎360持股60%，且董事長由奇虎360派出。由于奇虎360控股，360開機助手、360瀏覽器等所有的新聞入口一律指向北京時間，360自己不再生產新聞，只有集團子公司支撐北京時間的原創內容。由于360巨大的流量，UV、PV已經超過了新浪、搜狐等四大門戶。此外，第一財經和封面新聞都引入了阿里巴巴的戰略投資。

六、到新三板掛牌

巨量的資金雖然不是媒體融合的充分條件卻是必要條件，這就需要打通直接融資通道，但是由于到主板或者創業板上市比較困難，傳統媒體創辦的互聯網媒體開始對接新三板。濟南日報報業集團旗下的舜網傳媒是到新三板掛牌的第一家新聞網站，然后大江傳媒、北國傳媒、荊楚網、北方網和東方網紛紛到新三板掛牌，未來將會有更多的新聞網站到新三板掛牌。

七、進一步推進媒體融合的對策

在當前“互聯網+”“大數據+”的時代背景下，傳統媒體面臨著短期內傳統業務收入快速下滑，而長期的互聯網媒體轉型難以實現有效的商業模式和盈利模式。“+互聯網”與單純的“互聯網+”等思路都難以實現有效的轉型，而只有“互聯網+跨界”的轉型思路才更為可行。即在長期內探索出有效的互聯網商業模式和盈利模式以實現營業收入的換“芯”，在中期內通過跨界建立起新的產業支柱以維持自身的正常運轉。“互聯網+跨界”的具體思路如下：

（一）按照互聯網規律，具備互聯網思維

首先，以互聯網尤其是移動互聯網媒體為主體。互聯網和大數據正在成為整個社會的底層架構和操作系統，自然也是傳媒業的底層架構和操作系統，傳統媒體唯有順應此趨勢，按照互聯網尤其是移動互聯網的規律和趨勢，在理念、形式、商業模式和盈利模式等方面進行徹底轉型，才能建立基于移動互聯網的新型主流媒體。

其次，建立起真正的互聯網思維。互聯網思維的核心是“用戶體驗為王”，即以用戶為導向，以體驗為核心。具體說來，一是互聯網轉型要從用戶需求或痛點出發，真正做到用戶在哪兒，就服務到哪兒，用戶需要什么，就提供什么。二是要樹立產品意識，即要為用戶提供能夠形成商業閉環的新產品。

（二）樹立起“信息服務為王”的新理念

在互聯網等新技術日新月異的時代大背景下，單純的內容提供已經難以形成商業閉環，“內容為王”的理念也已經難以適應新形勢的需要，亟須建立起涵蓋內容生產、傳播渠道、市場運營和管理信息服務全產業鏈的“信息服務為王”新理念，才能形成有效的商業閉環。

（三）建立起“信息+服務”的商業模式

在互聯網技術的推動下，傳媒業與通信業、IT業等其他產業高度融合成信息服務業，而由于傳統媒體“二次銷售”的商業模式坍塌，傳媒業難以成為獨立的產業，單純的內容版權銷售的商業模式難以維持正常運轉。傳統媒體的商業模式應轉變為“信息+服務”的商業模式，即通過免費的信息來吸引足夠數量的用戶，再通過服務的方式來實現自身的商業價值變現。

（四）建立起多元化的盈利模式

傳統媒體應轉變之前過度依賴于廣告的單一盈利模式，通過跨界等方式建立起多元化的盈利模式，即傳媒業的盈利模式從“廣告收入+發行收入”轉變為“廣告收入+發行收入+版權收入+電商收入+信息付費收入+其他產業收入”。

（五）基于自身優勢的增量改革

首先，清醒認識自身的優勢。跳出傳媒來看傳統媒體的優勢，其真正優勢毫無疑問在于政治優勢和當地線下優勢兩點。在政治優勢方面，傳統媒體作為黨的喉舌和工具，為黨的新聞事業做出了巨大的貢獻，在轉型的陣痛期，理應得到黨和政府的大力支持。尤其值得指出的是，區別于美國等西方發達國家，我國是典型的“大政府、小社會”，政府掌握著數量眾多的關鍵資源，傳統媒體應該充分利用政治優勢，積極拿到資金、稅收、土地等各類資源。在當地線下資源方面，傳統媒體經過幾十年的經營和沉淀，積累了豐富的用戶和廣告主，并和當地的各個社區和機構形成了良好的關系，關鍵是如何讓線下資源“活”起來，與線上資源有機互動、無縫對接。

其次，從自身實際出發。媒體融合沒有格式化的媒體融合思路，不同的傳統媒體都有自己的實際情況，包括外部市場環境、外部管理體制、出資人、經營收入、凈利潤、領導層能力、員工素質、團隊執行能力、是否上市等情況，只有適合自身的融合路徑才能獲得真金白銀。人民日報社、新華社、中央電視臺等中央級媒體和南方報業傳媒集團、四川日報報業集團、浙江日報報業集團存在重大區別，例如，現在走在全國融合前列的浙報傳媒的經驗和做法并不適合其他傳統媒體。

再次，變“存量改革”為增量改革思路。增量改革是相對于存量改革而言的，存量改革是對現有存量的徹底改革，但是由于現有存量涉及面廣，需要改革的利益太多、太復雜，基本上難以成功。在當前傳統媒體處于快速下滑的情況下，應盡可能采取“增量改革”思路，即以增量倒逼存量，以增量稀釋存量，具體可以采取用體制外思路發展互聯網以及新產業等措施。

[本文為作者主持的國家社科基金重點項目“新媒體環境下傳統媒體的轉型戰略研究”的階段性成果（項目批準號：13AXW006）]

（作者為國家行政學院社會和文化教研部高級經濟師，管理學博士）

編校：董方曉