基于集團辦學模式下學校規劃案例的啟示

羅小平

2015年11月8日至21日，廣州市第五期卓越小學校長培養對象第五跟崗組6位學員到江蘇南京成賢街小學和浙江杭州賣魚橋小學開展為期二周的跟崗學習。很幸運，此次省外跟崗的兩所學校都是集團辦學的學校。江蘇南京成賢街小學是南京市主城區、文化之區玄武區的一所“學區一體化” 集團辦學模式的領銜學校，浙江杭州賣魚橋小學是拱墅區的一所“教育集團”辦學模式的學校。兩所學校都是集團辦學非常成功的典范，都起到了“孵化器”強大的“孵化”功能，在短時間內使學校快速發展，為群眾提供大量的優質學位，真正解決了擇校問題，達成了教育均衡的目的。

基于集團辦學模式下，學校有何特質？規劃意義何在？規劃編制、實施過程可借鑒之處在哪？有何啟示？下面以浙江杭州賣魚橋小學教育集團為例來尋找答案。

透過《辦學思路》看規劃

從賣魚橋小學教育集團2013年辦學思路來看，該教育集團是緊密型的三校區二建制的教育集團結構，實行集團理事會的議事制。教育集團非常重視集團會議和信息交流，用文化引領，管理創新來保障集團化的發展。該校王校長說：“集團化辦學，用人性化管理是行不通的，一定要用制度來管理。”她的管理理念也體現在教育集團的辦學思路里。

在該教育集團辦學思路里，可以看出基于集團辦學下的規劃有以下幾個方面需要注意。

第一， 明晰管理架構和職責，建立健全監督機制。

第二， 強調集團章程與制度的重要性，將集團章程與制度作為集團的“統一身份認證”和文化基礎，強調制度管理。

第三， 加強校本課程建設，以課程建設實施實現文化引領。

第四， 創新學校管理模式，比如實行教育集團視導制，突顯集團化辦學的優勢。

第五，利用現代媒體實施教學管理，實現校區之間的均衡發展。比如，各校區的信息及時傳送至集團網站。

透過編制過程看規劃

賣魚橋小學教育集團規劃編制過程（2013）：1.經理事會研究決定，召開教育集團新一年工作思路研討會，確立主題；2.會前，分管校長召集部門成員討論新學期工作思路；3.頭腦風暴，與會人員對照自己的工作以及所發現的學校在文化建設、學科質量提高方面的問題，準備5～10分鐘以內的發言；4.各部門匯報并談新學期工作思路。

規劃是由下至上、由分再合而形成。先由各校區或分校討論、征集工作思路；再在集團理事會上各分校提出本校區面臨的問題及今后的工作思路來，集團理事會進行研討，集思廣益；最后形成集團新一年的工作思路。這種規劃的編制過程接地氣，能真正發現學校前階段工作中存在的問題。理事會在研討時確立主題，統一學校未來的發展方向。同時，理事會也尊重各分校的實際情況，在統一文化認同的基礎上，讓各分校走自己的特色發展之路。

透過執行過程看規劃

賣魚橋小學教育集團規劃執行過程（2013）：為了落實規劃，實施集團“內部視導制”， 集團理事會組織對各校區日常管理工作的視察、督促、指導。對各校區在課程實施、德育管理、教學管理、學生管理、設備使用等進行考核、評定，肯定成績，推廣好的經驗，指出缺點，提出改進意見。

透過規劃的執行過程來看，賣魚橋小學教育集團實施內部視導是受教育視導制度的啟發，將教育視導的概念移植到集團化學校的內部管理中，內部視導是基于集團化辦學后， 因管理標準不一而造成的管理效益低下的問題而實施的校本化的管理舉措，是學校領導與部門管理者，包括教師共同研究、共同改進學校工作的過程。

集團化辦學對促進教育均衡有現實意義，在實施過程中也會出現一些問題，實施內部視導制至少要解決以下幾個主要問題。

1. 集團化學校的扁平化管理，不再是純粹的操作層面，中層干部不僅要有較強的業務能力，更需要增強對學校文化的認同。如果缺少了對學校文化的認同，對制度的理解和執行就會多些剛性，缺少了文化的體現。

2. 學校管理需要制度，當制度不能完備時，需要隨時協調以彌補制度的缺陷和不足。集團化辦學，學校管理層的人員分布在不同校區，他們被賦予更多行政管理的職責的同時，也增加了協調的難度。因此，制度完備與否是能否有效提高辦學效益的關鍵。

3. 學校管理是一個不斷發現問題、不斷解決問題的過程，而及時發現問題則是有效管理的保證。集團化辦學在管理中最大的弊病在于管理問題的暴露是滯后的，這是由于管理半徑和層級造成的。

建立集團內部的視導制度，突破集團化辦學發展的瓶頸問題，促使集團各校區的均衡發展，不失為一種有效地推進集團化辦學學校自主發展的方法。

集團化辦學規劃的啟示意義

集團化辦學是學校發展的更高層次，學校規劃更要有前瞻性、科學性、可操作性。從賣魚橋小學教育集團的規劃學校發展思路來看，得到以下啟示。

1. 規劃集團化辦學學校必須自身強大。一所學校要發展到集團辦學，學校規劃目標定位要高要遠，要嚴要實，走內涵發展之路，有先進的教育管理理念，有完善的章程和制度，有師生認同的文化標識，有特色校本課程，有適應學生發展的課堂教學，逐步積淀深厚學校文化底蘊，形成了良好口碑的品牌學校，成為標桿學校。只有自身強大，才能起到孵化器的作用。

2. 集團化辦學規劃的實施要有政府行為作支撐。不管是南京成賢街小學也好，還是杭州賣魚橋小學，都經歷了名校并弱校、名校辦分校、學區一體化等路徑，才有今天強大的教育集團。

3. 集團化辦學規劃的執行必須有政府的政策支持。教師績效獎、教師培訓費、基建費、后勤服務費、校長獎勵基金、學生餐費補貼等各項經費的大量投入，需要政府的大力支持，為集團化辦學提供堅強的保障。基建、設施設備、飯堂、清潔、園林等后勤服務統一由區政府采購或招投標，一名后勤副校長跟進，校長基本不用花太多精力，校長的精力主要放在集團學校內部管理和教育教學上。

加上江浙兩省都出臺了《XX省基礎教育課程改革實施意見》以及《XX省綜合實踐活動課程綱要》，又為學校進行課程再造、課堂教學改革提供了綱領性文件，課改由自發行為變成了政府意志，學校校本課程的開發以及課堂教學的改革才真正得以落地生效。

最重要的是，政府把人事權下放到教育集團。教師統一由教育集團調配，集團內教師每年的調動頻繁，而且實行末位淘汰制。在龐大的教育集團內，唯有創新管理，才能打破以往教師人事制度一潭死水的狀況，激發出教師隊伍鮮活的動力。

4. 集團化辦學規劃的落實必須要有統一的制度管理。除了嚴格執行《教育集團會議制度和信息交流辦法》和《集團內部視導制》外，還要制定《教職工考核制度》。教師在月工作量都達到的情況下，實行校長基金獎勵（教師績效獎，而不是績效工資），主要用于教師超課時獎金、考勤、職務、值周、托管、早午餐、社團、期末成績、科研、各項獲獎等的考核。有了校長獎勵基金，再加上月考核、半年考核、年考核，對教師在校各項工作進行考核，才能真正調動教師的工作積極性。學生管理方面也是如此。

另外還有一個重要的制度就是《積分制》。集團對教職工的每一項考核，都進行打分。比如，課時量計分，語文課工作量為1.6，數學課為1.5，英語和科學為1.3，其他學科為1，社團長課為2，短課為0.8。所有考核所得的總分，作為評先評優、績效獎勵、晉職晉級、末位淘汰的唯一依據。

制度面前，人人平等。這樣一來，教職員工個個都很努力地工作，因為他們知道：今天工作不努力，明天努力找工作。

5. 集團化辦學規劃要有統一的辦學理念。集團內學校必須要有統一身份認證、文化標識。比如，賣魚橋的“光譜教育”，成賢街小學的“成人、成才、成賢”。

6. 集團化辦學在規劃時要設置嚴密的組織架構。比如，賣魚橋小學教育集團下設黨支部、理事會、教代會和集團家委會。四個部門職責分明，相互促進、相互監督。集團內的事情不是由某一個人說了算，而是集團董事會討論決定。真正實行了扁平化管理，各施其職，各履其責。

教育集團很重視黨支部工作的建設。集團內每個學校或校區都設有書記，校長不兼任書記，由黨支部領導工會和團支部工作，履行黨組織、工會和團支部的職責。教育集團只設一名正校長，集團內所有學校均由這位正校長做法人代表，各學校只設一名副校長，校區只設一名主任，集團理事會由正校長、各校副校長、集團辦公室主任組成，履行學校德育、教學、后勤管理及視導等職責。教代會、集團家委會參與教育集團重大事項的決策。各部門職責分明，監督機制健全，校長不僅不干預黨支部、工會、團支部、教代會、家委會的工作，而且支持這些部門的工作。只有真正地實行一體化管理，學校才能越來越強大。