農行臨海靈江支行對公業務轉型淺析

徐屹

摘 要：文章分析了農行靈江支行對公業務轉型存在的不足，提出了相應的對策建議。

關鍵詞：農行 對公業務 轉型 對策建議

中圖分類號：F830

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）04-189-01

營業網點作為商業銀行終端營銷服務平臺，是各項業務發展的重要依托，網點轉型是我行發展的重要趨勢。農行靈江支行通過網點轉型，為個人客戶提供了標準一致的服務體驗，降低了客戶等待時間，提高了客戶和員工的滿意度，提高了產品銷售能力。然而，與對私業務順利轉型相比，網點對公業務的轉型嚴重滯后。2014年11月1日，靈江支行的對私儲蓄為1.67億元，而對公儲蓄僅為126.76萬元，相差133倍，處于“一條腿走路”的嚴重失衡狀態。對公業務是農行利潤產生的主要途徑之一，但在人員配置、業務流程設計、資金支持、網點建設以及營銷策略等方面，對公業務方面的投入明顯不足。作為網點轉型的重要組成部分，網點對公業務相對弱化的趨勢嚴重阻礙了對公業務的進一步發展，給盈利能力造成巨大影響。

一、農行靈江支行對公轉型存在的不足

1.對公柜面人員配備相對不足。人員配備不足容易造成較多的兼職現象，從而加大了落實崗位制約的難度。在深化前后臺分離項目上線后，仍然還有大量的工作需要前臺柜面來完成，如單位開銷戶、企業網上銀行營銷、支付密碼器簽約等，造成網點對公人員緊張。另外，對公業務崗位的風險防控要求更為嚴格，如雙人驗印、印鑒卡需要分管等，在柜員崗位多數按綜合柜員崗位設置的情況下，對公復雜業務處理難以做到專業專注。同時，由于柜面人員更多地承擔著核算和風險防控壓力，懂結算產品、營銷和客戶關系管理的專門人員相對缺乏。此外，網點轉型對網點的崗位設置、人員配備、窗口設置等有非常剛性的要求。靈江作為人員相對較少的綜合性網點，每位員工基本上都被賦予了個人業務崗位或角色，對公柜員只好兼辦對私業務，而且靈江支行沒有設置低柜專門處理對公業務，所有對公業務均在貴賓窗口辦理，在業務繁忙時造成對公客戶及貴賓客戶的不滿。

2.對公業務流程亟需優化。在業務流程上，靈江對公業務一方面受人員、渠道等限制，網點只能在貴賓窗口設置對公業務，業務相對集中時，網點的對公客戶就會存在排隊現象；另一方面，對公業務需要授權或復核的業務環節較多，后臺集約化程度不夠，大大降低了業務處理速度，導致對公業務處理低效率，進一步引起貴賓客戶的不滿，當辦理一筆對公業務時，貴賓客戶不得不到普通窗口排隊辦理業務。

3.對私和對公客戶服務失衡。靈江支行無對公客戶經理，使對外拓展營銷能力弱化，專業化運作水平不高，影響了靈江支行整體營銷服務能力。由于對公業務只有對公柜員及內部主管知曉，對公客戶的疑難問題其他人無法解答，對公客戶只能在貴賓室排隊等候柜員詢問，造成柜臺的較大壓力，大大降低了柜員的業務辦理速度。

4.績效考核機制不完善。由于對公對私業務基本尚未分離，網點對公柜員定位、考核及管理存在問題。雖然對公柜員業務量相比對私柜員業務量較少，但對公業務相對復雜，一筆對公業務的處理時間遠大于一筆對私業務，然而在業務量的計算方法上兩者相同，影響了柜員的工作積極性。另外，柜員績效工資大部分來源于產品營銷，諸多個人業務產品實行了買單制和“誰營銷誰受益”的考核辦法，在很大程度上調動了全員營銷的積極性，由于個人客戶數量多，產品相對簡單，個人業務營銷經驗易于掌握和模仿，機會多、見效快，所以柜面人員營銷個人客戶積極性相對較高，柜面服務態度和質量也較好。相對而言，對公客戶數量少，營銷機會少，而產品相對復雜，營銷時間長、難度大、見效慢，并且對公業務營銷往往是綜合營銷的結果，在績效考核中不能立竿見影，買單績效受影響。

二、對公業務轉型的對策建議

1.網點對公業務崗位設置。網點對公對私業務相分離，設置專門的低柜并配備對公柜員，對公柜員不兼職對私業務。可將網點對公業務轉型后的崗位按照“營銷線”和“風險線”兩個條線設置為“三崗位一角色”，“三崗位”即：運營主管、對公客戶經理、對公柜員：“一角色”即大堂經理。運營主管負責日常授權監督，強化網點的流程控制，對操作風險進行控制和監督；負責輔導培訓對公柜員業務知識和操作技能，提高柜員標準化服務水平。對公客戶經理主要負責對公產品的宣傳、咨詢、銷售和售后服務工作。對公柜員是對公柜面業務核算和操作的具體實施者。大堂經理其重要作用主要表現在建立和維護客戶關系上，如接待引導客戶、解答客戶咨詢、引導客戶填單、處理客戶不滿等。

2.對公網點業務流程優化。對對公柜面業務流程應進行全面梳理，整合業務環節，，以提高柜面業務處理效率。如區分現金交易與非現金交易、需當場辦理業務與非當場辦理的業務，對于不需客戶當場確認并取走回單的業務，可以先進行業務受理，以提高柜面處理效率，減少柜面客戶等待時間。此外，網點還應梳理需要換人復核及主管授權的業務種類，在風險可控的前提下盡可能縮減復核及授權業務范圍。網點要加強支付密碼的推廣力度，盡可能減少結算業務付款依據核對時間；另一方面網點要改進電子驗印系統，改進“雙人驗印”流程。

3.加強對公業務的培訓輔導。運營主管負責對公業務知識的培訓，不僅僅是對柜員的操作培訓，還包括對公產品的營銷，做到每位員工都了解最基礎的對公業務，在面對客戶的提問時略知一二。對于大堂經理及客戶經理進行單獨培訓，使得大堂經理能獨立引導客戶填單，客戶經理及時全面的營銷對公產品，大大減少對公柜面的壓力，提高柜員標準化服務水平。

4.完善績效考評機制。改進業務量計算方法，增加對公業務的業務量，提高柜員的積極性；改進核算差錯考核制度，對于業務量較少的對公柜員單獨進行考核，與對私柜員考核相分離，使得對公對私柜員考核不處于同一平臺；加強對公產品買單制建設，積極推行“誰營銷誰受益”的考核辦法，對于營銷時間長、難度大、見效慢的對公產品加大獎勵，大大提高員工營銷的積極性。

參考文獻：

[1] 楊曉燕.論我國網上銀行的現狀及其監管[J].財經界，2006（1）

[2] 王麗杰.商業銀行理財產品比較分析[J].財會通訊，2009（5）

（作者單位：農行浙江省臨海市支行 浙江臨海 317000）

（責編：李雪）