高效人力資源管理對組織績效的影響

文翩

摘 要：人力資源管理工作是每個高校必不可或缺的一部分，是組織績效的主要影響因素。人力資源管理與組織績效的關系是否協調直接關系到高校的教育質量，而教育質量又是高校的生命。本文著重闡述了人力資源管理和組織績效的概念以及人力資源管理對組織績效的影響，最后提出了幾點建議。

關鍵詞：高校；人力資源管理；組織績效

隨著國民經濟高速發展，我國現已處于“新常態”，各種矛盾日益凸顯。在新的歷史條件下，高校也面臨著重大結構調整。高校作為社會活動的一個行為主體，其人力資源管理的優化對其組織績效有著深遠的影響。盡管高校已經逐漸認識到人力資源管理的提高對組織績效的影響，但其認識具有片面性，還只是停留在傳統的人事管理層面上，還沒有將其提升到學校未來發展的地位上來。本文主要研究闡述兩者的概念及其相關性，著重分析兩者的相互影響。

一、人力資源管理概念

資源是創造人類社會財富的源泉，從經濟學角度看可分為自然資源和社會資源兩大類。社會資源包括人力資源、信息資源和經過勞動創造的各種物質財富。其中人力資源是生產活動中最活躍的因素，被稱為第一資源。人力資源是指具有智力勞動和體力勞動能力，并且能推動社會和經濟發展的人員總和，它包括數量和質量兩個方面。人力資源的數量是指勞動行為主體的總數；人力資源的質量是指人力資源所具有的體力、智力、知識和技能水平，以及勞動者的勞動態度。人力資源的質量對人力資源數量具有較強的替代性，而人力資源數量對質量的替代作用較差。人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，這是對量的管理，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其長，事得其人，人事相宜，以實現組織目標，這是對質的管理。

二、組織績效的概念

績效（Performance）的英文解釋是“執行、履行、表現、業績”。

從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎之上，但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。

從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。這種對等承諾關系實質上是一種等價的交換關系。而這種等價交換的關系，就體現了勞動力作為商品，在組織中實現績效的產出。

以社會學角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色分工承擔他的那一份責任。社會運行發展，需要每一個人提供出自己的力量支撐和績效產出。在社會中生存的每一個人同時也受惠于其他人的績效貢獻。因此，高績效地完成工作應當是每個社會成員義不容辭的事情。

從不同學科的視角研究，對于組織績效的解釋是不同的。Kast和Rosenzweug（1985）認為組織績效應包括組織效能、組織效率和組織成員的滿足程度。這一看法較廣泛，從目標達成、效率提升、成員滿足三個觀點來加以闡述。

三、高校人力資源管理現狀分析

1.高校戰略規劃與人力資源規劃不符。基于戰略的人力資源規劃是以學校總體發展戰略和目標為指導，按照學科建設目標的要求，分析本校現有人力資源的素質、年齡與性別結構、學緣、學歷與職稱結構以及創新型學術團隊等因素，預測高校發展環境的變化及人力資源供給與需求狀況，制定相應的人力資源規劃，包括短期、中期、長期規劃。高校人力資源規劃是高校戰略規劃的一個子規劃，它是高校戰略規劃的中心內容，是實現學校戰略目標的重要保證，是保障高校可持續性發展的重要手段。但是，在當前實際中，雖然各個高校組織結構都大致比較完善，其實在實際的運作中依然存在著諸多不足。例如人力資源規劃不具備科學性、合理性，直接違背了高校的戰略目標；在實際的執行過程中，人力資源規劃實施和執行力度不夠，缺乏對人力資源規劃實施的評估和監控；高校制定的人力資源規劃不能科學地預見未來發展變化的情況，不具備前瞻性。

2.高校人員招聘現狀。人員招聘是高校獲取人力資源的過程，是指高校根據學校發展戰略和人力資源規劃的要求，通過各種渠道和方法選取有價值的教職員工的過程。人員招聘的最終目的就是實現高校內部的“工作與人的匹配”，從而保證個人績效水平，進而使高校目標達成。高校人員招聘也存在許多不足：高校人才招聘不具有針對性；在高校在人才招聘方面，存在近親招聘的人才；由于評價系統的不完善，使得招聘工作不具有相對的公開性。

3.高校人力資源培訓現狀。培訓是指組織為了實現組織的戰略和目標，為了改善教職員工的工作態度、工作行為、工作績效或者更新知識和改進工作方法的有計劃、有組織的各種努力。培訓一方面可以加速高校教學隊伍的建設，促進教師基本業務素質的提高，另一方面，有效的培訓也有利于實現高校的戰略目標。當前，我國大部分高校在進行人力資源培訓時，都選擇各個專業的骨干教師來培訓，同時由于受到資金、時間等諸多方面因素的影響，在一部分學校中，僅僅擁有學生人數較多院系的專業教師才能得到培訓機會。這種差別的培訓對待不僅不利于教師隊伍建設水平的整體提高，而且也不利于教師隊伍的團結。同時在人力資源培訓的過程中，無論是在形式還是層次方面都顯現出極大的不足，對高校教師的培訓，更應該突出深入、廣泛的知識結構與體系。

四、對策與建議

1.建立健全激勵機制。首先， 高校應該根據學校和教師的實際情況建立科學、合理的晉升制度， 讓晉升制度成為教師進步的動力， 提高教師的工作積極性， 進而留住優秀的教師人才。其次， 高校應該完善薪酬分配的制度， 具體而言， 高校可以把學校員工的能力和薪酬結合在一起， 這樣有利于提高學校各類員工的工作積極性，激勵員工提高個人的績效， 進而提高高校的整體績效。最后，高校應該加強員工的培訓， 一方面， 高校要讓那些態度認真，但能力有限的員工能夠接受系統的培訓， 提高其工作技能和綜合素質。另一方面高校應該讓那些有前途的教師有機會參與高次的培訓， 提高其專業水平， 進而提高整個高校的教學和科研質量。

2.加強教師的精神激勵。高校有很多高級的知識分子， 高校應該準確了解教師作為高級知識分子的精神需求， 在人力資源管理的過程中， 高校既要滿足教師對晉升、薪酬、培訓的需求， 更應該滿足其精神需求， 讓教師感受到自己的勞動成果被尊重， 提高教師的成就感，進而讓教師全身心投人到教育事業中， 為我國的高等教育事業奉獻自己的力量， 促進我國高等教育事業的發展。

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